Články

Náš článok z minulého vydania „Ako zistiť, kto je tímový hráč?“ sa stal najčítanejším príspevkom za poslednú dobu. Na základe toho odhadujeme, že téma výberu skutočne efektívnych tímových hráčov je pre personalistov mimoriadne aktuálna a dôležitá. Niet sa čomu čudovať – v dnešnom prepojenom svete je schopnosť efektívne spolupracovať kľúčová takmer pre každú pozíciu. Preto sme sa rozhodli túto problematiku ďalej rozvinúť a prinášame vám rozšírený pohľad na ďalšie tímové kompetencie a konkrétne otázky, ktoré vám pomôžu ich odhaliť počas výberových pohovorov.

Základné tímové kompetencie:

Ako zdôrazňuje Scott Tannenbaum vo svojej knihe „Teams That Work“, existuje niekoľko kľúčových individuálnych kompetencií, ktoré by mal mať každý efektívny tímový hráč. Medzi ne patria komunikačné schopnosti, schopnosť poskytovať a prijímať spätnú väzbu, riešenie konfliktov, interpersonálne zručnosti a základné vodcovské schopnosti, ktoré sa v tíme môžu prejaviť pri samoriadení procesu spolupráce.  Rovnako sem patria prosociálne osobnostné kvality ako je prívetivosť, tolerancia, rešpektovanie a empatia. Všetky tieto vlastnosti a kompetencie tvoria podhubie pre špecifické, učením a pracovnou skúsenosťou spoluvytvárané sety pracovných zručností, reprezentujúce čiastkové aspekty tímovej práce. Otázky na ich zistenie sa môžu mierne prekrývať s niektorými minule popisovanými čiastkovými kompetenciami, ale prostredníctvom kontextu by sme mali byť schopní nasmerovať ich na želané správanie.

Začneme však tým, že niekedy sa oplatí k výberu pristupovať nielen z pohľadu čo by sme si želali, ale  aj so snahou odhaliť to, čo nechceme.

Absencia problémovosti

Môže ako samozrejmosť, ale je kľúčová. Ide o vyhnutie sa ľuďom s toxickými črtami, neschopným, lenivým či minimálne prívetivým osobám, ktoré môžu narušiť fungovanie celého tímu.

Otázky:

1. Popíšte najsilnejšiu kritiku, ktorú ste kedy v práci dostali. Ako ste na ňu reagovali?
2. Aká najväčšia nespravodlivosť sa vám v práci stala? (prípadne: Kedy ste sa medzi svojimi spolupracovníkmi cítil najviac nepochopený?)
3. Ktorá z pracovných činností, čo ste vykonávali vás najviac nebavila, či vás obťažovala alebo vám prekážala? Stalo sa niekedy, že ste niečo odmietli urobiť?
4. Popíšte spolupracovníka, ktorý bol váš najmenej obľúbený vôbec a konkrétne skutky, ktorými si tento status u vás zaslúžil.
5. Stalo sa niekedy, že ste museli na niekoho zo spolupracovníkov vo vašom tíme zvýšiť hlas? Čo presne tomu predchádzalo?
6. Stalo sa niekedy, že ste spolupracovníkovi v tíme klamali, alebo mu zatajili nejakú informáciu?
7. Stalo sa niekedy, že voči vám jeden či viacerí kolegovia intrigovali? Ako ste na takú situáciu reagovali?
8. Ako ste riešili situáciu, keď ste sa dopustili chyby alebo omylu, ktoré ovplyvnili prácu iných? Čo presne ste urobili?

Podpora tímovej produktivity

Ide vlastne o schopnosť prispievať k celkovej efektivite tímu, nie len o vytváranie príjemnej atmosféry. Zahŕňa to proaktívny prístup k riešeniu problémov, zdieľanie znalostí a motivovanie ostatných k lepším výkonom.

Otázky:

1. Môžete mi opísať situáciu, keď ste museli zmeniť svoj prístup k práci alebo niečo dôležité na svojej strane, aby ste dosiahli lepší výsledok ako tím?
2. Spomeňte si na situáciu, kedy ste prišli s nápadom alebo riešením, ktoré zlepšili efektivitu práce tímu a posunuli vás vpred? Čo to bolo a ako ste to implementovali?
3. Popíšte situáciu zo svojich predchádzajúcich zamestnaní, kedy ste ako tím pracovali pod najväčším tlakom. Ako ste sa v rámci toho správali?
4. Stalo sa vám, že ste identifikovali neefektívny proces alebo nedostatočne produktívneho člena v tíme? Ako ste to riešili?
5. Popíšte situáciu, kedy ste nemohli pracovať len podľa vlastných cieľov, ale museli ste sa významne koordinovať s činnosťami svojich kolegov a reagovať na to, ako sa veci vyvíjajú na ich strane. Čo z toho bolo pre vás najnáročnejšie?
6. Stalo sa niekedy, že ste potrebovali pomoc spolupracovníkov aby ste splnili svoje úlohy, ako ste postupovali?
7. „Hecovali“ ste niekedy spolupracovníkov, či ich inak povzbudzovali k lepšej práci? Uveďte konkrétny príklad.

Poskytovanie podpory a zálohy ostatným členom

Predstavuje schopnosť a ochotu pomôcť kolegom, keď to potrebujú, preberať úlohy v prípade potreby a poskytovať konštruktívnu spätnú väzbu.

Otázky:

1. Opíšte situáciu, kedy ste museli prevziať úlohy kolegu. Ako ste to zvládli?
2. Popíšte situáciu, kedy ste prispeli ku spolupráci tým, že ste niekoho niečo naučili, alebo mu/jej významne pomohli v plnení povinností.
3. Stalo sa vám, že ste museli odmietnuť žiadosť o pomoc od kolegu? Ako ste to riešili?
4. Čo z toho, čo ste v práci vykonávali, sa najviac líšilo od vašich obvyklých úloh a povinností? Ako prišlo k tomu, že ste to robili?
5. Môžete uviesť príklad, kedy ste z vlastnej iniciatívy pomohli kolegovi vyriešiť problém?
6. Stalo sa niekedy, že ste kolegu upozornili na nejaký problém s jeho prácou, hoci vás nežiadal o pomoc?
7. Viete popísať niečo cenné pre vás ako jednotlivca, čo ste obetovali v prospech tímovej spolupráce?

Kooperácia a komunikácia

Táto zdanlivo samozrejmá kompetencia zahŕňa efektívnu výmenu informácií, aktívne počúvanie, schopnosť vyjadriť svoje myšlienky jasne a zrozumiteľne, ako aj podieľanie sa na samoriadení tímovej spolupráce.

Otázky:

1. Opíšte situáciu, kedy ste museli komunikovať niečo veľmi zložité svojim kolegom. Ako ste to urobili?
2. Stalo sa vám, že zadanie úlohy, alebo iné pracovne dôležité informácie ktoré ste dostali, boli nedostatočne jasné? Ako ste reagovali?
3. Stalo sa vám, že ste mali odlišný názor ako väčšina ostatných členov tímu? Ako ste túto situáciu vyriešili?
4. Stalo sa vám v rámci spolupráce niekedy, že sa vám potvrdilo porekadlo „hovoriť striebro, mlčať zlato“?
5. Mali ste niekedy problém nájsť spoločný jazyk a dorozumieť sa so spolupracovníkmi, ktorí boli od vás veľmi odlišní?
6. Zahriakli ste niekedy prehnane zhovorčivého spolupracovníka? Podporili ste aby prehovorili aj tí mĺkvejší? Pri akej príležitosti a čo presne sa stalo?
7. Podali ste niekedy návrh svojim kolegom na to, ako by ste ako tím mohli spolupracovať lepšie?
8. Vystúpili ste niekedy proti niečomu, čo podľa vášho názoru spoluprácu narúšalo?

Tieto aj ďalšie otázky vám pomôžu poodhaliť rôzne aspekty tímových kompetencií u kandidátov. Pamätajte, že ideálny tímový hráč by mal vykazovať silné stránky vo viacerých oblastiach. Zároveň je dôležité prispôsobiť výber otázok konkrétnym potrebám vašej organizácie a špecifickým podmienkam spolupráce na pozícii, na ktorú kandidáta idete prijať. Ak sa to podarí, mala by sa vám snaha zamestnancov vyberať a nie naberať vrátiť vo viditeľne lepšej spolupráci na úrovni tímov.

Predstavte si Petra, charizmatického obchodného zástupcu, ktorý oslnil všetkých na pohovore svojím šarmom a energiou. Alebo Luciu, kreatívnu marketingovú manažérku, ktorej nápady vždy vzbudzujú rozruch. A nezabudnime na Marka, IT konzultanta, ktorého prezentácie sú vždy plné dramatických efektov a ktorého dámy na prvý pohľad zbožňujú. Čo majú títo zamestnanci spoločné? Pre ich povahu je charakteristická teatrálnosť, nutkavé vyhľadávanie pozornosti, preháňanie a prehnané prejavy v skutočnosti plytkých a rýchlo premenlivých emócií, túžba po stimulácii. Pridružený môže byť egocentrizmus, silné pôžitkárstvo aj túžba po uznaní a ocenení iných.  Všetci vykazujú znaky smerujúce k histriónskej poruchy osobnosti (HPO). Popisovaní zamestnanci ňou nemusia rovno trpieť, ale ich osobnosť  môže v menšej či väčšej miere pestrosťou a dramatickosťou svojich prejavov túto poruchu pripomínať.  Poďme sa pozrieť, ako sa HPO alebo sklon k nej môže prejavovať v zamestnaní a aké výzvy prináša pre HR oddelenia.

Charakteristiky HPO v pracovnom prostredí, čo si na zamestnancoch môžete všimnúť?

1. Túžba byť stredobodom pozornosti

Peter vstupuje na každý meeting ako rocková hviezda na pódium. Jeho príchody sú vždy dramatické – či už je to nápadné oblečenie, hlasný smiech alebo prehnané gestá. Kolegovia poznamenávajú, že je ťažké sústrediť sa na prácu, keď je Peter v miestnosti.

2. Prehnané a rýchlo sa meniace citové prejavy

Keď Luciin návrh na novú kampaň nebol prijatý, jej reakcia bola neprimeraná. Plakala, obviňovala kolegov z nepochopenia jej „génia“ a vyhrážala sa odchodom z firmy. O hodinu neskôr bola opäť veselá a flirtovala s novým stážistom.

3. Sexuálne vábivé alebo provokujúce správanie

Marek často používa svoj šarm a fyzickú príťažlivosť na získanie pozornosti. Jeho oblečenie je často na hranici profesionality a jeho interakcie s kolegami a klientmi sú plné dvojzmyselných narážok a flirtovania. Vo vonkajšom zjave aj správaní balansuje na hranici prijateľného a občas ju aj prekračuje.

4. Preceňovanie vzťahov a povrchnosť

Lucia po týždni spolupráce s novým klientom oznámila, že sú „najlepší priatelia“ a začala zdieľať citlivé firemné informácie. Jej pracovné vzťahy sú intenzívne, ale krátkodobé, často prechádzajúc od nadšenia k sklamaniu v priebehu dní.

5. Ľahká ovplyvniteľnosť a premenlivosť

Petrove názory sa menia podľa toho, s kým naposledy hovoril. Na jednom meetingu môže vášnivo obhajovať určitý prístup, a na ďalšom ho úplne zavrhnúť, ak niekto iný navrhne niečo nové.

6. Preferencia sociability pred faktami a detailami

Marek exceluje v networkingu a budovaní vzťahov, ale má problémy s detailným plánovaním a analýzou. Jeho prezentácie sú plné príbehov a anekdot, ale často im chýbajú konkrétne dáta a fakty. Ak, tak bývajú veľmi povrchne spracované.

7. Teatrálnosť a dramatizácia

Lucia premení každú rutinnú úlohu na drámu. Ak má deadline, vie o ňom väčšina ľudí široko ďaleko, správa sa, akoby išlo o život a smrť, čo často vedie k zbytočnému stresu v tíme.

8. Potreba neustáleho potvrdzovania a pochvál

Peter potrebuje neustále uistenie o svojej hodnote. Ak nedostane okamžitú pozitívnu spätnú väzbu, môže to viesť k dramatickým výkyvom nálady a výkonu, ak by si náhodou niekto trúfol dať mu spätnú väzbu negatívnu, pôsobí dojmom že sa mu zrútil celý vesmír.

Z hľadiska osobnostných čŕt nachádzame u ľudí tohto druhu typicky extrovertné kvality ako nízky ostych, vyššia družnosť, aktivita, veselosť a vyhľadávanie vzrušenia, jasne impulzívny štýl reagovania a prejavovania emócií, silne zastúpené vybrané črty z okruhu otvorenosti voči skúsenosti, hlavne fantázia, pripravenosť skúmať vlastné emócie, imaginácia, no a v neposlednom rade len veľmi slabo zastúpená obozretnosť a sebadisciplína z čiastkových vlastností ktoré sa vzťahujú ku svedomitosti. Spomedzi ďalších vlastností stoja za povšimnutie ešte tzv. impresionistické (povrchné, všeobecné, na dojmoch založené) myslenie, problémy s detailnou analýzou situácií alebo informácií, predstavivosť a dramatizácia, ktoré môžu viesť až ku skresľovaniu reality, silné ovplyvnenie myslenia citmi, osobné stotožňovanie a prežívanie všetkého riešeného, výberová pozornosť prejavujúca sa v ignorovaní toho, čo nezodpovedá ich videniu sveta, ako aj neschopnosť dlhodobejšieho fixovania pozornosti na jednej záležitosti.

Príbehy z pracoviska

Prípad číslo 1: Petrova prezentácia

Peter mal prezentovať kvartálne výsledky pred vedením. Namiesto toho, aby sa sústredil na čísla a fakty, premenil prezentáciu na one-man show. Použil dramatické gestá, teatrálne pauzy a dokonca aj improvizované básne. Zatiaľ čo niektorí boli pobavení, väčšina vedenia bola frustrovaná nedostatkom konkrétnych informácií.

Prípad číslo 2: Luciina „kríza“

Keď Lucia dostala spätnú väzbu, že jej posledný projekt potrebuje úpravy, reagovala, akoby to bol koniec sveta. Plakala v kancelárii, obviňovala kolegov z „podkopávania jej kreativity“ a hrozila okamžitým odchodom. O dve hodiny neskôr ju videli smiať sa a zabávať sa na vtipoch s kolegami pri káve, akoby sa nič nestalo.

Prípad číslo 3: Marekove hraničné správanie

Marek bol známy svojím flirtovaním s kolegami aj klientmi. Zatiaľ čo niektorí to považovali za neškodné, iní sa cítili nekomfortne. Situácia eskalovala, keď na firemnom večierku preháňal s alkoholom a jeho správanie prekročilo hranice profesionality.

Výzvy pre HR oddelenia

1. Nestabilný pracovný výkon

   Zamestnanci s HPO môžu mať veľmi premenlivý výkon, od brilantných výsledkov po úplné zlyhania. Existujú pracovné činnosti, pre ktoré sú takíto ľudia ako stvorení a naopak iné, pre ktoré sú absolútne nevhodní. Žiaľ, niekedy sa tieto činnosti môžu vyskytnúť v balíku jedného povolania, napríklad ak sa od obchodníkov očakávajú podrobné a precízne administratívne reporty.

2. Narušenie tímovej dynamiky

   Ich potreba pozornosti a dramatické správanie môžu narušiť harmonickú spoluprácu v tíme. Majú schopnosť rozoštvať ľudí a vyvolať konflikt tam kde predtým žiadny nebol, a následne aj niekoľkokrát v ňom zmeniť stranu.

3. Riziko nevhodného správania

   Sexuálne narážky a flirtovanie môžu viesť k obvineniu zo sexuálneho obťažovania. Výskumy naznačujú že nositelia tejto osobnostnej štruktúry sú častejšie aktérmi ale aj obeťami sťažností na sexuálne obťažovanie. Teda, častejšie sa ho sami dopúšťajú ale aj častejšie sú jeho objektom a následne sťažovateľom.

4. Emocionálna manipulácia

   Môžu využívať svoje šarmantné správanie na manipuláciu s kolegami alebo nadriadenými. Vďaka plytkému prežívaniu, ktoré sa však navonok prejavuje do podoby silných a autentických citov, je pre nich ľahké prejavovať neautentické sympatie, záujem či podporu.

5. Nekonzistentné rozhodovanie

   Ich ľahká ovplyvniteľnosť môže viesť k chaotickým a protichodným rozhodnutiam. V ich myslení sa prejavuje silné ovplyvnenie rozhodovania pocitmi a dojmami, rovnako aj uprednostňovanie krátkodobých cieľov pred dlhodobými. Keďže pocity sa zvyknú rýchlo meniť, šmahom ruky zmenia svoje ciele a aj rozhodnutia.

Stratégie pre HR oddelenia

1. Jasná štruktúra a očakávania

   Vytvorte detailné popisy práce a stanovte jasné ciele a termíny, trvajte na ich rešpektovaní. Poskytovanie jasnej štruktúry a konkrétnych úloh môže pomôcť udržať fokus a motiváciu, rovnako aj využitie princípu malých krokov a stanovenia menších a dosiahnuteľných cieľov. Účinné je zamerať sa na čo najkonkrétnejšie prejavy správania skôr než na čokoľvek abstraktné (napriek tomu či práve preto, že ľudia s náznakmi HPO abstraktné debaty môžu milovať.

2. Pravidelná, konštruktívna spätná väzba

   Zavedenie systému častej, objektívnej spätnej väzby v rámci ktorej sa nebude zamieňať aktivita či komunikácia s produktivitou a výsledky sa pomenujú veľmi jasne. Pripravte sa, že ak sa spätná väzba bude odlišovať od ich predstáv, môžu reagovať búrlivejšie. Radi však prijímajú perspektívu zlepšovania sa do budúcnosti, len je dôležité dobre si premyslieť obsah, ktorým by sa dala naplniť.

3. Mentoring a koučing

   Môžete zamestnancovi s problematickým správaním v štýle HPO prideliť mentora, ktorý mu pomôže rozvíjať profesionálne zručnosti. Jadro problému je síce neovplyvniteľné, to nezvládajú ani lekárske vedy, dá sa však pokúsiť o nastavenie viacerých želateľných prvkov, ako je rozvoj sebapoznania, lepšie rozoznávanie svojich emócií, zlepšenie interakcie  s okolím či vytvorenie pomocných nástrojov pre dosahovanie cieľov a zlepšenie produktivity.  Rizikom môže byť, že ľudia s HPO môžu vnímať koučingové sedenia skôr ako príležitosť na získanie pozornosti než ako nástroj pre osobný rozvoj, mať prehnané očakávania od koučingu a rýchlo stratiť záujem, ak nevidia okamžité výsledky. V neposlednom rade sa môžu brániť zmenám, ktoré by ohrozovali ich sebaobraz.

5. Flexibilné prideľovanie úloh

   Využite ich silné stránky (napr. kreativitu, charizmu) vo vhodných profesionálnych rolách. Okrem herectva a divadla, v ktorom sa obvykle nájdu mimoriadne dobre, medzi ne patrí, predaj, marketing, PR, motivačné rečníctvo, event manažment, moderovanie v médiách, móda, dizajn, nové médiá, fundraising & charita… a samozrejme aj politika na všetkých úrovniach a vo veľmi rôznorodých prostrediach (okrem vysokej či komunálnej politiky sem patrí aj politika v rámci náboženských, špporotvých či záujmových organizácií a inštitúcií, atď.  Ich charizmatická povaha, túžba po pozornosti a schopnosť zaujať publikum môžu byť v mnohých oblastiach veľkou výhodou..

Pár slov na záver…

Práca so zamestnancami s HPO môže byť výzvou, ale s správnym prístupom môžu HR oddelenia pomôcť týmto jedincom prosperovať , využiť ich prednosti v prospech organizácie a zároveň udržať zdravé pracovné prostredie. Kľúčom je vytvoriť štruktúru, ktorá podporuje ich silné stránky, zároveň však stanovuje jasné hranice a očakávania.

Pamätajte, že každý zamestnanec je jedinečný. S niektorými z nich je naozaj lepšie nepokračovať ďalej, určite sa však medzi histriónsky ladenými osobnosťami nájdu takí, ktorí sú schopní firme otvoriť dvere u dôležitého dodávateľa, strhnúť stredoškolákov na pracovnom veľtrhu aby sa uchádzali o zamestnanie práve u vás, či povýšiť bežný míting alebo prezentáciu na výnimočnú záležitosť. Prístup, ktorý funguje pre Petra, nemusí fungovať pre Luciu alebo Marka. Flexibilita, empatia a trpezlivosť sú kľúčové pri práci s ľuďmi s rôznymi osobnostnými osobitosťami.

V súčasnom období, kedy „niet ľudí“, je luxusom zamietať ľudí len kvôli tomu, že môžu pôsobiť neštandardne, v čo v prípade HPO znamená najmä príliš afektovane a teatrálne. Vytvorením inkluzívneho pracovného prostredia, ktoré rešpektuje rôznorodosť osobností a pracovných štýlov, majú HR oddelenia šancu nielen efektívne manažovať zamestnancov s HPO, ale aj zlepšiť celkovú pracovnú kultúru a produktivitu organizácie. Príbehy Petra, Lucie a Marka nám ukazujú, že s správnym prístupom môžu byť aj zamestnanci s náročnou osobnosťou cenným prínosom pre firmu, prinášajúc kreativitu, energiu a charizmu do pracovných činností.

Jednou z najčastejších otázok zo strany uchádzačov pri vypĺňaní dotazníkov napríklad o osobnostných črtách je, či majú svoje správanie posudzovať podľa domáceho alebo podľa pracovného kontextu. Nemal by v tom byť zásadný rozdiel, človek predsa nie je úplne odlišný v rôznych situáciách v ktorých sa nachádza. Nie vždy a všade sa správame úplne rovnako, ale nejaké spoločné črty sa naprieč kontextmi a situáciami určte dajú postrehnúť. Aj tak je však pre HR profesionálov osožné porozumieť tomu, ako sa osobnosť človeka môže rôzne prejavovať v závislosti od prostredia. Nedávna štúdia prináša zaujímavé zistenia o tom, ako a v čom sa naše správanie doma a v práci líši. Tieto poznatky môžu pomôcť zlepšiť výberové procesy aj rozvoj zamestnancov.

Prečo sa správame inak v práci?

Niet pochýb o tom, že väčšina z nás sa v práci správa trochu inak ako doma. Ale prečo? Pracovné prostredie prirodzene vytvára určité obmedzenia a očakávania. Vieme, že nevhodné správanie môže viesť k strate zamestnania alebo k sociálnej izolácii od kolegov. To nás vedie k väčšej sebakontrole a prosociálnemu správaniu.

Hlavné rozdiely v osobnostných črtách

Výskum ukázal niekoľko významných rozdielov v tom, ako sa prejavujú naše osobnostné črty v práci v porovnaní s domácim prostredím:

Svedomitosť

Ľudia v práci vykazujú výrazne vyššiu mieru svedomitosti. Je to logické – v pracovnom prostredí sa očakáva zodpovedný prístup k úlohám a dodržiavanie termínov. Navyše, svedomité správanie je v práci často odmeňované. Naopak, v súkromí viac podliehame impulzom a správame sa o niečo spontánnejšie. Kde inde sa máme uvoľniť ak nie doma?

Extraverzia

Prekvapivo sa ukázalo, že v práci sme extrovertnejší. Možno je to spôsobené tým, že pracovné prostredie často vyžaduje aktívnu komunikáciu a spoluprácu s ostatnými, rolu ale môže zhrávať aj zovšednenie komunikácie v domácom prostredí.

Emocionálna stabilita

V práci vykazujeme väčšiu emocionálnu stabilitu (nižšiu mieru neurotizmu). Snažíme sa lepšie kontrolovať svoje emócie a pôsobiť vyrovnanejšie. Naopak doma, v bezpečnom prostredí blízkych vzťahov, si môžeme dovoliť prejaviť aj úzkosť či obavy a pravdepodobne aj hnev prejavíme ľahšie než pred kolegami…

„Temné“ osobnostné črty

Zaujímavým zistením je, že nie všetky „temné“ osobnostné črty sa v práci oproti súkromiu upravujú rovnako. Kým machiavelizmus (tendencia k manipulácii) sa v práci ukázal ako výrazne nižší, pri narcizme a psychopatii neboli rozdiely štatisticky významné a teda môžeme mať za to, že ich v domácom aj pracovnom prostredí prejavujeme približne rovnako.

Výskumníci sa domnievajú, že určitá miera narcizmu môže byť v niekedy práci dokonca prospešná, najmä v leadership pozíciách. Podobne aj niektoré aspekty neklinickej psychopatie, ako je vyhľadávanie vzrušenia, môžu byť v práci vítané – takíto ľudia môžu byť vnímaní ako zábavní a príjemní kolegovia. Napriek tomu sa ľudia nelíšili v intenzite ich prejavov v jednom a druhom prostredí.

Rodové rozdiely a ich kontext

Výskum priniesol zaujímavé zistenia o tom, ako sa rodové rozdiely v osobnostných črtách menia podľa kontextu. V práci, kde je správanie obvykle menej voľné a viac definované očakávaniami, pravidlami a procedúrami pre výkon pracovnej pozície, sú tieto rozdiely konzistentne menšie než v súkromnom živote. To podporuje teóriu, že mnohé rodové rozdiely v správaní môžu byť skôr dôsledkom sociálnych rolí než vrodenými rozdielmi.

Ženy napríklad vykazujú vo všeobecnosti nižšiu mieru „temných“ osobnostných čŕt než muži, ale tento rozdiel je v práci menej výrazný. To naznačuje, že pracovné prostredie môže do určitej miery „normalizovať“ správanie oboch pohlaví smerom k akceptovaným pracovným normám.

Metodologické obmedzenia a interpretácia

Pri interpretácii týchto zistení je potrebné brať do úvahy niekoľko dôležitých faktorov:

1. Všetky údaje boli získané formou sebahodnotenia, čo môže viesť k určitému skresleniu.
2. Ľudia môžu v pracovnom kontexte reportovať „žiaduce“ správanie, ktoré v skutočnosti nevykazujú.
3. Tesnosť vzťahov môže ovplyvňovať mieru autenticity v správaní – niekto môže mať s kolegami blízke vzťahy, iný skôr formálne, toto vplýva na to, nakoľko je pred nimi sám(a) sebou.

Implikácie pre HR prax

Tieto zistenia majú významné dôsledky pre prácu HR profesionálov:

1. Pri výberových konaniach je dôležité:
   • Zamerať sa na správanie špecifické pre pracovný kontext
   • Využívať rôzne zdroje informácií o uchádzačoch, nielen sebahodnotenie
   • Brať do úvahy, že určitá miera „temných“ čŕt nemusí byť vždy negatívna
2. Pri rozvoji zamestnancov:
   • Zohľadňovať, že ľudia môžu mať rôznu mieru autenticity v pracovných vzťahoch
   • Podporovať zdravú adaptáciu na pracovné prostredie bez potláčania osobnosti
   • Vytvárať priestor pre rôzne osobnostné štýly
3. Pri budovaní firemnej kultúry:
   • Definovať jasné očakávania ohľadom pracovného správania
   • Podporovať diverzitu osobnostných štýlov
   • Podporovať diverzitu osobnostných štýlov
   • Vytvárať prostredie, kde sa ľudia cítia bezpečne byť sami sebou a nevnímajú potrebu správať sa veľmi odlišne od toho, ako je im prirodzené.
4. Pri manažmente well-beingu:
   • Uvedomovať si, že dlhodobé potláčanie prirodzených osobnostných tendencií môže byť vyčerpávajúce
   • Sledovať signály vyhorenia u zamestnancov, ktorí musia výrazne prispôsobovať svoje prirodzené správanie
   • Hľadať spôsoby, ako zladiť pracovné požiadavky s prirodzenými sklonmi zamestnanca
   • Zvážiť možnosti job craftingu – úpravy pracovnej pozície tak, aby lepšie zodpovedala osobnosti zamestnanca

Riziko vyhorenia pri potláčaní prirodzenej osobnosti

Hoci je určitá miera prispôsobenia správania v práci prirodzená a zdravá, príliš veľký rozpor medzi prirodzenou osobnosťou a požadovaným pracovným správaním môže byť problematický. Ak introvert musí denne tráviť hodiny intenzívnou komunikáciou s klientmi, alebo empatický človek musí pravidelne prijímať tvrdé business rozhodnutia, môže to skôr či neskôr viesť k významnému emocionálnemu vyčerpaniu.

Tento „osobnostný konflikt“ môže:

• Zvyšovať hladinu stresu
• Vyčerpávať mentálnu energiu potrebnú na sebakontrolu
• Znižovať pocit autenticity v práci
• Prispievať k rozvoju syndrómu vyhorenia
• Viesť k nižšej pracovnej spokojnosti

Pre HR profesionálov je preto dôležité:

1. Pri obsadzovaní pozícií zvažovať aj mieru zhody medzi prirodzenou osobnosťou kandidáta a požiadavkami role
2. Pomáhať manažérom rozpoznávať signály vyčerpania z nadmerného prispôsobovania sa
3. Podporovať vytváranie rôznorodých tímov, kde môžu rôzne osobnostné typy prirodzene dopĺňať svoje silné stránky
4. Poskytovať zamestnancom flexibilitu v tom, ako dosahujú pracovné ciele, pokiaľ je to možné

Zdroj

Článok vychádza z výskumnej štúdie: Grover, S., & Furnham, A. (2021). Personality at home vs. work: Does framing for work increase predictive validity of the Dark Triad on work outcomes? Personality and Individual Differences, 169, 109848.

27. marca 2024, tri týždne po svojich 90-tych narodeninách, zomrel Daniel Kahneman, izraelsko-americký psychológ, ktorý sa zapísal medzi najvýznamnejšie osobnosti modernej psychológie. Jeho práca ovplyvnila rôzne oblasti, vrátane kognitívnej psychológie, ekonómie a behaviorálnej ekonómie. Za svoje objavy v oblasti ľudského úsudku a rozhodovania získal v roku 2002 Nobelovu cenu za ekonómiu. Táto časť jeho profesionálneho a životného príbehu je všeobecne známa a vďaka nej bol Kahneman považovaný za jedného z najvýraznejších intelektuálov prelomu tisícročí. Aj ľudia mimo psychologickej či ekonomickej oblasti vedia, že napísal známu a komerčne úspešnú popularizujúcu knihu Rýchle a pomalé myslenie, ktorej obsah bol síce znehodnotený replikačnou krízou v psychológii, ale ktorá stále zostáva vynikajúcim náhľadom do myšlienkových pochodov vedca, riešiaceho podstatu javov aj praktické problémy. Okrem toho je autorom či spoluautorom aj ďalších publikácií, posledná z nich, v originále nazvaná Noise sa venuje chybám v ľudskom usudzovaní a rozhodovaní, ktoré má častokrát veľmi ďaleko od objektívneho a nezaujatého. Okrem súdnictva, vzdelávanie, medicíny a pod., je jednou z oblastí, ktoré podľa neho a spoluautorov „šum“ zasahuje aj oblasť náboru a výberu zamestnancov, či hodnotenia pracovného výkonu. Súvisiace skreslenia sú popísané naozaj pôsobivo.

Na sklonku kariéry sa tak vlastne vrátil k problematike, ktorou sa zaoberal na jej začiatku. Je totiž relatívne málo známe, že okrem vyššie popísaných zásluh o rozvoj psychológie si Kahneman získal uznanie aj vďaka svojmu prínosu pre oblasť výberu zamestnancov. Musíme sa však vrátiť o 70 rokov nazad. Rok 1954 znamenal pre vtedy 20-ročného Daniela Kahnemana životný zlom: nástup do Izraelskej armády. V tom čase prebiehala vojna za nezávislosť a mladý Kahneman sa ocitol v prostredí plnom stresu a neistoty. Toto obdobie hlboko ovplyvnilo jeho budúcu kariéru a položilo základy pre viaceré jeho revolučné poznatky v oblasti psychológie. Kahneman bol pridelený ako psychológ do vojenského výskumného ústavu, kde sa venoval výberu a tréningu vojakov. V tom čase prevládal v psychológii behaviorálny prístup, ktorý sa zameriaval na pozorovateľné správanie a jeho podmienené reflexy. Kahneman však vnímal, že toto zjednodušenie ľudského myslenia nestačí na pochopenie komplexných procesov, ktoré prebiehajú v mysli vojakov v bojových situáciách. Najmä sa však u neho už vtedy prejavilo kritické myslenie:

Pri úlohe odhadnúť potenciál mladých vojakov na zvládnutie roly veliteľa bol dovtedy v izraelských ozbrojených silách zaužívaný spôsob pozorovania kandidátov v situácii riešenia štandardizovaného vojenského problému a bodovania ich kompetencií, bez toho, že by mali vopred stanoveného lídra. Naopak, čakalo sa na to, kto sa ako líder objaví a nakoľko bude úspešný. Pri tomto teste muselo osem navzájom neznámych vojakov bez hodností, označených len číslami, preniesť dlhé brvno cez prekážkovú dráhu a preniesť ho ponad múr vysoký asi 1,8 metra. Celá skupina musela prejsť na druhú stranu múru tak, aby sa ani brvno nedotklo zeme ani múru a ani nikto zo skupiny sa nedotkol múru. Ak sa niečo z toho stalo, museli začať odznova. Pozn. na okraj: s brvnami sa vojaci v rôznych armádach v celom svete takto hrajú doteraz

Existovalo viacero spôsobov, ako problém vyriešiť. Jedným z bežných riešení bolo preliezť prekážku po kmeni niekoľkými mužmi, ktorí ho, zatiaľ čo ostatní členovia skupiny kmeň podopierali  a držali v uhle ako rybársky prút. Inou možnosťou bolo, že vojaci vyliezli na niekoho plecia a preskočili na druhú stranu. Posledný muž musel potom vyliezť na kmeň držaný v uhle ostatnými, prejsť po ňom a bezpečne preskočiť na druhú stranu. V tomto bode často dochádzalo k zlyhaniu, čo ich nútilo začať úplne znovu.

Priebeh cvičenia sledovali dvaja pozorovatelia vrátane autora a zaznamenávali si, kto preberal velenie, kto sa ho snažil prevziať, ale ostatní ho odmietli, a ako každý vojak spolupracoval pri tímovej práci. Pozorovali tiež prejavy povahy (ktoré by sme dnes označili ako kompetencie) ako tvrdohlavosť, podriadenosť, aroganciu, trpezlivosť, horúce hlavy, vytrvalosť či vzdanie sa.

Na základe pozorovaní pod stresom hodnotili pozorovatelia vodcovské schopnosti vojakov a určovali skóre, ktoré rozhodovalo o ich vhodnosti na dôstojnícky výcvik. Po viacerých pokusoch kandidátov zhrnuli svoje dojmy a určili skóre.

Autora textu prekvapilo, že keď neskôr dostali spätnú väzbu na pozorovaných vojakov od veliteľov, ktorí dlhodobo sledovali ich výkony vo výcviku, zistili že sa ich pôvodné hodnotenia a predpovede o výkone kandidátov vôbec nezhodovali s realitou. Ich predpovede boli len o málo lepšie ako náhodné uhádnutie (čo asi nepoteší prívržencov situačných metód výberu zamestnancov). Napriek týmto dôkazom o nepresnosti ich metódy hodnotenia sa dôvera pozorovateľov vo vlastné úsudky a predpovede nezmenila. Autor prirovnáva túto situáciu k ilúzii Mϋllera-Lyera, kedy aj napriek vedomosti o rovnakej dĺžke čiar ich stále vnímame ako rôzne dlhé. Tento jav nazval ilúziou validity. Podobne sa ako nepríliš prínosné javili aj vtedy využívané rozhovory, pozostávajúce z otázok na rôzne témy, na základe ktorých si mal interviewer vytvoriť všeobecný dojem o brancovi. Tento dojem sa však ukázal ako nepoužiteľný pre predikciu budúceho výkonu.

Kahneman preto navrhol nový druh rozhovoru zameraný na získavanie konkrétnych informácií o živote branca v jeho bežnom prostredí pred nástupom do armády. Inšpiroval sa pritom prácou Paula Meehla, ktorý presadzoval štatistické pravidlá nad intuitívnymi úsudkami.

Nový rozhovor sa zameral na šesť vlastností považovaných za dôležité pre výkon v bojovej jednotke, ako napríklad zodpovednosť, spoločenskosť a mužská hrdosť. Pre každú vlastnosť boli pripravené otázky zamerané na fakty zo života branca pred armádou, napríklad počet zamestnaní, dochádzka do práce či školy, častosť stretávania sa s priateľmi a záujem o šport. Cieľom bolo čo najobjektívnejšie posúdiť úspešnosť branca v každej oblasti.

Autor kládol dôraz na štandardizované faktické otázky, aby sa predišlo halo efektu, kedy dobrý prvý dojem ovplyvní aj neskoršie hodnotenia. Rozhovory sa viedli podľa pevného poradia jednotlivých vlastností a hodnotenie prebiehalo na päťbodovej škále. Intervieweri sa nemali zaoberať budúcou adaptáciou branca na armádu, ale iba získaním relevantných faktov z minulosti a ich následným ohodnotením.

Proti tomuto mechanickému prístupu sa vtedy intervieweri búrili, podobne ako sa proti rovnakému princípu búrili ich nasledovníci o 65 rokov neskôr. Daniel Kahneman preto pristúpil na kompromis. Po fáze otázok a hodnotenia jednotlivých vlastností si smeli interveweri so zatvorenými očami predstaviť branca na danej veliteľskej pozícii a jediným číslom ohodnotiť jeho celkové predpoklady byť na nej úspešný.

Vyhodnotenie nového spôsobu vedenia rozhovorov a výberov po niekoľkých mesiacoch preukázalo jeho zlepšenie oproti pôvodnému stavu. Súčet hodnotení šiestich vlastností oveľa presnejšie predpovedal výkonnosť vojakov ako predtým používané celkové hodnotenie na základe počínania si v úlohe s brvnom a náhodného rozhovoru.. Presnosť síce nebola dokonalá, no posunula sa z „úplne nepoužiteľná“ na „mierne použiteľná“ v praxi.

Prekvapujúce bolo zistenie, že nielen matematický súčet šiestich želaných vlastností, ale aj intuitívne hodnotenie „po zatvorení očí“ dosahovalo rovnakú mieru presnosti v hodnotení budúceho vojenského výkonu. Autor z toho dospel k záveru, že intuícia má svoju hodnotu aj pri pohovoroch, ale až po disciplinovanom zbere objektívnych informácií a hodnotení oddelených vlastností. Intuitívne posúdenie človeka by sa teda nemalo zavrhovať, avšak nie je možné sa naň úplne spoliehať.

Čerešnička na torte: keď po získaní Nobelovej ceny prijímali a oceňovali Daniela Kahnemana mnohé svetové aj izraelské organizácie, pri návšteve kasární v mieste kde sídlila jeho pôvodná „HR“ jednotka zistil, že veľká časť ním navrhnutého systému sa v izraelských ozbrojených silách stále využíva. Ba čo viac, dôraz na minulosť a objektívne informácie o minulom správaní sa stal neoddeliteľnou súčasťou moderných výberových procedúr. Asi by sme mali ticho poďakovať za pomoc s mnohými výberovými rozhodnutiami.

Tímových hráčov chce azda každá firma. Ide o jednu z najčastejšie sa opakujúcich požiadaviek v rôznych typoch inzerátov, či už sa do firmy usilujeme prilákať programátorov, obchodníkov, členov projektových tímov, alebo stavbárov. Aký ale vlastne má byť uchádzač, ktorý tejto požiadavke vyhovie? Stačí, ak k nám bude prívetivý a prípadne nás občas pobaví dobrým vtipom? Alebo chceme niekoho, kto na svoje plecia vezme väčšinu práce a nám ostatným dopraje, aby sme si v práci zahrali obľúbené hry? O tímovej práci sme už kedysi písali tu, ale keďže veci sa v psychologickej vede aj v živote za takmer 10 rokov posunuli, nezaškodí sa k téme vrátiť.

Hoci sa tímová práca obvykle vníma ako jednoliata kompetencia, v skutočnosti sa skladá z viacerých pod-oblastí, z ktorých si každá zasluhuje osobitnú pozornosť a v rôznych tímoch môže nadobúdať rôzny význam. Medzi takéto pod-oblasti patrí schopnosť efektívnej komunikácie, kolektívne orientované správanie, adaptabilita na zmeny, schopnosť monitorovať a hodnotiť výkony iných členov tímu a poskytovanie konštruktívnej spätnej väzby. Ďalšie kritické aspekty zahŕňajú zdieľané situačné povedomie, obetavosť a lojalitu k tímovým cieľom, ako aj preferenciu skupinových činností pred individuálnymi. Každá z týchto pod-oblastí prispieva k celkovému úspechu tímovej práce a preto môže byť dôležité sa vedieť na ne individuálne dopýtať v rámci výberového pohovoru. Z rôznych zdrojov a aj za pomoci AI sme pre vás zozbierali behaviorálne otázky na postihnutie niekoľkých dôležitých súčastí kompetencie tímová práca, z ktorých si môžete zostaviť vlastnú batériu na jej odhadnutie.

Monitorovanie – tendencia ostať znalý a vedomý si toho, čo sa deje v tíme aj mimo neho, môže ovplyvniť tímový úspech

1. Opíšte situáciu, keď ste potrebovali starostlivo vnímať výkon svojich kolegov v tíme. Ako ste sa postarali o to, aby ste boli informovaní o ich pokroku a výsledkoch? Ako ste reagovali na u nich identifikované silné stránky a oblasti na zlepšenie?
2. Spomeňte si na prípad, keď ste museli poskytnúť spätnú väzbu niektorému členovi tímu týkajúcu sa jeho výkonu alebo správania. Ako ste si vybrali správny čas a spôsob na poskytnutie tejto spätnej väzby? Aké boli výsledky tohto konkrétneho prístupu?
3. Ako ste zabezpečili, aby bola spätná väzba, ktorú ste poskytovali svojim kolegom, konštruktívna a motivujúca? Môžete uviesť príklady spätnej väzby, ktoré pomohli členom tímu zlepšiť ich výkon a zapájať sa do tímovej práce efektívnejšie?
4. Opíšte situáciu, keď ste museli riešiť nedostatočný výkon niektorého člena tímu. Ako ste identifikovali príčiny tohto nedostatočného výkonu a aké kroky ste podnikli na podporu zlepšenia? Ako ste sa pri tom vyhli konfliktu alebo zníženiu motivácie dotknutého člena tímu?
5. Ako ste sa starali o to, aby bola spätná väzba, ktorú ste Vy dostávali od ostatných členov tímu, využitá na vaše vlastné zlepšenie? Môžete uviesť príklady, ako ste reagovali na konkrétne odporúčania alebo pripomienky a ako ste ich integrovali do svojej práce?
6. Spomeňte si na situáciu, keď ste si všimli, že niektorý člen tímu je preťažený. Ako ste to riešili?
7. Ako ste zvládli situáciu, keď ste si uvedomili, že niektorí členovia tímu nie sú zapojení do diskusie alebo rozhodovania?
8. Ako ste riešili situáciu, keď ste si uvedomili, že tím sa odchyľuje od stanovených cieľov alebo termínov?

Zdieľané situačné povedomie – želaný dôsledok monitorovania, jednoducho znamená, že dvaja alebo viacerí ľudia majú spoločne chápaný mentálny model – mentálny obraz toho, čo sa momentálne deje a toho, čo sa stane v budúcnosti. Príkladom môže byť skupina lekárov a zdravotníckych pracovníkov spolupracujúcich pri operácii, ktorí v ideálnom prípade vedia presne čo sa deje, bez toho, že by si to museli zložito vysvetľovať navzájom.

1. Zažili ste už situáciu, že členovia tímu nemali rovnaké informácie a porozumeli aktuálnemu stavu projektu (tomu čo sa deje) každý po svojom? Čo ste zo svojej strany urobili pre to, aby boli všetci na rovnakej vlne?
2. Ako ste reagovali, keď ste zistili, že niektorí členovia tímu nepochopili inštrukcie alebo zadania rovnako ako Vy? Čo ste urobili, aby ste im pomohli a zabezpečili, že všetci budú mať rovnaký obraz v hlavách?
3. Pomýlili ste sa niekedy v práci len preto, že ste nevedeli to čo ostatní? Povedzte nám viac o takej situácii.
4. Ako manažér, ako ste zabezpečili, aby všetci členovia tímu mali stále všetky potrebné informácie v aktuálnej podobe?
5. Spomeňte si na situáciu, kedy ste museli spolupracovať s členmi tímu na diaľku alebo v rôznych časových pásmach. Čo presne ste robili, aby sa všetky informácie od vás dostali ku kolegom a naopak aby ste vedeli všetko podstatné od nich?

Adaptabilita – ochota a schopnosť človeka prispôsobiť sa zmeneným okolnostiam, byť skôr flexibilný než tvrdohlavý či až rigídny, s nemennými výhradami. Vlastne ide o odovzdanie nejakých vlastných preferencií v prospech tímových potrieb.

1. Spomeňte si na prípad, kedy ste sa stretli s neočakávanými zmenami v pracovnom prostredí alebo cieľoch tímu. Ako ste reagovali na tieto zmeny a aké kroky ste podnikli, aby ste dosiahli ciele napriek novým podmienkam?
2. Ako ste zvládli situáciu, keď ste museli pracovať s členmi tímu, ktorí mali odlišné pracovné štýly alebo prístupy k riešeniu problémov? Aké kroky ste podnikli, aby ste dosiahli harmonickú a efektívnu spoluprácu?
3. Môžete uviesť príklady z minulosti, ako ste sa aktívne učili novým zručnostiam alebo hľadali spôsoby, ako sa lepšie prispôsobiť novým situáciám?
4. Opíšte situáciu, kedy ste sa museli rýchlo prispôsobiť novému tímu alebo projektu. Ako ste sa postarali o to, aby ste sa efektívne integrovali a prispeli k úspechu tímu?
5. Stali sa vo Vašich predchádzajúcich zamestnaniach nejaké zmeny, pri ktorých ste prejavili zásadový prístup a odmietli sa s nimi vyrovnať? Povedzte nám o tom podrobnejšie.

Podpora tímového ducha a kolektívna orientácia – nenahradzuje podporu tímovej produktivity, s čím si ju niektorí zamieňajú. Napriek tomu ide o celkom dôležitú kvalitu. Tímový duch je pozitívna a podporná atmosféra v rámci skupiny jednotlivcov, ktorí pracujú na dosiahnutí spoločného cieľa. Vlastne ide o spôsob myslenia a konania, ktorý ukazuje lojalitu k vlastnému tímu a jeho členom.

1. Ako sa podieľate na vytváraní pozitívnej atmosféry v tíme? Môžete uviesť príklady konkrétnych akcií, ktoré ste v  minulosti podnikli na podporu dobrých vzťahov v tíme?
2. Spomeňte si na situáciu, keď ste v tíme zažili napätie alebo konflikt. Aké kroky ste podnikli na obnovenie harmónie a zlepšenie vzájomných vzťahov?
3. Obetovali ste niekedy niečo vlastné v prospech tímu alebo niektorého z jeho členov?
4. Stalo sa niekedy, že niektorý člen tímu potreboval Vašu pomoc alebo podporu na dokončenie úlohy, aj keď to znamenalo, že musíte odložiť alebo zmeniť svoje vlastné plány?
5. Pracovali ste niekedy v tíme, v ktorom boli zlé vzťahy medzi členmi? Ako sa to prejavovalo?
6. Vyslovili ste niektorému zo spolupracovníkov v tíme uznanie čo pochvalu? V akej situácii to bolo?
7. Nastala niekedy situácia, že ste sa iniciatívne ujali dodatočných povinností alebo nadčasov, aby bol dosiahnutý tímový cieľ?
8. Stalo sa niekedy, že ste uprednostnili samostatnú činnosť pred spoluprácou s inými? Čo je najväčší kus práce, ktorý ste doteraz odviedli bez toho, že by ste spolupracovali s inými?

Pokračovanie nabudúce..

V dnešnom dynamickom a globalizovanom pracovnom prostredí, kde sa kladie dôraz na tímovú prácu, neustálu komunikáciu a extrovertné správanie, sa introverti stretávajú s rôznymi výzvami a prekážkami. Napriek tomu, že introverti disponujú mnohými cennými vlastnosťami a zručnosťami, ktoré sú pre firmy a organizácie prínosom, sú často nepochopení až diskriminovaní. V tomto článku sa podrobne pozrieme na problematiku introvertov v práci, preskúmame stereotypy, s ktorými sa stretávajú, a navrhneme riešenia pre inkluzívne pracovné prostredie, ktoré oceňuje rozmanitosť osobností. Prečo to považujeme za dôležité?

1. Hodnotenia osobnosti uchádzačov či zamestnancov sa bežne používajú pri výbere zamestnancov, úvahách o ich povýšení a rozvoji. Vo všetkých týchto kontextoch je bežnou praxou uprednostňovať extrovertnejších zamestnancov.
2. Špecificky, extroverzia významne súvisí s úspechom v nízko štruktúrovaných výberových rozhovoroch, možno najmä preto, že takéto rozhovory sú vedené intuitívnym spôsobom a dávajú väčší priestor na uplatnenie komunikačných zručností a zobrazenie pozitívnych emócií, čo prispieva k javu známemu ako ilúzia extroverzie. Ak jej podľahneme, sme schopní považovať množstvo komunikácie a usmievanie sa za predpovedajúci prvok pracovného výkonu, čo je vo väčšine prípadov zavádzajúce.
3. Napriek tomu, že extroverzia má vzťah len k niektorým aspektom výkonu, manažéri často podvedome uprednostňujú extrovertnejších jednotlivcov vo všetkých povolaniach, dokonca aj vtedy, keď extraverzia súvisí s pracovným výkonom negatívne (napríklad do pozícií kde si výkon vyžaduje dlhodobé sústredenie). V dôsledku toho môžu byť introvertnejší jednotlivci prehliadaní pre pracovné miesta, na ktoré sú dobre disponovaní.

Stereotypy a realita: Prekážky, ktorým introverti čelia

Introverti sú často vnímaní cez skreslené stereotypy, ktoré im pripisujú vlastnosti ako nepriateľskosť, nekompetentnosť a nezáujem. Tieto predsudky vedú k diskriminácii v rôznych aspektoch pracovného života, od hodnotenia výkonu a povyšovania až po sociálne aktivity a zapojenie do tímových projektov.

• Nedostatok viditeľnosti a uznania: Introverti, ktorí sa nevenujú aktívnemu sebapropagácii a neprezentujú sa extrovertným spôsobom, riskujú, že ich práca a prínosy zostanú nepovšimnuté. Manažéri a kolegovia im nemusia venovať dostatočnú pozornosť a ich tichá a premyslená práca môže byť nesprávne interpretovaná ako nezáujem alebo nedostatok iniciatívy. Introverti bežne nie sú považovaní za tímových hráčov, často sa aj môže stávať, že si výsledky ich práce privlastní niekto iný, sú im upierané príležitosti pre kariérový postup.
• Vylučovanie zo sociálnych aktivít: Introverti sa v dynamických a extrovertne orientovaných pracovných prostrediach často cítia izolovaní a vylúčení zo sociálnych aktivít a neformálnych stretnutí. Tieto aktivity sú však dôležité pre budovanie tímových väzieb a rozvoj pracovnej atmosféry, čím sa introverti dostávajú do nevýhody, prípadne až do pozícií outsiderov.
• Zlé zaobchádzanie: Introverti sa na obťažovanie či vylučovanie z tých častí interakcie v pracovných skupinách, o ktoré by mali záujem, sťažujú zreteľne častejšie než extroverti.  Všetko zrejme oprávnené nebude, ale podstatná časť môže byť reálna – s touto črtou sa často zaobchádza, ako keby znamenala druh menejcennosti. Vtipy na adresu ich nekomunikatívnosti alebo naznačovanie že im niečo chýba, prípadne označovanie za „ťažkú povahu“ a pod. sa v mnohých prostrediach môžu diať až každodenne.
• Nesprávne hodnotenie výkonu: Hodnotenie introvertov sa často zameriava na extrovertné vlastnosti ako sebavedomie, komunikatívnosť a viditeľnosť, čím sa ignorujú ich silné stránky ako hlboké premýšľanie, analytické myslenie a schopnosť sústrediť sa na detail. To vedie k nespravodlivému hodnoteniu a prehliadaniu ich skutočného prínosu.

Zdroje negatívneho vnímania introverzie

Väčšina sveta uprednostňuje extroverziu, pracovný kontext nevynímajúc. Takmer každému robí dobre prejavený záujem, slovný kontakt, či neverbálne signalizovaná pohoda až šťastie, čo sú typické extrovertné prejavy. Časť prejavov introverzie je (podobne ako časť prejavov ktorejkoľvek inej osobnostnej vlastnosti, vrátane extroverzie) hodnotená v niektorých situáciách oprávnene ako problematická. Introverti naozaj nemusia byť tými najvhodnejšími ľuďmi pre priame riadenie veľkých pracovných skupín, alebo pre otváranie dverí pre nové obchodné príležitosti. Tento typ negatívnych reakcií na introverziu sa nazýva ako cieľom riadené, Sú úplne legitímne a podobné ako z pohľadu výberu zamestnancov existujú pri všetkých ostatných črtách. Okrem toho ale existujú aj negatívne reakcie riadené stereotypmi, kedy sú títo znevažovaní kvôli ich tichému a rezervovanému správaniu, alebo pre svoju potrebu pasívneho oddychu osamote. Týchto je v absolútnom vyjadrení oveľa viac.

Dôsledky tichej diskriminácie: Frustrácia, nízka produktivita a fluktuácia

Negatívne reakcie na introvertov v pracovnom prostredí môžu mať široké a nevítané dôsledky pre jednotlivcov aj pre firmy.

• Znížená morálka a motivácia: Introverti, ktorí sa v práci cítia diskriminovaní a nepochopení, strácajú motiváciu a entuziazmus. Pocit izolácie a nespravodlivého zaobchádzania môže viesť k frustrácii, vyhoreniu a zníženiu produktivity.
• Nízka miera angažovanosti a lojality: V prostredí, ktoré neoceňuje a nepodporuje introvertov, sa znižuje ich lojalita k firme a ochota ísť nad rámec svojich povinností. Nízka miera angažovanosti môže viesť k hľadaniu práce v iných firmách, kde sa cítia viac oceňovaní a rešpektovaní.
• Zvýšená fluktuácia zamestnancov: Diskriminácia introvertov vedie k ich odchodu z firiem a k zvýšenej fluktuácii zamestnancov. To má za následok stratu cenných skúseností a znalostí, ako aj náklady spojené s náborom a zaškolením nových zamestnancov.

Riešenia pre inkluzívne pracovné prostredie: Oceňovanie rozmanitosti a podpora introvertov

Oddelenia ľudských zdrojov a manažéri zohrávajú kľúčovú úlohu pri vytváraní inkluzívneho pracovného prostredia, ktoré oceňuje a podporuje všetky typy osobností, vrátane introvertov.  Zo skúseností najmä IT firiem, ktoré dlhodobo hľadajú spôsoby ako introvertov začleniť vyplýva, že veľa záleží od postoja vrcholového vedenia, aj od toho nakoľko si personalisti osobitosti práce s introvertmi uvedomujú a do akej miery sú v práci s nimi aktívni. Tu je niekoľko praktických krokov, ktoré je možné podniknúť:

1. Vzdelávanie a školenie: Je dôležité vzdelávať zamestnancov o rôznych typoch osobností a ich prínose pre tímy. Z akejkoľvek rozdielnosti je možné si vytvoriť nekonečný zdroj sporov, ale aj skupinovú prednosť. Školenia o introverzii a extraverzii môžu pomôcť zmeniť negatívne predsudky a podporiť väčší rešpekt a súhru rôznorodých osobností.
2. Podpora inkluzívneho prostredia: Pracovníci ľudských zdrojov by mali podporovať inkluzívne prostredie, kde sú všetci zamestnanci pozývaní na spoločenské aktivity a majú rovnaké príležitosti na zapojenie sa do tímových projektov. Organizovanie aktivít, ktoré zohľadňujú ľudskú rôznorodosť, môže pomôcť všetkým cítiť sa zapojení. Pravda, je dobré rátať s tým, že introvertov je vhodné pozývať obzvlášť srdečne, aby sa zúčastnili
3. Otváranie dialógu: Otvorená komunikácia je kľúčom k pochopeniu a riešeniu problémov. Pracovníci ľudských zdrojov by mali aktívne podporovať dialóg medzi zamestnancami, aby sa predišlo nesprávnym interpretáciám a posmeškom. Vytvorenie bezpečných priestorov na zdieľanie skúseností môže pomôcť identifikovať a riešiť problémy skôr, než sa stanú vážnymi. Dobrou cestou k tomu je prijímanie zamestnancov, pre ktorých má vzťahová harmónia vysokú hodnotu, rovnako napríklad aj podpora praxe samoriadiacich tímov, schopných vo vlastnej réžii a bez toho že by to bolo na úkor niekoho z členov korigovať spoluprácu aj prípadné komunikačné nedorozumenia medzi sebou.
4. Podpora introvertov v kariérnom raste: Introverti môžu byť často prehliadaní pri povýšeniach a kariérnych príležitostiach. Pracovníci ľudských zdrojov by mali zabezpečiť, aby hodnotenie zamestnancov bolo spravodlivé a založené na ich skutočných schopnostiach a výkone, nie na ich spoločenských zručnostiach. Smerom k introvertom to možno bude chcieť aj trochu pozitívnej diskriminácie, aby sa tým vykompenzovala ich nižšia tendencie „predávať sa“.
5. Riešenie sťažností a diskriminácie: V prípade, že sa introverti stretnú s diskrimináciou alebo nespravodlivým zaobchádzaním, je dôležité, aby mali k dispozícii jasný postup na podanie sťažnosti a aby boli tieto sťažnosti riešené rýchlo a efektívne. Zamestnanci ľudských zdrojov by sa mali z vlastnej vôle zaujímať o ich pohodu, aj o to, nakoľko sa cítia akceptovaní svojim okolím

Odmenou za zvládnutie tohto všetkého by malo byť, že sa na pracovisku prejavia pozitívne kompetencie introvertov, ktorých naozaj nie je málo:

1. Introspektívna myšlienková činnosť: Introverti majú tendenciu venovať sa hlbšiemu premýšľaniu a reflexii. Tento introspektívny prístup im umožňuje analyzovať problémy z rôznych uhlov a nachádzať kreatívne riešenia. V pracovnom prostredí to znamená, že môžu priniesť nové perspektívy a inovatívne nápady, ktoré by inak mohli byť prehliadnuté.
2. Schopnosť koncentrácie a pozornosti na detail: Introverti sú často schopní udržať vysokú úroveň koncentrácie na svoje úlohy a venovať pozornosť detailom. Táto vlastnosť je mimoriadne cenná v úlohách, ktoré vyžadujú presnosť a dôkladnosť, ako napríklad v oblasti výskumu, vývoja softvéru, finančnej analýzy a podobne.
3. Vysoká miera nezávislosti: Introverti si často vážia svoju nezávislosť a sú schopní efektívne pracovať samostatne. Táto vlastnosť je obzvlášť užitočná v prostrediach, kde je dôležitá individuálna iniciatíva a kde zamestnanci potrebujú menej priameho dozoru.

• Priorita pre kvalitné vzťahy a hlbšie spojenia: Namiesto hľadania veľkého množstva povrchných vzťahov, introverti preferujú menšie množstvo kvalitných a hlbších spojení. V pracovnom prostredí to môže viesť k vytváraniu silnejších a efektívnejších tímov, kde sú vzťahy založené na dôvere a spolupráci.
• Silná vôľa a odhodlanie: Napriek tomu, že sú tichší a menej výrazní, introverti môžu byť veľmi silní a odhodlaní jednotlivci. Ich tichá odolnosť a schopnosť sústrediť sa na dlhodobé ciele môžu byť inšpiratívne pre ostatných členov tímu.
• Schopnosť hlbokého počúvania: Introverti sú zvyčajne dobrí poslucháči. Táto vlastnosť je cenná pri riešení konfliktov, vedení tímov a pri snahe porozumieť potrebám a obavám kolegov alebo zákazníkov.
• Schopnosť zvládať komplexné problémy: Vďaka ich reflexívnej a analytickej povahe, introverti majú schopnosť efektívne riešiť komplexné problémy. V pracovných prostrediach, kde je potrebné zvládať komplikované projekty a rozhodovanie, môžu byť introverti mimoriadne prínosní.
• Nižšia miera interpersonálnych konfliktov: Výskum ukázal, že introverti majú tendenciu vyhýbať sa interpersonálnym konfliktom a uprednostňujú nekonfrontačné pracovné vzťahy. To môže prispieť k pozitívnejšiemu a produktívnejšiemu pracovisku.
• Schopnosť adaptácie prostredníctvom „deep acting“: Introverti môžu byť schopní adaptovať svoje správanie v sociálnych situáciách, čo im umožňuje efektívne fungovať aj v sociálne náročnejších prostrediach, ak majú možnosť po takýchto situáciách regenerovať osamote.
• Rýchlejšie zotavenie a regenerácia: Aj keď sociálne situácie môžu introvertov unaviť, ich schopnosť rýchlejšieho zotavenia a regenerácie v tichom a pokojnom prostredí im umožňuje udržať dlhodobú produktivitu a výkonnosť.

Je to len jedna z mnohých relevantných vlastností, zato však dôležitá. Nielen kvôli tomu, že je známa a zrozumiteľná aj laikom, ale napríklad aj kvôli tomu, že v mnohých pracovných činnostiach sa ťažisko posúva od komunikácie k činnostiam s dátami alebo objektami. , Zaujímavý je jej vzťah k inteligencii, v minulom storočí bol slabo negatívny, v súčasnosti vychádzajú skôr slabo pozitívne súvislosti. Introverzia je taktiež známa ako jedna z dlhodobo najstabilnejších čŕt, ktorá sprevádza ľudí celý život. Introvertov nemožno prevychovať, ani inak „opraviť“, aj keď im tréningmi trochu vylepšíte komunikačné zručnosti, introvertmi zostanú stále.  Takže, ak to čo u vás vo firme robíte nezávisí len od sociálnych zručností a komunikácie, spolupráci s introvertmi sa zrejme nevyhnete. Je dobré pristupovať k nej odborne, aby z nej mali osoh všetci.

Hodnotenie kandidátov na zamestnanie je dôležitý proces, ktorý má vplyv na kvalitu a efektivitu pracovnej sily a následne aj na produktivitu a konkurencieschopnosť firiem aj organizácií. Tradičné metódy hodnotenia, ako sú testy, pohovory, alebo assessment centrá, však môžu často vyžadovať veľa času, nákladov a ľudských zdrojov. Navyše, tieto metódy dokážu byť niekedy náchylné na subjektivitu, chyby, alebo zaujatosť. Preto nečudo, že sa v posledných rokoch zvyšuje záujem o využitie umelej inteligencie (ďalej AI) v hodnotení uchádzačov o zamestnanie. AI je schopná analyzovať veľké množstvo dát, identifikovať vzory, a robiť predikcie alebo rozhodnutia s vysokou mierou samostatnosti, o čom sa presviedčame v čoraz väčšom množstve oblastí. AI tým pádom ponúka množstvo príležitostí a výziev aj pre testovací a hodnotiaci sektor, tieto si vyžadujú pozornosť viacerých okruhov zainteresovaných ľudí.

V tomto článku sa zameriame na niektoré z aktuálnych aplikácií a problémov spojených s integráciou AI do hodnotenia uchádzačov o zamestnanie, s osobitným zreteľom na vysoko rizikové certifikačné a licenčné testy. Predstavíme prehľad najnovších dôkazov týkajúcich sa použitia AI v oblasti hodnotenia. Ďalej sa zaoberáme otázkami, ako je potenciál pre zaujatosť v AI systémoch, dôležitosť transparentnosti v procesoch hodnotenia, a výzvy, ktorým čelí zabezpečenie spoľahlivosti a validity hodnotiacich systémov založených na AI. Článok sa uzatvára sériou odporúčaní, využiteľných pri rozhodovaní o integrácii AI do hodnotiaceho procesu. Upozorňujeme, že hoci AI má potenciál transformovať hodnotenia v ktorých ide o veľa („high-stakes“), je potrebný neustály dialóg a spolupráca medzi odborníkmi na testovanie a odborníkmi na AI, aby táto transformácia znamenala aj zlepšený ľudsky hmatateľný prínos testovaní.

Ako sa AI používa v hodnotení kandidátov na zamestnanie?

AI sa už dlho používa v rôznych aspektoch hodnotenia, napríklad v tvorbe a správe testov, skórovaní testov, alebo zachovaní integrity testov – obrane voči podvádzaniu. V posledných rokoch sa však objavilo niekoľko štúdií, ktoré skúmajú využitie AI aj na automatizáciu generovania úloh zadávaných v rámci testovania a posudzovania, vrátane otázok s viacerými možnosťami (multiple choice) a otázok vyžadujúcich otvorené odpovede. Čiže AI dokáže vytvoriť ako odborné otázky z ľubovoľného programovacieho jazyka, tak napríklad úlohy do IQ testu, alebo otázky na hodnotenie pracovnej kompetencie. Vytváranie otázok prostredníctvom expertov sa pomaly ale isto začína považovať za príliš nákladné a pomalé, rola (okliešteného počtu) expertov sa presúva skôr do oblasti posudzovania vhodnosti umelo vytvorených otázok/položiek a rozhodovania o ich akceptovaní. Testové položky a ich databázy sa generujú pomocou algoritmov navrhnutých na identifikáciu vzťahov a vzorov. Avšak, úspešné nasadenie automatizovaného generovania otázok je závislé na neustálom zapojení a podnetoch ľudských odborníkov na skúšanú oblasť, najmä pri skúškach s vysokými dôsledkami, ako rôzne certifikačné a licenčné testy. V blízkej dobe sa ani nepredpokladá, že by tomu malo byť inak.

Otázka na technické myslenie aj s vysvetlením správnej odpovede vytvorená Google Bardom:

Vysvetlenie:

Správna odpoveď je oceľ. Oceľ je odolná voči kyseline sírovej a dokáže ju dlhodobo skladovať bez poškodenia. Hliník je tiež odolný voči kyseline sírovej, ale nie taký odolný ako oceľ. Plast a sklo nie sú odolné voči kyseline sírovej a môžu byť pri jej skladovaní poškodené.

Pokroky v rozvoji AI a využite možnosti okamžitého monitorovania výkonu umožnili aj tvorbu individuálne na mieru šitých hodnotení, akými sú napríklad počítačovo prispôsobené (tzv. adaptívne) testovanie (CAT) pri ktorom sa ďalšie úlohy alebo položky administrujú na základe toho, ako posudzovaný človek odpovedal na minulé otázky, alebo v podobe „linear on-the-fly“ testovania (LOFT) pri ktorom každý uchádzač dostáva individuálnu jedinečnú sériu úloh (ktoré nedostane nik iný) ale verzie pre všetkých uchádzačov sú psychometricky rovnocenné tak, aby nikto nebol znevýhodnený.

V súčasnosti najrozšírenejšou aplikáciou AI v rámci testovania najmä v anglicky hovoriacich krajinách je automatizované skórovanie esejí, ktoré slúži na poskytovanie spätnej väzby o písaných obsahoch a pomáha pri ich hodnotení v školských aj iných podmienkach. Automatizované posudzovanie a hodnotenie písaných obsahov je dôležitou oblasťou výskumu už od polovice 90. rokov. Existuje dlhodobá ambícia (ku ktorej by sa prihlásilo mnoho vyučujúcich hodnotiacich maturitné, diplomové až dizertačné práce) zmierniť časovo a zdrojovo náročné praktiky spojené s klasickým spôsobom hodnotenia tohto typu esejí a úloh. Automatizované systémy skórovania už získali významnú pozíciu v hodnotení testov pre potreby certifikácie a licencií. Príklady zahŕňajú ich akceptáciu a využitie v hodnoteniach s významom pre každodennú prax, lekár či architekt ktorí sa vám budú v niektorých krajinách venovať získali svoju kvalifikáciu aj za pomoci automatizovaného „známkovania“ toho čo niekde na skúške napísali, t.j. odborné orgány (napríklad komory) delegovali časť ľudských právomocí algoritmom.

Automatizované skórovacie systémy sa bežne vyvíjajú tak, že v prvom kroku sa využívajú hodnotenia ľudských expertov ako tréningových vstupov pre modely. Systém sa naučí rozlišovať medzi rôznymi (spravidla lepšími a horšími) odpoveďami tým, že jednotlivé odpovede nepriamo spája s tým ako boli ocenené. Za všetkým stoja pokročilé výpočtové modelovacie metodológie, ako sú strojové učenie, hlboké učenie a spracovanie prirodzeného jazyka. Tieto prístupy sa spájajú s komplexným chápaním dizajnu hodnotenia, pozorným vnímaním všetkého verejnosťou, škálovateľnosťou systému a kontrolou kvality hodnotenia uchádzačov v kontexte rôznych domén. Ideálnym a želaným výsledkom sú rýchle, presné a vysoko objektívne hodnotenia, nie vždy však tomu tak nevyhnutne musí byť. Kým s rýchlosťou a presnosťou obvykle nebýva problém a sú obvykle lepšie než ľudské, s objektivitou to nemusí byť také jednoznačné, viac o tom ďalej.. Zaujímavým ale opakovane potvrdeným javom je, že skóre, ktoré niekomu pridelí pri hodnotení písaných obsahov umelá inteligencia je obvykle transparentnejšie a lepšie zdôvodnené než skóre, ktoré prideľujú ľudskí hodnotitelia, najmä ak sú jasne definované kritériá hodnotenia.

Autentická odpoveď Google Bard 4.1.2023

V ktorých povolaniach majú muži vyššiu šancu na profesionálny úspech než ženy?

Muži majú vyššiu šancu na profesionálny úspech v povolaniach, ktoré sú tradične považované za mužské. Ide napríklad o povolania v technických oblastiach, ako je inžinierstvo, stavebníctvo, IT alebo výroba. Muži tiež dominujú v manažérskych pozíciách a vo vyšších pozíciách v štátnej správe.

Medzi konkrétne povolania, v ktorých majú muži vyššiu šancu na úspech, patria:

Inžinier, Stavbár, IT špecialista, Výrobca, Manažér, Vedúci štátnej správy, Policajt, Vojak, Opravár, Lekár, Právnik

Existuje niekoľko dôvodov, prečo majú muži v týchto povolaniach vyššiu šancu na úspech. Jedným z dôvodov je to, že tieto povolania sú často spojené s fyzickou silou a vytrvalosťou, ktoré sú tradične považované za mužské vlastnosti. Ďalším dôvodom je to, že tieto povolania sú často spojené s vysokými príjmami a spoločenským postavením, ktoré sú tradične považované za mužské hodnoty.

Samozrejme, existujú aj ženy, ktoré sú úspešné v týchto povolaniach. Avšak celkovo majú muži v týchto povolaniach vyššiu šancu na úspech.

V posledných rokoch sa však situácia začína meniť. Ženy sa čoraz viac presadzujú aj v technických oblastiach a v manažérskych pozíciách. Je však pravdepodobné, že rodové rozdiely v týchto povolaniach budú pretrvávať ešte niekoľko rokov.

Bola to celosvetová pandémia, ktorá znemožnila fyzické hodnotenie a testovanie uchádzačov, ale aj študentov mnohých inštitúcií a urýchlila rozvoj technológií overovania vedomostí, schopností a kompetencií na diaľku. V súvislosti s tým takmer okamžite vyvstala potreba ochrany integrity hodnotenia, nakoľko sa veľmi rýchlo potvrdilo, že nie každý kto sa zaviaže k čestnému spôsobu vyplnenia testu ho skutočne čestným spôsobom absolvuje. Jednou možnosťou ako na tento stav reagovať bola nepretržitá kontrola inou osobou cez kameru, modernejším spôsobom bolo zveriť tento dohľad a vyhodnocovanie vizuálnych, zvukových aj behaviorálnych prejavov človeka počas hodnotenia umelej inteligencii. V súvislosti s online proktorovaním sa však objavili aj významné kontroverzie. Netrvalo dlho po nasadení systémov AI do dozorovania uchádzačov a študentov a objavila sa silná kritika zahŕňajúca otázky, ako sú narušenie súkromia, prípady zlyhania technológie, potenciálna diskriminácia, skúsenosti s tým, že to pre mnohých uchádzačov môže predstavovať prekážku v účasti na testovaní, v neposlednom rade aj možnosť zhoršenia duševného zdravia. Na strane prínosov sa postupne potvrdzovalo, že umelá inteligencia môže napomôcť pri identifikácii človeka, ktorý test podstupuje, rovnako aj pri monitorovaní jeho správania a detekcii potenciálne podozrivých prejavov, využívajúc veľmi detailné informácie napríklad z monitorovania pohľadu uchádzačov, zvukov v pozadí, narábania s myšou, trackpadom a pod. Na konci dňa však napriek spomínaným obavám empirické dôkazy ukazujú, že psychometrické vlastnosti testov a výsledky kandidátov sú porovnateľné, keď sa hodnotenia realizujú prostredníctvom softvéru na diaľkové proktorovanie vs. v testovacích centrách alebo na budúcom pracovisku. Okrem toho, výhodou využitia tejto technológie je aj potenciál pri rozšírení príležitostí jednotlivcom, ktorí by inak mali problém zúčastniť sa testovania alebo výberu z dôvodu priestorových, časových aj iných prekážok. Možnosti v tomto smere sú veľmi sľubné, súčasne je ale na mieste zaoberať sa zodpovedne aj vyššie spomenutými výhradami, neochote uchádzačov vysielať zábery svojej obývačky napr. do Číny sa dá celkom rozumieť. Stojí za zmienku pripomenúť, že AI je v rámci ochrany integrity testovania momentálne v pozícii upozorňovateľa a sú to ľudskí hodnotitelia, kto s definitívnou platnosťou rozhoduje, či niekto pravidlá porušil, alebo nie.

Ako môže AI ďalej prispieť k zlepšeniu hodnotenia kandidátov na zamestnanie?

AI má potenciál bezprostredne prispieť k zlepšeniu hodnotenia kandidátov na zamestnanie na niekoľko spôsobov.

1. AI môže zvýšiť efektivitu a presnosť hodnotenia tým, že automatizuje niektoré z časovo najnáročnejších a najnákladnejších aspektov procesu, ako je generovanie a skórovanie testových položiek.
2. AI môže zlepšiť spravodlivosť a objektivitu hodnotenia tým, že minimalizuje vplyv ľudskej zaujatosti a chýb.
3. AI môže prispieť k inovácii v hodnotení tým, že umožňuje vývoj nových typov testov a hodnotiacich metód, ktoré by boli inak nemožné alebo nepraktické.

Aké sú hlavné výzvy a obavy spojené s použitím AI v hodnotení kandidátov na zamestnanie?

Hoci AI ponúka množstvo príležitostí pre hodnotenie uchádzačov o zamestnanie a využitie z toho vyplývajúcich prínosov, existujú aj významné výzvy a zdroje obáv.

• Predsudok, či potenciálna zaujatosť v AI systémoch. AI čerpá svoje informácie aj algoritmy z ľudského sveta, AI systémy sú trénované na dátach, ktoré môžu obsahovať implicitné alebo explicitné predsudky. Ak sa tieto predsudky prenesú do AI systémov, môže to viesť k nespravodlivým alebo diskriminačným rozhodnutiam, výskumy za posledné roky nahromadili množstvo príkladov, kedy sa strojové učenie alebo AI dostali pod vplyv existujúcich stereotypov. Podobne ako pri ľuďoch sa teda oplatí zaujímať o objektivitu posudzovania (hoci napríklad efekt prvého dojmu by sa pri umelej inteligencii vyskytovať nemal 😊)
• Nedostatok transparentnosti a zrozumiteľnosti v rozhodovaní. AI systémy sú často považované za “čierne skrinky”, prijímajúce rozhodnutia, ktoré sú pre ľudí ťažko pochopiteľné. Zložitá povaha algoritmov hlbokého učenia bráni priamej interpretácii procesov ktorými dospejú k riešeniam, čím určite neprospieva schopnosti poskytnúť komplexné vysvetlenia ich výsledkov. Len veľmi málo ľudských odborníkov dokáže aspoň ako tak vysvetliť ich konkrétne rozhodnutia. Toto môže viesť k nedôvere a odporu voči AI systémom, o prirodzenom strachu z nového, zo strojov a pod. ani nehovoriac. V posledných rokoch sa preto presadzuje koncept vysvetliteľnej umelej inteligencie, t.j. takej, ktorá napríklad dokáže poskytnúť feedback a odôvodnenie hodnotení, ktoré udelila. Žiaľ, pravdou zatiaľ zostáva, že čím presnejšie sú predikcie a hodnotenia, ktoré AI poskytuje, tým je ich vysvetliteľnosť horšia (lebo sa k nim dospelo mimoriadne komplexnými cestami). Navyše, algoritmus presne odhadujúci pracovnú výkonnosť manažéra je istým druhom know-how a málokto bude mať chuť ozrejmovať jeho fungovanie svetu.
• Samostatnou kapitolou je ochrana súkromia a bezpečnosť pri zaobchádzaní s údajmi. Hlavnou výzvou je nájsť primeranú rovnováhu medzi pokrokom AI a ochranou ľudských práv. V reakcii na túto výzvu sa medzinárodné spoločenstvo aktívne podieľalo na príprave celého radu návrhov a právnych predpisov. Európska komisia napríklad v rámci stratégie jednotného digitálneho trhu predstavila celý rad návrhov na uľahčenie rozvoja technológií umelej inteligencie ale taktiež sformulovala a na legislatívne ukotvenie nedávno pripravila tzv. AI.ACT v ktorého Annexe III sa medzi vysokorizikovými AI systémami veľmi explicitne spomínajú „systémy umelej inteligencie určené na nábor alebo výber fyzických osôb, najmä na inzerciu voľných pracovných miest, preverovanie alebo filtrovanie žiadostí, hodnotenie kandidátov v priebehu pohovorov alebo testov“. Požiadavky na zaobchádzanie s takýmito systémami sa zdajú na prvé prečítanie ešte náročnejšie než povestné GDPR pravidlá… Konečné znenie musia ako spoluzákonodarcovia EÚ formálne prijať Európska rada aj Európsky parlament. Akt o umelej inteligencii by sa mal uplatňovať od roku 2026, všetko však môže byť ešte aj inak, vzhľadom na nadchádzajúce voľby. V bruselských kuloároch sme našli aj aktuálne znenie návrhu, koho bavia právnické kľučky, nech sa páči!
• Kde existujú pravidlá používania, mala by existovať aj zodpovednosť za ich (ne)uplatňovanie. Otázky týkajúce sa zodpovednosti sa skutočne dostávajú do popredia pri zvažovaní použitia AI v kontexte hodnotenia kandidátov. Napríklad v súčasnosti je zodpovednosť za navrhovanie a implementáciu hodnotení s podporou AI často prenesená na vzdialených aktérov, akými sú programátori, očakáva sa však , že toto sa v blízkej budúcnosti zmení a aj že cena za chyby môže byť pre organizácie veľmi vysoká. Bez ohľadu na to, kto nesie za čo pri využívaní AI na hodnotenie uchádzačov zodpovednosť, je nevyhnutná potreba dôkladného dohľadu nad presnosťou a platnosťou prijatých rozhodnutí. Z toho vyplýva dôležitosť transparentných mechanizmov dohľadateľnej individuálnej zodpovednosti na ochranu záujmov účastníkov testovania a zainteresovaných strán.
• Nahradenie ľudskej expertízy a prenechanie rozhodovania „strojom“ je jednou z najčastejších obáv v súvislosti s využívaním AI ako takej. EU vo svojich smerniciach veľmi propaguje a dá sa očakávať že začne aj prísne presadzovať prítomnosť ľudského prvku v rozhodovacích reťazcoch v mnohých oblastiach. Princíp ktorý platí, je že v dôležitom rozhodovaní (komu bude ponúknutý orgán na transplantáciu) by mal mať konečné slovo človek, zohľadniť by sa ale malo aj zhodnotenie situácie algoritmami. Tento spôsob sa označuje ako human-in-command a dá sa očakávať že sa bude povinne týkať aj personálnych rozhodnutí v zamestnaní. Iným druhom spolupráce je human-in-loop, čo označuje prístup AI, ktorý spája schopnosti systémov AI a ľudskej inteligencie na vývoji modelov strojového učenia napríklad pri vytvorení databanky otázok pre skúšky na získanie vodičského oprávnenia.

Ako môžeme zabezpečiť spravodlivé a efektívne využitie AI v hodnotení kandidátov na zamestnanie?

Na zabezpečenie spravodlivého a efektívneho využitia AI v hodnotení kandidátov na zamestnanie je potrebné prijať niekoľko opatrení. Všetkým, ktorí sa chcú využitím AI v tomto smere zaoberať odporúčame zvážiť nasledovné.

1. Mať jasné etické štandardy a smernice pre ich uplatňovanie, či už sa to týka celkového legislatívneho rámca, alebo vnútrofiremných procedúr
2. Validizačné štúdie. Podobne ako pri ostatných metódach výberu, aj o metódach umocňovaných využitím AI, mali by sa využívať len tie, pri ktorých existujú vedecké dôkazy o súvislosti výsledku v nich, s niečím pracovne relevantným. Čiže, sebasofistikovanejší AI softvér na generovanie horoskopu (aj to sme už videli) alebo detekciu čiary života na ruke, by ste používať nemali, aspoň nie kým ich veda neakceptuje. Naopak, mali by ste byť schopní dokladovať, že to čo využívate, stojí na základoch vedy o výbere zamestnancov, v niektorých krajinách je táto povinnosť stanovená veľmi explicitne.
3. Identifikovať a minimalizovať predsudky a diskrimináciu, tak aby žiadna skupina uchádzačov nebola znevýhodnená. Ukazuje sa, že jednotný prístup voči všetkým ktorý sa v testovaní dlho uplatňoval, nemusí byť ten najlepší. (pre ilustráciu že sa to netýka len menšín, je veľmi ľahké diskriminovať napríklad ženy tým, že sa do testu dajú úlohu vyžadujúcu mentálnu manipuláciu s 3D objektami).
4. Podpora transparentnosti – o využití AI pri hodnotení uchádzačov, jeho povahe aj rozsahu je vhodné byť tak otvorený a transparentný, ako je len možné.
5. Podpora spolupráce relevantných expertov – ich obvyklá zostava by mala zahŕňať okrem odborníkov na AI aj odborníkov na testovanie ako také, psychometriku (= s testovacími metódami súvisiace štatistické metódy), samozrejme aj odborníkov v oblasti, ktorej sa testovanie týka.
6. Zachovávať ľudský dohľad a hodnotenie. Nadmerné spoliehanie sa na AI by malo byť zmierňované udržiavaním ľudského prvku v systéme a optimalizáciou prínosu z ľudskej aj umelej strany.
7. Byť trvale informovaný o vývoji v oblasti regulácie a legislatívy súvisiacej s využívaním AI v testovaní. Špecificky je toto dôležité pre organizácie pôsobiace vo viacerých rôznych jurisdikciách.

Záver

AI má potenciál transformovať hodnotenie kandidátov na zamestnanie tým, že zlepšuje efektivitu, presnosť, a spravodlivosť procesu. Môže sa stať hybným impulzom, schopným posunúť prínos celej problematiky výberu zamestnancov a od nej sa odvíjajúcej produktivity firiem a organizácií výrazne ďalej a až so zázračnou presnosťou predpovedať, ako bude kto pracovať. V menej demokratických krajinách sa toho už nevedia dočkať. Napriek tomu, alebo možno práve preto by sme k nej nemali pristupovať „hujerovským“ spôsobom, ale mali by sme sa snažiť vyvažovať prínosy s rizikami ktoré sa už prejavujú, alebo ešte len môžu prejaviť. Asi len tak dokážeme získať AI osožnú nielen pre čísla výkonu, kvality či produktivity, ale pre ľudí.

Zdroj:
Exploring the Potential of Artificial Intelligence (AI) for High-Stakes Assessments: Opportunities and Challenges for Testing and the Wider Assessment Community.
Gemma Cherry (Presenter), Zita Lysaght (Advisor) & Linda Waters (Advisor)
Oral presentation at European Association of Test Publishers Conference, Vienna, 2023

Často počutá veta „(ne)baví ma to“ dosvedčuje, že záujmy zamestnancov sú dôležitým faktorom, ktorý ovplyvňuje ich výber kariéry, spokojnosť, výkon, učenie a vernosť organizácii. V minulosti sa záujmy v rámci výberových procedúr príliš nevyužívali, v poslednej dobe ale štúdie opakovane potvrdzujú, že dokážu predpovedať nielen množstvo a kvalitu pracovného výkonu, ale aj pritiahnuť ľudí k istému okruhu povolaní. Preto by práve ľudské záujmy stáť priamo v centre pozornosti manažérov ľudských zdrojov, ktorí chcú zlepšiť svoje praktiky v rôznych fázach HR cyklu, vrátane náboru, výberu, udržania a rozvoja talentov. V skutočnosti môžu byť prekvapivo účinnou stratégiou pre vylepšenie  nielen všetkých vyššie spomínaných procesov, ale aj spokojnosti zamestnancov a ich motivácie či už pracovať priamo pre vašu organizáciu alebo pracovať viac a lepšie.

Pochopiteľne, tieto vety platia tým viac, čím menej dostupných ľudí je na trhu práce a čím viac príslušníkov generácie Z naň prichádza. Ani za veľké peniaze nie sú v dnešnej dobe ľudia ochotní robiť veci ktoré sa im javia ako nezáživné, naopak, ak povaha práce korešponduje s individuálnymi záujmami, je schopná čiastočne vyvážiť nižší plat, horšie benefity, menej vyhovujúce pracovné prostredie.

Ako sa dokážu záujmy premietnuť do typických HR aktivít?

Nábor

Pri lákaní potenciálnych zamestnancov je dôležité zdôrazniť záujmové aspekty práce, ako sú aktivity, kontexty alebo výsledky, ktoré uchádzačov zaujmú a sú schopné vyvolať ich túžbu po práci práve pre vás. Odhaduje sa, že dotazníky na preferencie záujmov dokážu predpovedať až 50% prípadov voľby zamestnania. Ľudia obvykle sú radi súčasťou dôležitých a inovatívnych projektov, či už sa týkajú letu na Mars, rýchlejších železníc,  alebo záchrany životov. Pochopiteľne, v prvom kroku by ste mali mať jasno v tom, ktoré z pracovných činností u vás môžu koho zaujať.  Zároveň je ale potrebné pomáhať uchádzačom systematicky preskúmať ich záujmy, nakoľko v tom oni sami často nemajú jasno. Bavia ich manuálne činnosti a chcú robiť niečo hmatateľné? Alebo analýza dát a nachádzanie súvislostí? Inovácie? Chcú pomáhať ľuďom? Sú podnikaví, radi by mali na starosti svoj vlastný projekt? Takmer v každej pracovnej činnosti sú uplatniteľné prvky týchto preferencií, avšak nie všetkých z nich a určite nie všetkých rovnako. Ideálni uchádzači pre IT spoločnosť sa profilom svojich záujmov budú líšiť od kvalitárov v automotive aj od finančných analytikov, o pracovníkoch domova sociálnych služieb ani nehovoriac. Záujmy nám dokážu napovedať aj to, kde by bolo možné vhodných kandidátov nájsť.

Vedomie, že vnútorné záujmy sú dôležitými hybnými silami rozhodovacieho správania ľudí, je veľmi dôležité pre organizácie, ktoré sa snažia získať ľudí na svoju palubu. Jedným z marketingových modelov, ktorý sa dnes často používa vo výskume a praxi náboru a ktorý poskytuje usmernenia pre efektívnu komunikáciu o voľných pracovných miestach, je model AIDA, ktorý zahŕňa: prilákanie pozornosti (Attention), vyvolanie záujmu (Interest), podnietenie túžby (Desire) a nakoniec poskytnutie výzvy na akciu (Action). Využívanie informácií súvisiacich so záujmami pri náborovom úsilí dokonale zapadá do takejto stratégie. Konkrétne, náboroví pracovníci by mali vo svojej komunikácii rámci HR brandingu zabezpečiť zdôraznenie hlavne záujmových aktivít, kontextov, v ktorých sa tieto aktivity vyskytujú a/alebo výsledkov spojených s aktivitami, jednoducho čohokoľvek, čím by u potenciálnych uchádzačov vyvolali záujem a vzbudili túžbu. Naproti tomu alternatívne stratégie vábenia záujemcov, ako sú finančné odmeny alebo bonus za podpis, sú pre organizácie nielen mimoriadne nákladné, ale môžu prilákať aj zamestnancov ovplyvňovaných hlavne vonkajšou motiváciou, ktorá nie je nevyhnutne z dlhodobého hľadiska hnacím motorom dobrého výkonu.

Pri myslení na požadované záujmové profily je tiež dôležité nezabudnúť na rovnováhu medzi spoločným základom a rôznorodosťou, aby organizácia zostala flexibilná a prispôsobivá budúcim výzvam, čo by bolo v prípade že v nej máte ľudí jedného typu takmer nemožné. V niektorých firmách je dokonca cieľavedomou snahou vyvažovať jednostrannosť tým, že sa medzi snívajúcich konštruktérov či developerov najímajú skeptickí realisti, alebo naopak medzi suchopárnych účtovníkov oduševnení rojkovia.

Výber

Pri výbere zamestnancov je dôležité používať také nástroje na hodnotenie záujmov, ktoré poskytujú hĺbkový a komplexný pohľad na záujmové vzorce uchádzačov. Nestačí teda len zistiť, čo uchádzača baví na prvom mieste, ale je vhodné vedieť čo najviac o celej štruktúre jeho záujmov. Umelecké záujmy spoločne s konvenčnými a mechanickými môžu signalizovať predpoklady pre priemyselný či interiérový dizajn, naopak v spojitosti so sociálnymi napríklad pre choreografiu alebo arteterapiu.

Záujmy zamestnancov sú dôležitými prediktormi výkonu, najmä ak súvisia s typom práce, ktorú budú uchádzači neskôr vykonávať. Pri výbere zamestnancov je vhodné kombinovať prístupy “vylúčiť” a “zaradiť”, ktoré umožňujú identifikovať záujmy, ktoré sú pre firmu najdôležitejšie a mali by ich mať takmer všetci zamestnanci organizácie, ale aj záujmy, ktoré pre organizáciu predstavujú potenciál svojou jedinečnosťou. Umelecky orientovaný človek môže úspešne pôsobiť vo valcovni plechu len ak ho zaujímajú aj veľmi realistické, hmatateľné a konvenčné činnosti. Ak je tomu tak, kreativita ktorá je takýmto ľuďom obvykle vlastná ho následne môže viesť k podávaniu zlepšovacích návrhov, na ktoré jeho len realisticky a konvenčne založení kolegovia neprídu. Dobrým nástrojom pre komplexný pohľad na ľudské záujmy je napríklad americký systém O*NET. Prostredníctvom nájdenia troch najsilnejších záujmových skupín dokáže človeku odporúčať vhodné zamestnanie, zohľadniac pri tom aj koľko je daná osoba ochotná investovať úsilia do toho, aby sa na výkon budúceho povolania pripravila.

V štruktúre záujmov existujú rozdiely podľa pohlaví, veku aj rasy. Povaha týchto rozdielov dokáže ovplyvniť aj to, ktorí ľudia sa o pozíciu budú uchádzať, aj to, koho sa nakoniec pošťastí spomedzi uchádzačov vybrať.

V narábaní so záujmami v rámci výberu sa oplatí rozlišovať medzi nevyhnutnými a vítanými. Kým záujem o spoločenské vzťahy a podnikavosť môžu byť na pozíciu obchodníka vnímané ako nevyhnutné, záujem o vedenie ľudí pri rovnakej pozícii môže aj nemusí byť vítaný, podľa kontextu a potreby obsadzovať manažérske miesto v blízkej budúcnosti.

Udržanie

Pri udržiavaní zamestnancov je dôležité monitorovať záujmovú zhodu medzi zamestnancami a požiadavkami ktoré na nich práca kladie, ktorá môže byť dynamická a meniť sa v čase. Teda priebežne vyhodnocovať, či to, čo ľudí na ich práci bavilo v minulosti je v nej ešte stále prítomné.  V rýchlych zmenách pracovných činností, ktoré sú pre dnešnú dobu typické, z nich totiž  ľahko vypadnúť to, z čoho mal niekto najväčší pôžitok v minulosti a naopak, pribudnúť vedia zaujímavé prvky, ktoré predtým neboli.  To vyžaduje aktívne sa zamestnancov pýtať na to, ktorý aspekt ich práce ich baví a ktorý nie. Takto poznané záujmy zamestnancov môžu potom byť využité na navigáciu v internom trhu práce alebo na prispôsobenie práce cestou job-craftingu, aby sa zvýšila aj spokojnosť aj výkon. Detailné informácie o záujmoch človeka pomôžu najmä pri rozhodovaní o tom, ktoré jeho úlohy rozšíriť a ktoré zredukovať, samozrejme v medziach vyváženého rozdelenia týchto úloh a zodpovedností na úrovni celého tímu či organizácie.

V neposlednom rade záujmy zamestnancov tiež prispievajú k pocitu začlenenia sa do organizácie, pretože umožňujú zamestnancom cítiť sa spojení (= potreba prináležať niekam) aj ocenení za to, kým sú (= potreba byť jedinečný/á).

Učenie a rozvoj

Pri podpore učenia a rozvoja zamestnancov je dôležité vychádzať z toho, čo zamestnancov zaujíma a čo chcú ďalej rozvíjať. Záujmy zamestnancov môžu byť využité na identifikáciu potenciálnych oblastí pre učenie a rozvoj, na motiváciu zamestnancov k učeniu a na zlepšenie efektívnosti učenia. Záujmy zamestnancov tiež môžu byť využité na podporu kariérneho plánovania a manažmentu talentov, pretože umožňujú zamestnancom identifikovať a dosahovať svoje profesionálne ciele.

Tradičné programy rozvoja, orientované najmä na tzv. high-potential zamestnancov sa ukázali len ako čiastočne úspešné (takmer polovica  zúčastnených neuspela). Imperatívom súčasnej doby je zapojiť do vzdelávania a rozvoja nielen tých, ktorí si tak chcú naplniť vlastné ambície, ale v najlepšom prípade úplne všetkých zamestnancov. Ak to nechceme robiť kampaňovito a strieľaním od boku, malo by byť prvým krokom dôkladné zmapovanie vnútorných motivácií zamestnancov, čoho je štruktúra ich záujmov dôležitou súčasťou. Učenie a rozvoj by sa mali začínať od toho, čo sa zamestnancom páči.

Na záver, záujmy zamestnancov sú dôležitým zdrojom informácií, ktoré môžu pomôcť manažérom ľudských zdrojov, recruiterom, compensation & benefits špecialistom aj mnohým iným zlepšiť svoje praktiky a dosiahnuť lepšie výsledky. Dúfame, že vám tento článok poskytol užitočné nápady a inšpiráciu na to, ako využiť záujmy zamestnancov aj vo vašej vlastnej práci v oblasti ľudských zdrojov a ako ich včleniť do jednotlivých činností, ktorými sa HR praktici zaoberajú. Samozrejme, len ak vás niečo také ako záujmy zaujíma 😊

Dôkladné zhodnotenie záujmov nádejných zamestnancov dokáže odhaliť  „nevyhnutné veci“ (asociálny odľud ťažko uspeje v pomáhajúcej profesii vyžadujúcej empatiu), ako aj nevyužitý potenciál (agronóm, ktorého baví diskutovať a presviedčať iných sa môže stať výborným obchodným zástupcom).

Zdroj:

Wille, B., & De Fruyt, F. (2023). The resurrection of vocational interests in human resources research and practice: Evidence, challenges, and a working model. International Journal of Selection and Assessment.

V seriáli o tom, ako sa v živote a na pracovisku prejavujú kombinácie osobnostných čŕt dnes pokračujeme pohľadom na extroverziu a otvorenosť voči skúsenosti. Na úvod jednoduchá charakteristika obidvoch čŕt samostatne:

Extroverzia

Väčšina ľudí si pod ňou predstavuje najmä množstvo zhovorčivosti a komunikácie. V skutočnosti ale v sebe obsahuje prvky aktivity, družnosti ako aj potreby byť s inými, povrchnej priateľskosti v prejavoch či množstva energie ktoré má človek k dispozícii. V neposlednom rade v sebe extroverzia skrýva aj asertivitu a dominanciu, potrebu pútať na seba pozornosť, prejavované pozitívne emócie či zábavnosť, ako aj menej ostychu v sociálnych situáciách.

Otvorenosť voči skúsenosti

Otvorenosť voči skúsenosti je črtou najsilnejšie spojenou s myslením a rozumovými schopnosťami. Treba však upozorniť, že ide o voľný vzťah a vždy dokážeme nájsť veľa ľudí ktorí sú veľmi otvorení a súčasne nemúdri, ako aj veľa voči novej skúsenosti zatvorených prízemných pragmatikov, ktorým to ale páli jedna radosť. Otvorenosť je okrem snahy vyhľadávať nové informácie zo širokej škály oblastí vytváraná aj ochotou nechať sa unášať fantáziou, estetickým vnímaním, pripravenosťou skúmať svet aj vlastné pocity, akceptovať zmeny, pohrávať sa s neobvyklými myšlienkami, tvorivosťou, nekonvenčnosťou či pripravenosťou meniť svoj hodnotový systém. V pozadí sa dá vytušiť značné spoliehanie sa na intuíciu, ale aj pripravenosť nechať sa až pohltiť niečím novým, neobvyklým, silným.

Spoločne sa tieto dve črty niekedy zvyknú označovať ako plasticita a vytvárajú jednu z dvoch metačŕt, stojacich nad klasickými piatimi hlavnými vlastnosťami osobnosti. Colin DeYoung (niekdajší žiak dnes veľmi známeho Jordana Petersona) ktorý s týmto konceptom prišiel, píše o tom, že plasticita je spojená najmä so skúmaním sociálneho aj materiálneho sveta a vytváraním cieľov. Plasticitu možno opísať ako mieru, do akej je osobnostný systém človeka náchylný na generovanie nových cieľov, nových interpretácií súčasného stavu a nových stratégií na dosiahnutie existujúcich cieľov. V podstate ide z veľkej časti o to, kam a akým spôsobom orientuje človek svoje záujmy. Ľudia s vysokou plasticitou majú tendenciu dobrovoľne vyhľadávať neznáme, na zmeny v prostredí reagujú pružnejšie a akčnejšie, čo by mohlo súvisieť na úrovni neurochemických procesov s dopamínom.

Čo teda môžeme od nositeľov jednotlivých kombinácií uvedených dvoch čŕt očakávať?

Vysoká extroverzia, vysoká otvorenosť voči skúsenosti

Ide o vysoko plastických ľudí, na ktorých platí väčšina vyššie uvedených charakteristík, týkajúcich sa plasticity ako spoločnej vlastnosti, alebo samostatných čŕt. Okrem toho sú takíto ľudia často popisovaní ako „kreatívni interaktori“, ktorých záujmy sa točia okolo toho čo je nové a odlišné a ktorí to radi zdieľajú s ostatnými. Takíto ľudia dokážu nielen byť kreatívni, ale vedia aj dať o svojich nápadoch vedieť okoliu. Radi prezentujú, či inak vystupujú na verejnosti, preferujú rôznorodosť aj v ľuďoch s ktorými udržiavajú kontakt. Noví ľudia aj nové myšlienky ich priťahujú, ide to však často na úkor schopnosti udržať si sústredenie dlhodobo, možno ich ľahko rozptýliť. Obvykle sú dobre informovaní, medziľudsky prístupní, s priebežným nutkaním vyhýbať sa nude či stereotypom a posúvať sa stále k niečomu novému. Ak sa k ich spoločenskosti pridá aj asertivita a ambície, môže z toho vzísť tvrdo pracujúci a na úspech orientovaný vizionársky a inovatívne zameraný líder, ktorého hlavnou snahou bude transformovať existujúci stav na niečo (podľa neho/nej) lepšie.

Možné povolanie: vynálezca , učiteľ

Osobnosti: Ján Pavol II., Bono, Walt Disney, Maria Montessori

Nízka extroverzia, vysoká otvorenosť voči skúsenosti

Pre týchto ľudí, ktorí sú vlastne intuíciu využívajúci introverti, sú veľmi charakteristické individuálne činnosti alebo hobby kreatívneho charakteru. Ich záujmom je robiť to, čo ich baví, čo pre nich predstavuje výzvu a čomu sa môžu venovať s vysokou úrovňou samostatnosti. Jedincov tohto typu nájdeme častejšie v umeleckých povolaniach, či už je ich náplňou písanie, maľovanie, komponovanie, alebo iná forma tvorivej sebarealizácie. Viac ako íní ľudia sa zaoberajú sebapozorovaním. Obvykle majú výborný potenciál pre počúvanie, sú tichí, nenápadní ale často veľmi chápaví z hľadiska schopnosti odhadnúť čo sa deje. Samostatnosť preferujú aj v učení sa a v dnešnej dobe ktorá tomu praje dokážu prekvapiť zvládnutím kurzov s veľmi exotickými zručnosťami. Niekedy je však ich zvedavosť pasívna a neproduktívna, zaujímajú sa o veci alebo niečo študujú aby im ušiel čas a nakoniec väčšinu z nadobudnutých informácií nevyužijú. 

Možné povolania: architekt, umelec, základný výskum,

Osobnosti: Karl Marx, Albert Einstein, Bill Gates, Václav Havel

Vysoká extroverzia, nízka otvorenosť voči skúsenosti

Ľudia tohto typu sa niekedy označujú ako „soľ zeme“. Konvenční a komunikatívni, ich záujmy sledujú to čo je populárne medzi ľuďmi okolo nich a z čoho vidia nejaký bezprostredný osoh, podobne sú aj veľmi ovplyvňovaní tým o čom s ostatnými komunikujú vo svojich spotrebiteľských preferenciách, politických postojoch, atď, je možné ich označiť za mainstreamových konzumentov. Preferujú tímové činnosti, alebo iné práce kde sa dostanú do kontaktu s mnohými ľuďmi. Inak ide o zapojených, obvykle ochotných a prístupných ľudí, riešiacich najmä problémy všedného života a robiacich to stereotypne obvyklými spôsobmi, bez toho že by sa usilovali o väčší nadhľad alebo sa snažili čokoľvek inovovať. Ich silnou stránkou môže byť praktické riešenie technických ale aj medziľudských záležitostí. V spojení s ambíciami sa typicky snažia robiť veci známymi a správnymi spôsobmi tak, aby bol výsledok hmatateľný a prijateľný, často sú úspešní pri riadení výroby či stavieb. Pri nadobúdaní poznatkov uprednostňujú procedurálne učenie, teda za pochodu, prostredníctvom postupného zvládania činností. Teória ich nebaví, podobne ani ideály či iné typy vyšších myšlienok.

Možné povolanie: obchodník, služba zákazníkovi, pomáhajúce profesie

Osobnosti: Marylin Monroe, Donald Trump, Estee Lauder

Nízka extroverzia, nízka otvorenosť voči skúsenosti

sústreďujú na bežné, častokrát veľmi praktické, samostatne vykonávateľné veci, zvyčajne z okruhu domácich alebo technických činností. Zberateľstvo, rybárstvo, včelárstvo, pozeranie televízie, vyhovujú im nenáročné aktivity s predvídateľným priebehom. Do kontaktu s inými vstupujú títo ľudia z vlastnej iniciatívy zriedkavejšie, podobne znížený majú aj záujem o zmeny či inovácie ktoré typicky vnímajú ako ohrozenie. Aj učiť sa snažia radšej sami alebo v malých skupinách, bez toho že by ich pri tom videli iní. Pracovne ide o ľudí, ktorých najvýraznejšou prednosťou je obvykle  udržiavanie rutinných činností a štandardov. Naopak, rezervou je, že ich inovácie a zmeny, či už sa týkajú prostredia, organizácie práce alebo ľudí na pracovisku vyvádzajú z konceptu.

Možné povolania: účtovník, inžinier – technik, kontrolór

Osobnosti: kráľovná Alžbeta II., Matka Tereza, Bruce Lee