Narcizmus je aj medzi laickou verejnosťou celkom populárna osobnostná črta, ktorá sa vyznačuje prehnaným obdivom k sebe samému, pocitom nadradenosti a nároku na špeciálne zaobchádzanie, nedostatkom empatie ako aj ochotou využívať iných pre vlastné ciele. Vedúce funkcie priťahujú narcistických ľudí ako svetlo sviečky nočné motýle, nakoľko títo veria vo svoju prirodzenú vyššiu hodnotu a predurčenosť riadiť ostatných a byť nimi nasledovaní. Manažérske funkcie sa tak pre nich stávajú ihriskom, kde môžu demonštrovať svoju úžasnosť získať obdiv a moc a nasýtiť si tak svoje významné potreby. No aké sú dôsledky narcistického vedenia pre organizácie a spoločnosť?
Zmena je jedným z „buzzwords“ súčasného života, menia sa technológie, procedúry, firemné kultúry aj perspektívy. V kurze sú ľudia, ktorí zmeny dokážu vymyslieť aj implementovať (nie nutne vždy jedno aj druhé), preferovaný štýl riadenia súčasnosti sa volá transformačný. Transformačný líder je ten, ktorý vyzýva status quo, poskytuje víziu sľubnej budúcnosti a motivuje a inšpiruje svojich nasledovníkov, aby sa pripojili k hľadaniu lepšieho sveta. Transformačný líder vytvára zmysel, ktorý umožňuje nasledovníkom identifikovať sa s ním a internalizovať jeho víziu. Výsledkom je snaha dosiahnuť niečo nové a lepšie, ak sa to podarí, má transformačný líder status hrdinu.
Protipólom transformačného riadenia je riadenie transakčné, ktoré môžeme zjednodušene vnímať ako riadenie sústredené na operatívne záležitosti. Ako alternatíva existuje aj riadenie laisez-faire, ktoré znamená, že manažér necháva podriadených na pokoji (čo je mimochodom aj podľa Jordana Petersona tá najzákladnejšia ľudská potreba). Ale o tom niekedy nabudúce.
Vzťah narcizmu a transformačného riadenia
Tieto dva koncepty majú k sebe prirodzene blízko. Transformačné vedenie je štýl vedenia, ktorý sa vyznačuje inšpiráciou, motiváciou a podporou zamestnancov, aby dosiahli spoločné ciele a zlepšili svoj výkon. Transformační lídri sú charizmatickí, vizionárski a inovatívni. Majú schopnosť ovplyvňovať ľudí na emocionálnej úrovni a vytvárať pozitívnu zmenu. Za celých vyše 40 rokov čo sa skúma, je jednou z opakovaných otázok, či je možné za transformačných lídrov považovať aj ľudí ako Hitler, Stalin, Osama bin Ládin, ktorí síce zmeny uskutočňovali, ale tieto neboli v súlade s cieľmi spoločnosti a s ich osobnosťami tiež nebolo všetko úplne v poriadku. Práve oni sú najvypuklejším stelesnením skutočnosti, že vízie, presvedčivosť a charizma sú schopné nasmerovať nasledovníkov aj k menej ušľachtilým či vyslovene nebezpečným alebo škodlivým cieľom.
Narcizmus je možné chápať ako prehnané vystupňovanie v zásade prospešných tendencií, ktorými sú zdravá dôvera vo vlastné sily, optimistické a pozitívne myslenie. Ak tieto nie sú korigované realistickým pohľadom na seba, k čomu napríklad často navádza motivačná literatúra, ľahko sa z nich stane osobnostná črta, ktorá sa prejavuje nadmerným záujmom o seba, svoje potreby a svoje úspechy, sklonom vnímať a zdôrazňovať vlastnú výnimočnosť. Okolie u narcistických ľudí vníma nielen ich sebavedomie, ale aj zväčšené ego, nedostatok empatie a potrebu byť obdivovaní a uznávaní, v rovine správania najčastejšie viditeľné ako v častosti aj intenzite prehnanú sebaprezentáciu, chvastúnstvo, potrebu výnimočného zaobchádzania. Nadmerný narcizmus je považovaný za patologický stav, ktorý môže mať negatívny vplyv na vzťahy, prácu a spoločnosť. Existujú rôzne typy narcizmu, ale v tomto článku budeme písať najmä o tzv. grandióznom narcizme, ktorý je charakterizovaný vysokou sebadôverou, pocitom nadradenosti a nároku, nadhodnotením seba, grandióznosťou, ochotou využívať iných pre svoje ciele a nepriateľstvom a agresivitou pri ohrození tohto ich mentálneho sveta kýmkoľvek iným.
Aký je teda vzťah medzi narcizmom a transformačným vedením? Je možné byť narcistickým a zároveň transformačným lídrom? A ak áno, aké sú výhody a nevýhody takého spojenia?
Mnohí lídri, ktorých považujeme (a ktorí sami seba považujú) za transformačných, môžu byť v skutočnosti narcistickí. To znamená, že majú niektoré spoločné vlastnosti s transformačnými lídrami, ako je schopnosť poskytnúť jasnú víziu budúcnosti, mobilizovať podporu prostredníctvom svojich slov a činov a inšpirovať svojich nasledovníkov k prekročeniu vlastných záujmov a sledovaniu kolektívneho cieľa. Avšak, na rozdiel od skutočných transformačných lídrov, ktorí sa riadia etikou a hodnotami, narcistickí lídri sa riadia svojím egom a sebeckými záujmami. Ich motiváciou nie je dobro spoločnosti alebo organizácie, ale ich vlastná sláva a moc. Takíto lídri sa v manažérskej literatúre zvyknú nazývať pseudo-transformačnými lídrami – v skutočnosti je narcizmus jedným z najdôležitejších kritérií oddeľujúcich ich od tých naozaj transformačných. Príklady poznáme z rôznych častí spektra domácej aj zahraničnej politiky, môžu nimi byť ale aj známi manažérski či technologickí lídri, v medzinárodnej literatúre sa v poslednom období najčastejšie spomínajú Adam Neuman, Steve Jobs, Eleanor Holmesová, či Donald Trump.
Steve Jobs je často popisovaný ako prototyp transformačného vodcu, ale jeho životopisec Walter Isaacson vykresľuje, ako Jobs ponižoval ostatných, bol impulzívny, pripisoval si zásluhy za prácu iných, klamal a veril, že pravidlá pre iných na neho neplatili – a dokonca bežne parkoval na parkovacích miestach pre telesne postihnutých. Jobsova priateľka sa po prečítaní o narcistickej poruche osobnosti zhodnotila, že naňho sa tieto kritériá dokonale vzťahujú. Donald Trump o sebe opakovane vyhlasuje že je a vždy aj bol úspešný vo všetkom čo robil, napriek tisícom súdnych procesov a osobnému bankrotu. Taktiež o sebe vyhlásil že je „pokornejší, než vôbec dokážete pochopiť“, potvrdzujúc tak známy fakt, že u narcistických lídrov musí byť naj všetko, dokonca aj trpaslík alebo depresia.
Pseudo-transformační lídri môžu mať nielen pozitívny, ale aj negatívny až zhubný dopad na organizácie a spoločnosť. Sú výborní v tom, že sa dokážu objaviť ako nádejní lídri, s účinnosťou vedenia to však už býva poslabšie. Na jednej strane môžu byť efektívni v situáciách, ktoré vyžadujú rýchle rozhodovanie, riešenie problémov a inovácie. Môžu tiež prilákať nasledovníkov svojou extraverziou, sebaprezentáciou a ochotou vyzvať status quo, najmä v časoch neistoty a krízy. Na druhej strane môžu byť deštruktívni, pretože sú sebeckí, manipulatívni, neschopní pripustiť si, že by nemuseli mať pravdu, často aj nedôveryhodní a neetickí. Hoci tak môžu navonok pôsobiť, nemajú záujem o rozvoj a blaho svojich podriadených, ale len o svoju prestíž, reputáciu, slávu a moc, práve ich budovanie a následná obrana je to čo ich zaujíma najviac. Takíto lídri môžu spôsobovať frustráciu, demotiváciu a konflikty v tíme. Môžu tiež podstupovať nadmerné riziká, využívať iných pre svoje ciele, podvádzať a klamať pre svoj prospech a byť nepriateľskí a agresívni voči tým, ktorí ich ohrozujú- toto všetko sa môže diať aj spôsobom ktorý je na povrchu kultivovaný a formálne prívetivý, ale v skutočnosti neústupčivý až krutý. Tieto správania môžu viesť k vážnym porušeniam etiky a ohroziť organizácie či priviesť ich až ku krachu. Jedným zo znakov, na základe ktorých je možné poznať nimi riadené organizácie je tzv. „hlasovanie nohami“. V organizáciách kde je tento typ ľudí na čele, rýchlo vzrastá práceneschopnosť, využívanie rôznych druhov pracovného voľna, redukovanie pracovných úväzkov, odchody na materské, rodičovské dovolenky aj predčasné dôchodky, v neposlednom rade aj bežná fluktuácia.
Aké sú dôsledky narcistického vedenia pre organizácie?
- Narcistickí lídri sú nadmerne sebavedomí a riskujúci. Veria, že sú inteligentnejší a schopnejší ako ostatní a ignorujú rady odborníkov či skúsenejších. Tým podliehajú ilúzii kontroly a robia neuvážené rozhodnutia, ktoré môžu nakoniec k neúspechu alebo katastrofe. Narcistickí manažéri vyhľadávajú vedúce pozície, aby dokázali svoju nadradenosť a získali obdiv ostatných, bez ohľadu na to, že ich sebavedomie nemá žiadny súvis s ich kompetenciou či kvalitou úsudkov. Vedúce pozície sú prirodzeným miestom kde by podľa seba mali existovať, sú si istí, že svet by bol oveľa lepším miestom, keby mu vládli oni.
- Sú taktiež manipulatívni a nedostatočne investujú do rozvoja a motivácie svojich podriadených. Vytvárajú kultúru, ktorá je napriek formálnym proklamáciám slabá v spolupráci a dôvere. Svojich podriadených považujú za nástroje na dosiahnutie vlastných cieľov a trestajú ich za kritiku alebo nesúhlas. Tým znižujú spokojnosť, lojalitu a výkonnosť zamestnancov.
- Samostatným problémom je, že narcisi vyhľadávajú vedúce úlohy, sú zbehlí v sebapropagácii a technológii udržiavania moci. Vďaka tomu často dosahujú vyššie pozície a zarábajú viac. A keďže im chýbajú pocity viny a majú slabšie vzťahové potreby, sú ochotnejší manipulovať s ostatnými, čo ich robí efektívnymi v organizačnej politike. Keďže chcú mať kontrolu výhradne vo svojich rukách a sú vnímaví na lichôtky, majú tendenciu najímať a povyšovať takých zamestnancov, ktorí môžu byť menej skúsení alebo kompetentní, ale ktorí budú lojálni, pričom lojalitu často uprednostňujú pred aj odbornosťou.
- Narcistickí manažéri sú nepriateľskí a agresívni voči tým, ktorí im konkurujú alebo ich ohrozujú. Snažia sa potlačiť alebo zdiskreditovať svojich oponentov a bránia sa zodpovednosti za svoje chyby. Tým vyvolávajú konflikty, nepriateľstvo a odpor v rámci i mimo organizácie.
- Veľmi často tiež prichádza k tomu, že podriadení pracujúci pre narcistických lídrov rýchlo prichádzajú o ilúzie a následne sú viac frustrovaní a vystresovaní, ako aj menej spokojní a menej oddaní svojej organizácii
Ako sa vyhnúť narcistickým lídrom alebo zmierniť ich negatívny vplyv?
Jednou z možností je vytvoriť organizáciu s kultúrou, ktorá oceňuje tímovú prácu a integritu viac ako individuálny úspech za každú cenu. Takáto kultúra je menej príťažlivá pre narcisov, ktorí hľadajú príležitosti na ukázanie svojej nadradenosti a získanie obdivu. Ďalším odporúčaním je rozlíšiť medzi skutočnými transformačnými lídrami a ich narcistickými imitátormi v procese výberu. To znamená, že je potrebné zhromaždiť informácie nielen od kandidátov samotných, ale aj od ich predchádzajúcich kolegov a podriadených, ktorí môžu poskytnúť nie nutne pravdivé ale na dlhodobej skúsenosti založené hodnotenie ich osobnosti, správania a výkonu. Pri overovaní referencií je vhodné sa zamerať na to, ako kandidáti rozvíjali iných ľudí, ako sa správali ako členovia tímu, ako sa delili o úspech s inými, ako reagovali na negatívnu spätnú väzbu a ako riešili eticky nejasné situácie. Posledným odporúčaním je monitorovať a hodnotiť narcistických lídrov na základe 360-stupňových spätných väzieb od rôznych zdrojov, najmä od podriadených a spolupracovníkov na rovnakej úrovni. Tieto spätné väzby by mali byť pravidelne vyhodnocované a spojené s odmeňovaním a povýšením lídrov.
Prevencia je aj v tomto prípade lepšia, než riešenie následkov. Ak už narcis na svojom vedúcom mieste raz sedí a transformuje, veľmi ťažko sa nájde sila, ktorá ho odtiaľ dostane. On sa totiž neustále utvrdzuje v presvedčení, že je neomylný a všetko robí správne, nejakí pätolízači čo by mu/jej to prisvedčovali sa k tomu vždy dokážu nájsť. Sú známe prípady, kedy demontáž narcistických lídrov bola tvrdým orieškom aj pre najvrcholovejšie vedenia zahraničných centrál slovenských aj českých spoločností, najmä Škandinávci z toho boli vyslovene šokovaní…
Autori nižšie citovaného článku z ktorého vychádzajú tieto riadky píšu: „Až kým nezačneme rozlišovať medzi narcistickými lídrami, ktorí vidia spoločnosti ako prostriedok na dosiahnutie svojich cieľov, a transformačnými lídrami, ktorí vidia seba ako prostriedok na dosiahnuť ciele spoločnosti, budeme mať lepšiu šancu na vytvorenie zdravých a prosperujúcich organizácií a spoločnosti.“ To je možno skvelý podnet na zváženie aj v nadchádzajúcich voľbách, ale aj pri obsadzovaní manažérskych pozícií.
Voľne podľa:
O’Reilly, C. A., & Chatman, J. A. (2020). Transformational Leader or Narcissist? How Grandiose Narcissists Can Create and Destroy Organizations and Institutions. California Management Review, 62(3), 5–27. https://doi.org/10.1177/0008125620914989
.