Posledné roky priniesli do podnikového sveta nový fenomén, ktorý už názvom naznačuje radikálnu zmenu – great unbossing (= doslovne „veľké odšéfovanie“). Tento fenomén systematického odstraňovania stredného manažmentu prichádza z USA, ale postupne začína meniť tvár organizácií po celom svete – a zasahuje aj slovenské zastúpenia globálnych organizácií. Spoločnosti ako UPS, Citigroup či Novartis eliminujú tisíce manažérskych pozícií, pričom sa sústreďujú na vytvorenie plochých, málo-úrovňových organizačných štruktúr a zvýšenie autonómie zamestnancov. Novým „buzzword-om“ sa tak ukazuje byť samoriadenie, či už na úrovni jednotlivých zamestnancov, alebo v tímoch.
Tento trend, charakteristický systematickým odstraňovaním stredného manažmentu a splošťovaním organizačných štruktúr, nie je izolovanou anomáliou. Je to priama reakcia na konvergenciu troch masívnych síl: bezprecedentného tlaku na ekonomickú efektivitu v post-pandemickej ére, nástupu generatívnej umelej inteligencie, ktorá preberá kontrolné a koordinačné funkcie, a radikálnej zmeny v psychológii práce nastupujúcej Generácie Z, pre ktorú stať sa manažérom nie je nič príťažlivé. Pre strednú Európu však táto zmena predstavuje špecifické výzvy, ktoré vyplývajú z našej kultúrnej dedičnosti a ekonomického kontextu.
Čo je great unbossing a odkiaľ sa vzal
Great unbossing reprezentuje systematické odstraňovanie alebo výrazné redukovanie vrstiev stredného manažmentu s cieľom vytvoriť plochejšie organizačné hierarchie. Nie je to však len o rušení pozícií – ide o komplexnú transformáciu smerom k autonómnejším tímom, kde zamestnanci získavajú väčšiu rozhodovaciu právomoc a priamy prístup k vrcholovému vedeniu.
Tento fenomén má svoje korene v ekonomických tlakoch, technologických pokrokoch a generačných zmenách. Pandémia COVID-19 ukázala, že organizácie dokážu fungovať efektívne aj bez rozsiahleho manažérskeho aparátu. Kľúčové štatistiky sú alarmujúce: podiel stredného manažmentu na celkovom prepúšťaní globálne stúpol z 20 % v roku 2018 na viac ako 30 % v roku 2023, pričom v rokoch 2024 a 2025 tento trend ešte zrýchlil.
Tradičná rola stredného manažéra bola definovaná tromi hlavnými činnosťami: zber a distribúcia informácií, kontrola plnenia úloh a alokácia zdrojov. V roku 2025 sú všetky tri tieto funkcie pod masívnym tlakom automatizácie. Informačná asymetria zmizla vďaka moderným podnikovým systémom a dashboardom. Algoritmické riadenie pomocou AI dnes dokáže optimalizovať zmeny, schvaľovať dovolenky či dokonca prideľovať úlohy efektívnejšie než človek. A v prostredí vysokej inflácie a drahého kapitálu sa stredný manažment stal pre mnohé firmy príliš drahým luxusom.
Fenomén Conscious Unbossing a Generácia Z
Generácia Z zohráva v tomto trende kľúčovú úlohu. Až 52–54 % mladých profesionálov aktívne odmieta pozície stredného manažmentu, pretože ich vnímajú ako vysoko stresové, s minimálnymi odmenami. Jav označovaný ako conscious unbossing mení tradičné predstavy o kariérnom postupe.
Tento postoj je racionálnou reakciou na pozorovanú realitu. Mladí ľudia videli svojich rodičov alebo starších kolegov vyhorieť v sendvičových pozíciách, kde mali zodpovednosť za výsledky, ale minimálnu právomoc meniť veci. Pre Generáciu Z je prioritou duševné zdravie, work-life balance a zmysluplnosť práce, čo sú atribúty, ktoré v tradičnom strednom manažmente často absentujú.
Prieskumy zo Spojeného kráľovstva a USA z rokov 2024 a 2025 prinášajú tieto štatistiky:
| Ukazovateľ | Hodnota súhlasu | Interpretácia |
| Odmietanie manažérskej roly | 52–54 % | Viac ako polovica nechce riadiť ľudí |
| Preferencia expertnej dráhy | 72 % | Uprednostňujú rozvoj vlastných zručností |
| Vnímanie stresu | 69 % | Manažment = vysoký stres, nízka odmena |
| Preceňovanie hodnoty manažmentu staršími | 63 % | Cítia, že seniori preceňujú manažment |
Súčasný stav v USA a vo svete
Americký trh práce zažíva skutočnú revolúciu. Citigroup znižuje počet manažérskych vrstiev z 13 na 8, pričom plánuje zrušiť 20 000 pozícií do roku 2026. Amazon sa zameriava na zvýšenie pomeru tzv. individuálnych prispievateľov k manažérom.
Najzreteľnejším príkladom je zrejme firma Novartis pod vedením CEO Vasanta Narasimhana. Spoločnosť implementovala program Unbossed Leadership Experience pre 300 najvyšších lídrov a plánuje rozšíriť tento model na 20 000 zamestnancov do roku 2027. Výsledky sú pozoruhodné: 132% vyššia pravdepodobnosť vnútorných kariérnych presunov a 67% nárast medziodborových projektových zadaní. Filozofia Unbossed v ich podaní neznamená anarchiu, ale zmenu roly lídra na tzv. servant leader (slúžiaci líder) – líder nemá rozkazovať, ale odstraňovať prekážky a vytvárať prostredie, kde môžu tímy excelovať.
Bayer: Radikálny experiment Dynamic Shared Ownership
Nemecký farmaceutický a agrochemický gigant Bayer sa pod vedením CEO Billa Andersona pustil do jedného z najodvážnejších experimentov v histórii korporátneho riadenia. Model nazvaný Dynamic Shared Ownership (DSO) nie je len o prepúšťaní, ale o totálnej zmene operačného systému firmy.
Implementácia a výsledky (2024–2025)
- Cieľ: Odstrániť byrokraciu a zrýchliť rozhodovanie. Bayer identifikoval, že v starej štruktúre bolo medzi zákazníkom a CEO až 12 úrovní riadenia. Cieľom DSO je tieto vrstvy drasticky redukovať.
- Redukcia manažmentu: Do polovice roka 2025 Bayer znížil počet manažérskych pozícií približne o 50 %. Celkovo bolo v rámci transformácie zrušených alebo ovplyvnených približne 12 000 pracovných miest.
- 90-dňové cykly: Namiesto rigidných ročných plánov prešli tímy na 90-dňové cykly, ktoré im umožňujú rýchlo reagovať na trhové zmeny a presúvať zdroje tam, kde sú potrebné, bez zdĺhavého schvaľovania zhora.
- Finančný dopad: Cieľom je dosiahnuť trvalé ročné úspory vo výške 2 miliárd eur od roku 2026.
Kritický pohľad: Nie všetci zamestnanci prijímajú zmeny s nadšením. Objavujú sa obavy zo straty mentoringu, chaosu v rozhodovaní a zvýšeného tlaku na výkon bez adekvátnej podpory, čo je častým vedľajším efektom rýchleho splošťovania.
UPS: Brutálna efektivita a automatizácia
Najtvrdšou ukážkou unbossingu je prípad logistického giganta UPS. Tu nejde o kultúrny experiment, ale o chladnú kalkuláciu v boji o prežitie.
Dáta o prepúšťaní v roku 2025:
- Masívna redukcia: V roku 2025 UPS oznámilo, že „odšéfovanie“ nabralo masívne rozmery. Celkovo bolo v priebehu roka zrušených 48 000 pracovných miest. Z tohto počtu tvorilo približne 14 000 pozícií manažment a administratívu, zatiaľ čo zvyšných 34 000 boli prevádzkové pozície.
- Dôvody: Kľúčovým faktorom je pokles objemov prepravy (čiastočne spôsobený stratou biznisu od Amazonu) a nárast mzdových nákladov po novej dohode s odbormi Teamsters. UPS preto nahrádza manažérov technológiami, ktoré dokážu automaticky plánovať trasy a riadiť logistické toky.
- Úspory: Očakávaná úspora nákladov v roku 2025 sa pohybuje na úrovni 3,5 miliardy dolárov.
V európskom kontexte vidíme okrem Bayeru aj holandskú zdravotnícku organizáciu Buurtzorg s 15 000 sestrami, ktorá funguje úplne bez stredného manažmentu, pričom dosahuje náklady na pacienta o 38% nižšie ako je národný priemer. Režijné náklady tvoria len 8% oproti národnému priemeru 25%.
Slovenský a český kontext: Špecifiká regiónu
Pre krajiny strednej Európy predstavuje great unbossing špecifické výzvy. Zatiaľ existuje minimum správ o adopcii tohto trendu v regióne zahŕňajúcom Slovensko, Česko, Poľsko, Maďarsko, Slovinsko a Rakúsko.
Najväčšiu prekážku tvoria kultúrne faktory. Podľa Hofstedeho kultúrnych dimenzií vykazujú stredoeurópske krajiny vyšší power distance index oproti západnej Európe. To znamená hlboko zakorenené očakávanie jasných autoritatívnych štruktúr. Slovensko sa nachádza na extrémnej pozícii s najvyšším power distance indexom spomedzi krajín V4.
Organizačnú kultúru dodnes formuje post-socialistické dedičstvo. Inštitucionálna pamäť na centralizované riadenie, byrokraciu a kolektívnu zodpovednosť vytvára preferenciu pre hierarchické štruktúry. Zamestnanci sú často socializovaní v systéme, kde šéf má vždy pravdu a rozhodnutia prichádzajú zhora. Prechod na samoriadenie vyvoláva u mnohých neistotu a úzkosť. Generačné rozdiely sú veľmi výrazné – starší manažéri sa cítia komfortnejšie v tradičných hierarchiách, zatiaľ čo mladšia generácia postupne prijíma flexibilnejšie prístupy.
Štruktúra ekonomiky: Slovensko je dielňou Európy. Automobilový priemysel (VW, Kia, Stellantis, JLR) a ťažký priemysel (U.S. Steel) vyžadujú precíznu koordináciu a dodržiavanie procesov, čo historicky favorizuje hierarchické riadenie. V týchto sektoroch je unbossing často vnímaný ako riziko pre kvalitu a bezpečnosť.
Legislatívne prostredie pridáva ďalšie komplikácie. Silný vplyv kolektívneho vyjednávania, rozsiahle ochrany zamestnancov a komplexné byrokratické procedúry sťažujú radikálne organizačné zmeny. V Česku kolektívne zmluvy pokrývajú 45% zamestnancov. Slovenský trh práce v roku 2025 bojuje s akútnym nedostatkom kvalifikovaných ľudí, čo dáva zamestnancom do rúk silné karty pri vyjednávaní o podmienkach a flexibilite.
Ostrovy pozitívnej deviácie: Lokálni priekopníci
Hoci masový unbossing v štýle UPS u nás zatiaľ nevidíme, existujú firmy, ktoré princípy plochej štruktúry a samoriadenia úspešne implementujú.
- Applifting (Česko) – tyrkysová organizácia: České vývojárske štúdio je jedným z najvýraznejších príkladov tzv. tyrkysovej organizácie v regióne. Firma nemá klasických manažérov. Funguje na princípe samoriadenia a fluidných tímov. Zamestnanci majú role, nie fixné funkcie. Používajú tzv. poradný proces – každý zamestnanec môže urobiť akékoľvek rozhodnutie, ak sa predtým poradí so všetkými, ktorých sa to týka. Namiesto CEO majú volenú Radu starších a všetci majú transparentnú informáciu o tom, koľko kto zarába. Firma úspešne rastie a expandovala do Londýna.
- Martinus (Slovensko) – sloboda v práci: Slovenské kníhkupectvo stavia svoju kultúru na princípoch slobody, hoci nejde o dogmatický unbossing. CEO Michal Meško presadzuje názor, že zamestnanci majú byť páni svojho času so zodpovednosťou za výsledky. Martinus dlhodobo vedie rebríčky zákazníckej skúsenosti aj obľúbených zamestnávateľov.
- Wezeo (Slovensko) – hybridný model: Technologická spoločnosť experimentuje s modelom bez klasických projektových manažérov. Seniorní programátori a dizajnéri fungujú v autonómnych tímoch komunikujúcich priamo s klientom. Spoluzakladatelia priznávajú, že tento model kladie obrovské nároky na soft skills zamestnancov.
- Bankovníctvo – agilná transformácia: Banky ako Slovenská sporiteľňa a Tatra banka sú paradoxne lídrami v zavádzaní prvkov unbossingu. Prechod na agilné riadenie (tribes, squads, chapters) v podstate odstránil tradičných líniových manažérov v mnohých častiach banky. Slovenská sporiteľňa v roku 2025 reportovala silný rast prevádzkového zisku (+12,8 %) a rýchlejšie nasadzovanie inovácií vďaka autonómnym tímom
Varovné príklady: Keď sa hierarchia vráti
- Pixel Federation (Slovensko): Po období rastu počas pandémie prišlo ochladenie trhu. Firma zistila, že v krízových časoch potrebuje jasnejšie rozhodovanie. Prílišná voľnosť a „happy profit“ filozofia môžu naraziť na limity v momente, keď sa zmení ekonomický cyklus.
- Dedoles (Slovensko): Firma doplatila na to, že jej procesy a riadenie nestíhali za raketovým rastom tržieb. Reštrukturalizácia v rokoch 2024/2025 priniesla nutnosť zaviesť prísne procesy a profesionálny manažment.
Dopady na výber zamestnancov a HR prax
Great unbossing fundamentálne mení požiadavky na zamestnancov. Tradičné job descriptions založené na úlohách sa transformujú na rámce zamerané na výsledky. Zamestnanci musia preukázať schopnosť sebariadenia, rozhodovania a zodpovednosti bez priameho dohľadu.
Nové kľúčové kompetencie zahŕňajú:
- Sebariadenie a autonómne fungovanie
- Emocionálnu inteligenciu pre rovnocennú spoluprácu
- Adaptabilitu na meniace sa úlohy
- Komunikačné schopnosti pre priamy kontakt s vrcholovým vedením
- Kreatívne riešenie problémov bez manažérskej podpory
Recruitmentové a výberové procesy sa musia prispôsobiť. Tradičné postupy náboru a výberu nie sú na hodnotenie autonómie a sebariadenia príliš vhodné. Spoločnosti vo väčšej miere implementujú situačné testy, behaviorálne interview a peer interview procesy. Dôraz sa posúva z vysvedčení a certifikátov na vyhodnocovanie kompetencií. V unbossed svete sa od zamestnanca očakáva, že dokáže byť súčasne smart + samoriadiaci + spolupracujúci.
Posun od hodnotenia potenciálu k hodnoteniu pripravenosti. V tradičných hierarchických organizáciách sa pri výbere zamestnancov často kládol dôraz na potenciál rastu – či má kandidát predpoklady stať sa jedného dňa manažérom. V unbossed organizáciách sa tento prístup obracia. Recruiteri a manažéri prijímajúci zamestnancov sa musia pýtať: Je tento človek schopný fungovať autonómne už teraz? Dokáže pracovať bez jasne definovaného nadriadeného, sám si stanovovať ciele a vyhodnocovať vlastný výkon? Testy kognitívnych schopností naberajú na význame, pretože analytické myslenie, rozhodovacia kapacita pod neistotou a kognitívna flexibilita sú v plochej organizácii nevyhnutné – zamestnanec de facto preberá časť práce, ktorú predtým robil jeho manažér. Zároveň rastie dôležitosť osobnostných vlastností ako svedomitosť, emocionálna stabilita a vnútorná motivácia. Tieto faktory rozhodujú o tom, či zamestnanec v prostredí bez priameho dohľadu uspeje, alebo sa stratí v chýbajúcej štruktúre.
Čo presne znamená sebariadenie?
Sebariadenie (self-management) je schopnosť zamestnanca:
- Samostatne plánovať svoje úlohy a priority
- Kontrolovať vlastnú produktivitu bez externého dohľadu
- Regulovať svoje emócie a správanie v pracovnom prostredí
- Prevziať zodpovednosť za výsledky svojej práce
- Prispôsobiť sa zmenám bez potreby detailných inštrukcií
Keď organizácie odstraňujú vrstvy stredného manažmentu, tradičné funkcie manažérov sa prenášajú na zamestnancov. Namiesto toho, aby manažér stanovoval denné priority, kontroloval pokrok, riešil konflikty a plánoval kariérny rozvoj – zamestnanec si toto všetko robí sám. V plochej organizácii musí interná motivácia nahradiť externú kontrolu, sebadisciplína nahrádza manažérsky dohľad a proaktivita nahrádza reaktívne vykonávanie príkazov.
Výhody a nevýhody pre organizácie
Výhody zahŕňajú významné úspory nákladov, rýchlejšie rozhodovanie a zvýšenú agilitu. Úspory môžu ísť podľa veľkosti spoločností do miliárd či do desiatok percent nákladov. Zamestnanci reportujú vyššiu spokojnosť z autonómnej práce a priameho vplyvu na výsledky aj odmeny
Existujú však aj značné nevýhody a riziká. Strata mentoringu a rozvoja zamestnancov, potenciálny chaos v rozhodovaní a riziko quiet quitting bez potrebnej manažérskej podpory. 27% manažérov, ktorí vo firmách zostali po unbossingu, priznáva značný dopad práce na svoje mentálne zdravie kvôli zvýšeným zodpovednostiam.
Pre zamestnancov môže unbossing znamenať väčšiu autonómiu a zmysluplnosť práce, ale aj zvýšený stres a nejasnosti v kariérnom postupe. Generácia Z vníma tieto zmeny pozitívne, staršie generácie môžu mať s adaptáciou problémy. Vzniká tiež priepasť medzi modernými firmami, ktoré lákajú talenty na slobodu, a tradičnými firmami, ktoré musia za rigiditu platiť vyššie mzdy.
Praktické odporúčania pre HR profesionálov
Pre stredoeurópske organizácie je kľúčový postupný prístup. Radikálne zmeny sú v našom kultúrnom kontexte odsúdené na neúspech. Odporúča sa začať s pilotnými projektami v najotvorenejších oddeleniach, typicky v IT alebo pri poskytovaní profesionálnych služieb. Vo výrobe buďte opatrní.
Konkrétne kroky:
- Posúdenie organizačnej kultúry: Nie všetky tímy sú pripravené na autonómnu prácu. Identifikujte zamestnancov s vysokým potenciálom sebariadenia.
- Investícia do Self-leadership: Predtým, ako zrušíte šéfa, naučte ľudí rozhodovať, riešiť konflikty a preberať zodpovednosť.
- Technologické riešenia: Implementujte platformy pre projektový manažment (Asana, Monday.com), komunikačné systémy (Slack, Teams) a performance analytics nástroje.
- Využitie AI: Nechajte AI robiť reporting a administratívu. Uvoľnených manažérov presuňte do rolí, kde tvoria hodnotu.
- Príprava na Gen Z: Ponúknite kariérnu cestu, ktorá nevedie nutne cez riadenie ľudí. Vytvorte expertné dráhy s rovnakou prestížou a platom ako manažérske.
- Redesign job descriptions: Zameranie na výsledky namiesto úloh, explicitné požiadavky na sebariadenie.
- Školenia riešenia konfliktov: Spory medzi spolupracovníkmi sú najväčšou výzvou plochých organizácií.
Budúce scenáre pre strednú Európu
Najbližších 5–10 rokov prinesie postupné zmeny skôr ako revolúciu – aj kvôli klesajúcej popularite USA, odkiaľ tento trend prichádza, v Európe. Očakávame hybridné modely kombinujúce tradičné hierarchie s prvkami autonómie. Priekopníkmi budú sektory nových technológií a profesionálnych služieb.
Kľúčovými faktormi ovplyvňujúcimi prijatie tohto trendu budú:
- Ekonomické tlaky na efektivitu
- Nedostatok talentov nútiaci organizácie byť atraktívnejšími
- Digitálna transformácia umožňujúca nové modely práce
- Generačná zmena v manažmente
Organizáciám sa odporúča začať prípravu už teraz. Investujte do technológií, rozvíjajte autonómne kompetencie zamestnancov a experimentujte s flexibilnejšími štruktúrami. Tí, ktorí sa pripravia včas, budú mať konkurenčnú výhodu pri prilákaní talentov
Great unbossing zrejme nie je len vrtkavým módnym trendom, ale odrazom fundamentálnych zmien v spôsobe práce. Pre krajiny strednej a východnej Európy to znamená príležitosť modernizovať organizačné štruktúry pri zachovaní kultúrnej citlivosti. Úspech bude závisieť od schopnosti nájsť rovnováhu medzi tradíciou a inováciou.
Fenomén Great Unbossing v stredoeurópskom kontexte nebude vyzerať ako dramatické titulky z Wall Street. Bude to tichá, ale neúprosná transformácia smerom k organizáciám, ktoré sú štíhlejšie, digitálnejšie a kde šéf je skôr podporná funkcia než mocenská pozícia. Stredný manažment sa musí zmeniť z kontrolóra na kouča. Ak to neurobí, nahradí ho AI alebo bude odstránený pri najbližšej optimalizácii nákladov.
Najväčšie riziko pre lokálne firmy je polovičaté riešenie – odstrániť manažérov (kvôli úsporám), ale nedať zamestnancom právomoci a nástroje na samoriadenie. To vedie k chaosu, vyhoreniu a odchodom. Kľúčom k úspechu je premyslená, postupná implementácia s dôrazom na rozvoj kompetencií a kultúry.