Články

Pojem talent manažment sa v poslednom období skloňuje stále častejšie a častejšie. Niet komu čo zazlievať, keďže v konkurenčnom prostredí mnohých organizácií závisí ich efektivita práve od kvalitného ľudského kapitálu. Firmy sa neustále usilujú nalákať, udržať a rozvíjať kľúčových ľudí, ľudí s potenciálom.

Kto sú talentovaní ľudia? Existuje jasná definícia?

Nanešťastie do dnešného dňa ostáva konceptualizácia nielen samotného pojmu, ale aj toho odkiaľ pochádza a ako sa mení v priebehu času nejasná. Niektorí autori sa dokonca zhodujú v tom, že ide iba o módny koncept, akým je napr. emocionálna inteligencia, koučing, resp. „novo objavenie nástupníckej literatúry“.

Pri skúmaní a identifikovaní talentov sa najčastejšie využíva retrospektívna/ biografická metóda, kedy výskumníci skúmajú veľké množstvo úspešných pracovníkov a usilujú sa o identifikovanie spoločných vlastností, zážitkov, či skúseností.

Výsledkom je, že talentovaní ľudia sú zvyčajne popisovaní v tzv. klasteroch (skupinách) spoločných vlastností, ktoré môžeme zaradiť do nasledovných oblastí:

• Kognitívne schopnosti. O talentovaných ľuďoch sa už od detstva hovorí ako o tých, ktorí sa rýchlo učia, majú bohatú slovnú zásobu/kvalitný verbálny aj písomný prejav a rýchly vhľad do aritmetických operácií. Vychutnávajú si intelektuálne výzvy a čo je najdôležitejšie, majú vynikajúce predpoklady pre uvažovanie. Sú schopní generalizovať informácie zo špecifických faktov, postrehovať aj jemné vzťahy. Celkovo majú vynikajúce predpoklady pre riešenie nových, neštruktúrovaných problémových situácií. Zhrnutím týchto poznatkov sa dá tvrdiť, že ich všeobecná miera inteligencie je nadpriemerná.

• Tvorivé myslenie, otvorenosť voči skúsenosti. Nadaní ľudia sú schopní prichádzať s novými nápadmi/ rôznorodými riešeniami na štandardné problémy. Do tejto kategórie by sme mohli zaradiť aj odvahu púšťať sa do nových vecí, ochotu zariskovať za súčasného kontinuálneho monitorovania priebehu udalostí

• Sociálne zručnosti. Talentovaní ľudia využívajú vo svojom sociálnom správaní pestrú paletu prejavov od asertívnych, ráznejších foriem interakcií na jednej strane až po ohľaduplné a priateľské správanie, vždy však adekvátne sociálnej situácií. 

• Osobnostné vlastnosti a motivácia. Talentovaní ľudia sú vnútorne motivovaní. Vykazujú interný lokus kontroly, t.j. presvedčenie, že človek má kontrolu nad udalosťami a vecami, ktoré sa im dejú. Nastoľujú si vysoké štandardy pre vlastné výkony ako aj výkony iných ľudí. Často sú pomerne sebakritickí v posudzovaní a napravovaní vlastných chýb (efektívne prijímanie a spracovanie spätnej väzby). Identifikovaný je taktiež dobre integrovaný hodnotový systém, jasne zadefinované ciele.

• Vyššia úroveň commitmentu/ zodpovednosti. Vykazujú konkretizovanú zodpovednosť za svoje úlohy/ povinnosti.

• Znalosť biznisu. Porozumenie produktom danej spoločnosti a jej sektoru ako aj veľkosť povedomia a záujmu o danú oblasť. Inovácia v kombinácií s pragmatickosťou.

Pri snahe o porozumenie talentom je neustále kladený doraz na prístup zameraný na získavanie spoľahlivých a platných dát o človeku. Každopádne, do dnešného dňa chýbajú empirické dôkazy alebo špecifické profily talentovaných ľudí a rovnako aj výstupy, ktoré by hovorili o prediktívnej hodnote daného konceptu.

Zhodneme sa však na tom, že talent v podstate znamená múdro uplatnená inteligencia človeka v pracovnom/ biznis kontexte.

Model práce s talentami

Pri práci s talentovanými ľuďmi, na ktorých nazeráme ako na nadpriemerne inteligentných jedincov schopných efektívne využívať svoje schopnosti v pracovnom prostredí, je dôležité mať na pamäti viaceré úrovne ich manažovania.

1. Získavanie/prilákanie talentov znamená venovať dostatok času a priestoru prezentácií firmy k tomu, aby prilákala čo najväčšie množstvo kvalifikovaných ľudí. Uvedenej fáze je venované pomerne veľké množstvo času a priestoru, netreba však zabúdať na nasledované fázy, ktoré sú zo strategického hľadiska taktiež veľmi dôležité. 

2. Udržiavanie talentov, talentovaných ľudí vo firme znamená snahu a úsilie o porozumeniu ich potrebám. Talentovaní ľudia môžu byť motivovaní odlišnými potrebami, než menej talentovaní zamestnanci. Úlohou je nájsť spôsob, ako ich udržať šťastných a produktívnych. Do tejto kategórie by sme mohli zaradiť aj tzv. rozmiestnenie. Rozmiestnenie je jednou z veľmi dôležitých aktivít a pozostáva z troch komponentov:

1. identifikácia zručností, záujmov a poznatkov jednotlivca
2. hľadanie best fit talentu v organizácií
3. zostrojenie job dizajnu a podmienok, ktoré podnecujú ich výkon.

Ide o obzvlášť zaujímavú myšlienku, ktorá však nie je ešte plne preskúmaná. Dokladuje opodstatnenie poukazovania na to, že nie je dôležité nájsť iba super adaptívnych/flexibilných jedincov, ale sa aj uistiť, že organizácia je dostatočne flexibilná, aby dokázala profitovať z takéhoto človeka.

3. Rozvoj talentov, resp. dávanie talentovaným ľuďom možnosť maximalizovať potenciál adekvátnymi edukačnými príležitosťami. Talentovaní ľudia vyžadujú tréning, koučing a mentoring. Uvedené aktivity by mali byť vykonávané na individuálnej ako aj firemnej báze prostredníctvom rozvoja vedenia, postupného plánovania novej integrácie pracovných miest.

4. Transfer talentov. Je nevyhnutnou skutočnosťou, že talentovaní ľudia putujú v organizácií, rovnako sa môžu presúvať do sesterských firiem alebo do zámorských divízií. V poslednom rade treba mať na mysli ich možný odchod z organizácie. Transfer talentov by mal byť umožnený a dobre plánovaný s cieľom vyhnúť sa ich strate.

Kto sú teda talentovaní ľudia? Sú to kľúčové osoby pre úspech v biznise. Z tohto dôvodu je dôležité venovať dostatočný priestor nielen ich hľadaniu, ale aj nasledovnej starostlivosti:

Poznávať ich osobnosť, motiváciu, rezervy a adekvátne nastavovať procesy umožňujúce efektívne (vzájomne uspokojujúco) uplatniť ich potenciál.

V poslednej dobe, dobe obrovskej konkurencie, neustále vstupuje do popredia otázka lojality a oddanosti zamestnancov. Chápanie týchto dvoch pojmov nie je explicitne ukotvené v pracovnom kontrakte, ani v inom záväznom dokumente, ale možno povedať, že spadajú do konceptu psychologickej zmluvy.

Psychologická zmluva

Psychologická zmluva vyjadruje kombináciu presvedčení zamestnanca a jeho zamestnávateľa, týkajúce sa toho, čo jeden od druhého očakáva. Vytvára postoje a emócie, ktoré ovplyvňujú vzájomné správanie. Proces jej tvorby je ovplyvnený nie len tým čo ľudia skutočne robia, ale aj čo si ľudia myslia, že tí druhí robia.

---

Z tohto uhla pohľadu by malo byť jednou z hlavných úloh manažmentu ujasňovanie predstavy o cieľoch, schopnostiach a hodnotách, ktoré sú v danej organizácií nastavované a uznávané.

Možno vo všeobecnosti zhrnúť, že rozsah do akého ľudia pracujú efektívne a sú lojálni a angažovaní v organizácií závisí od:

a) miery zhody ich vlastných očakávaní (čo im poskytne organizácia a čo naopak budú musieť poskytnúť organizácií) a očakávaní organizácie (čo bude musieť dať zato, čo dostane od zamestnanca).

b) povahy toho, čo sa má skutočne vymeniť (peniaze za čas strávený v práci, istota výmenou za usilovnú prácu, príležitosť k  sebarealizácií za vysokú produktivitu).

---

Pozitívna psychologická zmluva

Vyvážená psychologická zmluva je podmienkou pre trvalé, harmonické vzťahy medzi zamestnancom a zamestnávateľom.  Za hlavnú účinnú zložku sa považuje jej úzka prepojenosť so spokojnosťou zamestnancov, lepšími pracovnými vzťahmi i celkovou vyššou oddanosťou k organizácií.

 Medzi spoločné znaky vedúce k priaznivej psychologickej zmluve môžeme zaradiť delegovanie úloh, utváranie spoluzodpovednosti, príležitostí k učeniu, orientáciu na istotu zamestnania, spravodlivé zaobchádzanie a perspektívny kariérny rast.

Tvorba priaznivej psychologickej zmluvy a výberový proces

Utváranie pozitívnej psychologickej zmluvy nie je proces jednoduchý a už vonkoncom nie raz a navždy ukončený.

Prvým krokom k utváraniu priaznivých podmienok by malo byť definovanie očakávaní už v priebehu získavania, výberu a adaptácie zamestnancov. Druhým krokom by mala byť otvorená komunikácia o vzájomných očakávaniach.

Nemožno zabudnúť na neustále uplatňovanie transparentnosti podnikovej politiky, zásadu informovanosti o zámeroch a rozhodnutiach manažmentu majúcich dopad na ľudí. Neodmysliteľný význam má aj nazeranie na zamestnancov ako na partnerov využívajúc konsenzus a spoluprácu než nátlak a kontrolu.

---

Nábor a výber zamestnancov predstavuje prvý významný moment, v ktorom sa formujú vzájomné očakávania. Správa vysielaná organizáciou pri vyhľadávaní zamestnancov do okolia značne ovplyvní povahu psychologickej zmluvy.

Prvým hlavným odporúčaním výskumníkov je špecifikácia požiadaviek na pracovnú pozíciu tak, aby zacielila na kvalifikovaných pracovníkov vnímajúcich danú pozíciu ako výzvu. Je potrebné sa uistiť, že firma vyzdvihuje atraktívne aspekty pozície (vyzývajúce pracovné úlohy, delegácia práce, vysoko skúsené tímové prostredie) a rovnako je dôležité naformulovať ponuku tak, aby ľudia, ktorí nemajú vhodné schopnosti nereagovali.

Výsledkom je kvalitná predselekcia kandidátov s veľkou pravdepodobnosťou spĺňajúcich požiadavky a zároveň ochotných popasovať sa s vyzývajúcimi nárokmi.

Kvalitne stanovené kritéria vnímané kandidátmi ako primerané a zároveň podnetné na pozadí vyhratého konkurzu povedú k príjemnému pocitu z víťazstva a k povzbudeniu zamestnanca k dobrému výkonu a maximalizácií úsilia.

Na mieste je však otázka, kde hľadať kvalitných uchádzačov?

Viacerí odborníci sa domnievajú, že pre kvalitu psychologickej zmluvy medzi zamestnancom a zamestnávateľom je nevyhnutné začať s interným výberom. Hlavným argumentom je dodržanie sľubu o príležitostiach na kariérny rast a neustále sebazdkokonaľovanie.

Takýmto spôsobom sa zvyšuje lojalita zamestnancov v porovnaní s primárnym zameraním na externých kandidátov. Nábor ľudí zvonka, aj napriek existencií kvalitných ľudí vo vnútri organizácie, nepriamo signalizuje neochotu spoločnosti opätovať angažovanosť a lojalitu zamestnancom. To môže následne viesť k naštrbeniu psychologickej zmluvy a celkovej nespokojnosti zamestnancov. 

---

Pri vyhľadávaní externých kandidátov je okrem vyššie spomínanej kvalitnej formulácií požiadaviek potrebné zvýrazniť hodnoty organizácie ako aj recipročnú lojalitu t.j. na oplátku za výkon a prácu nadčas spoločnosť ponúkne rôzne benefity, flexibilný pracovný čas, adekvátne ohodnotenie, prostredie poskytujúce rast ako i učenie sa.

Rovnako je nevyhnutné si uvedomiť, že potenciálni kandidáti majú okrem práce aj iné záväzky. Ich akceptácia a zohľadnenie môže prilákať kvalifikovaných kandidátov. Veľa ľudí je ochotných sa pripútať k novému záväzku pokiaľ je kompatibilný s ich ďalšími povinnosťami. Napr. si môžeme zvýšiť šance na najatie odborníka (single rodiča), ak mu ponúkneme flexibilný pracovný čas, či rodinné benefity zdravotnej starostlivosti.

Proces tvorby psychologickej zmluvy je náročný najmä kvôli jeho nepísanej a neverbalizovanej podobe. 

Často zdanlivo nebadané aspekty správania, či nuansy výrazne ovplyvnia jej celkovú povahu. Z tohto dôvodu sa domnievame, že už od prvého kontaktu firmy s potenciálnymi zamestnancami by mali byť utvárané podmienky pre priaznivú psychologickú zmluvu predovšetkým vhodne zvolenou komunikáciou, objektívnym, spravodlivým a transparentým zaobchádzaním so všetkými kandidátmi.

Výsledkom bude nie len spokojnosť zamestnancov, ale aj efektívna konkurencie schopnosť organizácie navonok prejavovaná ako prežívaná hrdosť na zamestnávateľa, viera a dôvera vo vykonávanú prácu, ochota vydať maximum ako i ochota ostať s firmou aj keď sa jej príliš nedarí.

 

 

 

 

 

 

Clark Leonard Hull je viac známy za svoje zásluhy v iných oblastiach psychológie, ale na začiatku svojej bohatej kariéry
sa zaoberal aj výberom zamestnancov a v r. 1928 napísal o ňom knihu. Z nej pochádza veta, ktorú príručky citujú dodnes:

 

„Najlepší sú dvakrát tak dobrí ako najhorší“.

 

Pripomíname, že kontext sa týkal výberu na robotnícke profesie. U čističov lyžičiek dokonca konštatoval 5-násobný
rozdiel medzi najlepšími a najhoršími, u obuvníkov len 1,5-násobný. Dnes sa má za preukázané, že s rastúcou komplexnosťou pracovných činností sa rozdiely medzi jednotlivými pracovníkmi zväčšujú a dramaticky rastie aj ich finančný dopad. Najlepší programátor (inžinier, manažér, predajca…) vo firme síce môže byť zaplatený dvoj či viacnásobne voči tomu najhoršiemu, jeho výkon je však spravidla oveľa prínosnejší než by zodpovedalo platovému rozdielu. V tejto súvislosti nadobúdajú Hullove slová zvláštny význam:

[box] Upozorňujú na to, že dobrý výber zamestnancov je jeden z najúčinnejších nástrojov na zabezpečenie produktivity práce a na získanie konkurenčnej výhody. Menej elitných a lepšie platených zamestnancov dokáže vytvoriť vyššiu hodnotu ako väčšia skupina priemerných, alebo podpriemerných.[/box]

Toto pravidlo definuje zmysel výberu zamestnancov a je hlavným opodstatnením jeho existencie. Paradoxne, nie vždy ho HR oddelenie dokáže dostatočne „predať“ ostatným častiam organizácie, nie vždy si na jeho základe dokáže vydobyť pozíciu, aká by mu prislúchala, nie vždy ho dokonca samo dostatočne chápe a najmä v podmienkach nedostatku kvalitných zamestnancov ho nie vždy dostatočne rešpektuje.

Už v roku 1980 sa odhadoval rozdiel vo výkone (nie v plate!) medzi dobrým a priemerným programátorom na hodnotu
10 000 dolárov ročne, pochopiteľne, dnes sú tieto rozdiely vo väčšine pracovných pozícií oveľa vyššie a čo je ešte dôležitejšie – sčítavajú sa v rámci organizácie. 

Nie je samozrejme možné, aby tých najlepších zamestnancov zamestnávali všetci, na niekoho musia zvýšiť aj priemerní
a podpriemerní zamestnanci. Trh práce sa takto stáva arénou, v ktorej zamestnávatelia súťažia o to, aby identifikovali, prilákali a udržali tých najlepších, v čom metódy dobrého výberu zohrávajú nezastupiteľnú úlohu.

Ako je možné hodnotu zamestnanca vyčísliť?

Existujúcich metód je viacero, od rýdzo ekonomických, po typicky „ľudskozdrojové“. Jednou z najpoužívanejších je technika
racionálneho odhadu, spočívajúca v tom, že priami nadriadení pracovníkov na pozíciu pre ktorú sa odhad robí, sú
požiadaní, aby odhadli hodnotu:
A) priemerného zamestnanca (napríklad operátora) pre firmu za rok v peniazoch, zvážiac kvalitu i kvantitu jeho práce
B) slabého zamestnanca (lepšieho než len 15 % ostatných kolegov)
C) vynikajúceho zamestnanca (lepšieho než 85 % kolegov)

Porovnanie týchto troch odhadov umožňuje vyrátať štandardnú odchýlku, teda odpoveď na otázku:

O koľko je normálne a bežné, že sa zamestnanci pri výkone práce navzájom líšia?

Ak je štandardná odchýlka príliš nízka, nemá význam sa s výberom zamestnancov obťažovať, lebo sa dá očakávať,
že všetci budú pracovať takmer rovnako. Naopak, s vyššou štandardnou odchýlkou rastú aj finančné dôsledky toho, či zamestnanca vyberieme správne, alebo nie, prirodzene, ďalšími faktormi zvyšujúcimi význam výberu je, aby bol k dispozícii dostatok uchádzačov a aby samotný výber mal čo najvyššiu validitu. Autori Yoo a Muchinsky v r. 1998 takto cez racionálne odhady zosnímali vyše 20 povolaní v USA, štandardné odchýlky, ktoré zistili sa pohybovali od 5,8  tisíc dolárov za rok u umývačov okien po 84 tisíc dolárov za rok u pracovných psychológov (!!!). Pripomíname, že nejde o zárobok, ale rozdiel v prínose medzi priemerným a vynikajúcim zamestnancom (prípadne medzi priemerným a slabým zamestnancom).

 

S ďalším pravidlom odvodeným z tohto postupu prišli Schmidt a Hunter:

[box] Hodnota vynikajúceho pracovníka – hodnota slabého pracovníka = približný plat na danej pracovnej pozícii.

Teda ak sa programátorovi vyplatí ročne 30 tis. €, približne taký je aj rozdiel v hodnote vynikajúceho (85.percentil) a slabého (15.percentil) programátora.[/box]

Platí teda, že:
• je možné odhadnúť, nakoľko sa pracovné výkony ľudí líšia (okrem racionálnych odhadov aj inými metódami)
• miera vzájomnej odlišnosti v pracovnom výkone je dobrým indikátorom toho, kedy výber zamestnancov využiť a kedy nie, resp. nakoľko sú náklady naň vynaložené efektívne.

A ako to vyzerá na druhom konci?

Sú spoločnosti využívajúce vedecké metódy pri výbere zamestnancov naozaj komerčne úspešnejšie?
Na túto otázku odpovedá klasická štúdia autorov Terpstra a Rozell, ktorí sa pokúsili dať dokopy údaje o tom
a) koľko z piatich vedeckých postupov pri výbere zamestnancov (konkrétne išlo o štatistické vyhodnocovanie úspešnosti zdrojov recruitingu, štatistickú validizáciu využívaných metód výberu, štruktúrované interview, testy kognitívnych schopností, a matematické váženie údajov z životopisu) daná spoločnosť využíva
b) a jej ekonomickými údajmi ako čistý zisk, rast/pokles zisku, objem predaja, atď.
Autori získali údaje od 201 spoločností, výsledky potvrdili, že

 [box] čím viac z daných postupov pri výbere bolo využívaných, tým vyšší bol výkon spoločnosti.[/box]

Najmä v tých odvetviach, kde je priama súvislosť kvality zamestnancov s výkonom (služby, financie), bol tento vzťah veľmi tesný.

Produktivita pracovného výkonu je jedným z kľúčových slov dnešnej doby. Dobrý výber zamestnancov má
potenciál pre jej zlepšenie niekedy aj o desiatky percent, čo je v súčasných podmienkach až astronomické číslo.
Škoda preto nechať túto možnosť nevyužitú…

O AC ako metóde výberu zamestnancov počul takmer každý personalista. Učí sa o nej na vysokých školách, existujú o nich knihy, štúdie, články na internete, AC nie je novinkou ani pre samotných uchádzačov. Sú skrátka populárne a široko používané aj u nás. Čo ale vlastne o AC vieme? Dnes si už každý uchádzač dokáže kliknúť na pár internetových stránok a dočítať sa, čo ho čaká, ako sa najlepšie pripraviť, obliecť, zaujať … Podobne je to aj na „druhom brehu“. Personalisti sa pomerne ľahko dostanú k „odbornej literatúre“ ako rýchlo a ľahko také AC uskutočniť. Vďaka množstvu informácií, ktoré o AC ako metóde kolujú však obe strany môžu prísť k chybným záverom. Cieľom tohto krátkeho článku je upozorniť na riziká, ktoré sa s AC spájajú a poukázať aj na možné nevýhody používania tejto metódy.

 

Najprv si ale ujasnime, čo vlastne AC je. Existuje totiž užšie a širšie ponímanie assessment centra:

[box] Užšie chápanie

Ide výhradne o situačné metódy, teda posudzovaní ľudia dávajú pripravenú alebo nepripravenú prezentáciu, skupinovo riešia nejaký problém bez toho, že by bol vopred určený vedúci alebo moderátor, zoraďujú pracovné úlohy podľa ich priority, alebo hrajú modelovú úlohu, v ktorej je ich cieľom presvedčiť obchodného partnera, či vysporiadať sa s neproduktívnym podriadeným… Toto všetko (podobne ako napr. v SuperStar) sleduje komisia odborníkov – assessorov, hodnotiacich výkony adeptov v rôznych kompetenciách, ako je napríklad kreativita, leadership či schopnosť spolupracovať.[/box]

 

[box] Širšie chápanie

Ide o komplexné diagnostické podujatie, ktorého súčasťou je hlavne rozhovor, batérie dotazníkov a testov a tzv. situačné metódy (popísané vyššie v užšom chápaní AC).[/box]

 

Ak nazeráme na AC v užšom chápaní, teda AC ako metódu založenú primárne na situačných metódach bez použitia ďalších metód ako je rozhovor, testy schopností, osobnosti apod., javí sa AC ako menej valídna metóda výberu zamestnancov = jej schopnosť predpovedať budúce správanie je obmedzená. V čom tieto obmedzenia spočívajú a prečo je použitie takto postaveného AC nie vždy efektívne, sme zhrnuli do nasledujúcich bodov:

 

Realizácia

Realizovať AC nie je také jednoduché ako sa možno na prvý pohľad zdá, a jeho nedostatočná príprava je jednou z najčastejších príčin možného zlyhania metódy. Náročnosť spočíva najmä v potrebe správne definovať pozorované kompetencie, vytvoriť škálu, podľa ktorej by bolo možné prejavované správanie hodnotiť, zaškolenie hodnotiteľov, ich poučenie o základných nástrahách a chybách hodnotiaceho procesu, ako aj zosúladenie (kalibrovanie) ich hodnotenia. Problém začína už pri samotnom definovaní meranej kompetencie (ako definovať kreativitu?) a následne aj v podcenení prípravy hodnotiteľov a ich odbornosti, ako aj v praxi často zaužívanom spôsobe záverečnej správy, ktorá vzniká len kopírovaním príslušných odstavov predchádzajúcich uchádzačov.

 

Žiadne pravidlá, normy

Na rozdiel od iných diagnostických metód, AC nepodliehajú žiadnym pevne stanoveným pravidlám pri ich vytváraní, realizácii a uplatňovaní. Skúsme si v tomto kontexte porovnať AC a inteligenčný test alebo (profesionálne psychologicky) zostavený osobnostný dotazník. Na pozadí IQ testu stojí zložitá metodológia, overovanie na tisíckach ľudí rôznych vekových kategórií, aby sa mohli vytvoriť normy, vďaka ktorým vieme objektívne porovnať potenciál jedného človeka s potenciálom druhého človeka. IQ test má jasne stanovené pravidlá administrácie aj hodnotenia výkonu (resp. správnych odpovedí), oprávnenie k jeho používaniu má len profesionál. AC sa často vytvára priamo v organizácii, ktorá sa ho chystá použiť, zvyčajne jednotlivé testové úlohy nie sú preverované na reprezentatívnej vzorke, examinátori sú školení len niekoľko dní, a hodnotenie výsledkov nie je jednotné (problémy realizácie popísané vyššie). Jednoducho povedané, použitie AC nie je žiadnym spôsobom regulované, môže ich robiť v podstate hocikto, bez akýchkoľvek formálnych nárokov na odbornosť. Ich schopnosť predpovedať budúce správanie potom závisí na miere odbornosti, ktorú sú jeho realizátori ochotní naštudovať a zodpovedne použiť.

 

Simulačné riziko, riziko chabej výzvy

Toto riziko spočíva v tom, že hodnotený sa môže lepšie prejavovať v AC ako v reálnom živote alebo práve naopak (AC ho stresuje, reálna situácia ho motivuje viac ako simulovaná atď.).

 

Slabá schopnosť predpovedať dlhodobé správanie

Vzhľadom k tomu, že prevažne sa AC zakladajú na používaní situačných metód, zachytávajú skôr situačné vplyvy než stabilnejšie osobnostné charakteristiky. Čo je vlastne proti primárnemu princípu dobrého výberu – teda zmapovať potenciál človeka a predpovedať jeho dlhodobé správanie napriek rôznym situačným vplyvom, ktoré ho v práci môžu postretnúť.

 

Veda

Štúdie, ktoré mapovali schopnosť jednotlivých metód výberu predpovedať budúce správanie hovoria jasne: AC predpovie menej než jednoduchý IQ test, a to aj v prípade, že by sme ho použili ako jedinú metódu – jeho pridaná hodnota k iným psychodiagnostickým metódam je teda malá, čo je podložené výskumami už niekoľko rokov. Dokonca, veľké štúdie publikované v r. 2009, ktoré porovnaním ich výsledkov s pracovným výkonom uchádzačov dokázali, že za posledných 20 rokov assessment centrá v USA a Veľkej Británii stratili minimálne štvrtinu svojej schopnosti čokoľvek predpovedať. Dôvody? Lepšie pripravení uchádzači (existuje more príručiek a rád ako sa na AC pripraviť), kvalita realizácie (hocikto sa cíti kompetentný AC navrhovať a realizovať bez toho, že by veľa vedel o teórii merania, haló efekte a iných chybách hodnotenia, či konštrukcii meracích škál…). Je tiež možné, že nároky na vedenie sa líšia od tých, aké boli v minulosti, a ktoré AC vtedy dokázali zachytiť.

 

Cena

AC je niekoľkonásobne drahšia metóda výberu v porovnaní s ostatnými psychodiagnostickými nástrojmi. Je náročnejšia na čas (niektoré AC trvajú niekoľko hodín, niektoré aj niekoľko dní), na počet zainteresovaných ľudí (väčší počet assesorov), na potrebné priestory atď. Ak by sme pre výber zamestnancov použili IQ test, štruktúrované interview a dobrý osobnostný dotazník (z ktorých prvé dve majú vyššiu a tretia porovnateľnú validitu ako AC), stále by sme ušetrili viac ako polovicu nákladov a dokázali by sme o človeku povedať oveľa viac ako zo samotného AC. Pomer ceny a perspektívneho výsledku potom nakláňa misku váh AC smerom dole oproti iným lacnejším a efektívnejším metódam.

 

Za akých okolností môže byť teda AC užitočné?

Najmä vtedy, keď sa nejedná len o súbor situačných cvičení, hrania rolí a pod., ale sú v nich zahrnuté aj ďalšie metódy na postihovanie ľudského potenciálu – testy schopností, osobnostné dotazníky, štruktúrované alebo neštruktúrované interview atď. Zahrnutie týchto metód dokáže výrazne zvýšiť schopnosť AC adekvátne predpovedať správanie uchádzača a zmerať jeho kompetencie (Otázkou teda je, či nie je efektívnejšie (a najmä lacnejšie) zvážiť skôr použitie uvedeného súboru metód samostatne 🙂 ). Alebo je tu aj ďalšia, o mnoho náročnejšia možnosť – dôsledné dodržiavanie metodologických zásad a štandardov AC, zvýšenie odbornosti ich realizácie – starostlivé štúdium odbornej literatúry a na základe neho definované hodnotené vlastnosti a schopností, vytvorenie škál a stupníc hodnotenia, štatistická kalibrácia hodnotiteľov a viacero ďalších podobne odborne veľmi náročných činností.

 

[box] Praktická rada na záver

Ak chcete urobiť naozaj dobrý výber, nepoužívajte AC ako samostatnú metódu výberu, vždy ju kombinujte minimálne s psychodiagnstikou, či štruktúrovaným interview. Trvajte na dlhodobejšom a odbornejšom tréningu hodnotiteľov zameranom najmä na odstránenie chýb hodnotenia a zvýšenie citlivosti na prejavy obvykle hodnotených vlastností a schopností.

Jedine v prípade dodržania vyššie uvedených požiadaviek je možné, že AC môže (no nemusí) priniesť ďalšie dodatočné informácie, ktoré budú dostatočne hodnoverné a užitočné pre rozhodovanie o pracovnom osude uchádzačov. [/box]

 

Zrejme sa s tým stretávate aj Vy. Kandidát má potrebné vzdelanie, zručnosti, s Excelom sa kamaráti a navyše aktívne ovláda dva jazyky. Teda, aspoň v životopise … Ako sa hovorí – papier znesie veľa, a asi nikde to neplatí viac ako práve v životopise.

Logika uchádzačov je jasná – Keď si to tam nenapíšem, ani na pohovor ma nepozvú … ale keď už tam budem, možno sa mi podarí ich presvedčiť! 

A tak sa stáva to, že informácie v životopise nie vždy „sedia“ s realitou. Klamanie alebo aspoň prikrášľovanie životopisu je dnes bežné. Tá istá pravda sa dá podať viacerými možnými spôsobmi, a tak sa prikrášľovaniu v životopisoch jednoducho nevyhneme.

Na druhej strane vstupuje do hry vysoko cenená poctivosť a nesympatie s klamármi, ktoré sú hlboko ukotvené v našej kultúre. Výrok ‘No one wants to hire a liar,’  je aktuálny aj u nás a zároveň patrí k najfrekventovanejšie vyhľadávaným heslám na Googli z oblasti výberu a náboru zamestnancov.

Človek, tvor pokúšajúci.

Podľa auditu uchádzačov o zamestnanie v USA takmer polovica životopisov obsahuje nepravdivé údaje týkajúce sa predovšetkým vzdelania a pracovných skúseností. Podobný trend hlási aj britská HEDD (UK Higher Education Degree Datacheck), podľa ich dát totiž okolo 33 % absolventov a iných uchádzačov o prácu falšuje dôležité údaje v životopise každý rok. Títo „previnilci“ zväčša preháňajú ich akademickú kvalifikáciu (asi 40 %), 11 % z nich dokonca neváha prilepšiť si o jeden stupeň (napr. z Bc. si prilepšia na Mgr.). Viacerí výskumníci dokladujú podobnosť situácie v ostatných západných krajinách. Spoločnosť CareerBuilder.com robila výskum priamo s manažérmi náboru zamestnancov. Jej výsledky ukázali, že každý manažér mal skúsenosti s prikrášleným životopisom v oblasti pracovných skúseností alebo vzdelania. Keď si uvedomíme, že takmer každá firma používa vo výberovom procese analýzu životopisu ako prvý filtračný nástroj, situácia je pomerne vážna.

Na mieste je otázka:

Čo sa deje v mysli personalistu, keď zistí nesúlad medzi životopisom a realitou?

Napriek tomu, že klamanie je nepochybne závažná vec, v danom výskume iba 43% manažérov automaticky zamietlo uchádzača. Čo sa stalo s ostatnými? Prečo neboli zamietnutí? Na túto otázku doteraz neexistuje jednoznačná odpoveď. Je však dokázané, že odhalenie klamstva vedie prirodzene k zníženiu vnímania sympatie, ako aj dôveryhodnosti. Bohužiaľ  v bežnom živote je veľmi ťažké odhaliť neúprimnosť počas prvého sociálneho kontaktu. Štandardne totiž situácia prebieha tak, že si najskôr vytvárame prvý dojem a až následne usudzujeme o miere úprimnosti výpovedi komunikačného partnera.

Ako počiatočný dojem (priaznivý/nepriaznivý) ovplyvňuje reakciu personalistu na nesúlad medzi realitou a údajmi v životopise? 

V situácií formovania sociálnych súdov je uvažovanie ovplyvnené túžbami a prianiami (v situácií výberu je ovplyvnené často efektom prvého dojmu). Takéto „motivované usudzovanie“ následne vedie k aktivácií pozitívneho alebo negatívneho poznania, ktoré bráni objektívnemu posúdeniu. Samozrejme, toto by bol príliš pesimistický pohľad na ľudskú prirodzenosť. Ľudia majú potrebu, aby ich závery a úsudky boli vierohodné, a preto sa snažia korigovať tieto tendencie. Ak sú informácie nekonzistentné, vyžadujú viac úsilia na kognitívnu analýzu, preto máme tendenciu si to zjednodušiť a nekonzistentnosť akosi odstrániť tak, že sa jednoducho prikloníme k „+“ alebo „-„. Každopádne, potreba a snaha o objektívnu analýzu je interindividuálne odlišná.

Na margo vyššie popísaných psychologických mechanizmov sa Kuhn at al. (2013) rozhodli preskúmať vzťah medzi zisteným prikrášľovaním uchádzača v životopise a motiváciou hodnotiteľa. Zistili, že:

[box] Pri atraktívnych (favorizovaných) uchádzačoch mali hodnotitelia vyššiu mieru snahy nebrať do úvahy objavenú nejednoznačnosť v životopise v porovnaní s menej favorizovanými uchádzačmi.[/box]

Čo sa týka vnímanej dôveryhodnosti uchádzača, objav falošných tvrdení o dosiahnutom stupni vysokej školy zhoršil u všetkých kandidátov jej úroveň, avšak u vysoko favorizovaného kandidáta táto skutočnosť nevyhnutne neovplyvnila vnímanie jeho schopností, spôsobilostí a prežívané sympatie, zatiaľ čo u menej favorizovaných, áno.

Pri analýze otvorených odpovedí autori identifikovali viaceré psychologické mechanizmy zdôvodňovania týchto „ústupokov“ od bagatelizovania dôležitosti vysokoškolského titulu až po nazeranie na klamanie ako na niečo neprípustné (ako mu môžeme dôverovať pri práci?).

Inak povedané, objavenie falošného tvrdenia o vysokoškolskom titule malo relatívne malý vplyv na vnímanie spôsobilosti a sympatie favorizovaného kandidáta. Hladina dôveryhodnosti bola však signifikantne znížená u všetkých kandidátov.

Zaujímavý objav autori odhalili aj na strane hodnotiteľov. Hodnotitelia s vyšším stupňom vzdelania mali tendenciu reagovať omnoho viac negatívne na objavený nesúlad, ktorý sa týka vzdelania s dôrazom na vnímanie dôveryhodnosti a sympatie bez ohľadu na typ uchádzača (favorizovaný vs. nefavorizovaný). Domnievame sa, že v tomto kontexte môže dôležitú úlohu zohrávať self-image, ako aj cenenie si sociálneho statusu súvisiaceho s dosiahnutím vysokoškolského vzdelania.

Porozumenie psychologickým procesom ovplyvňujúcim nazeranie na objavené rozdiely u uchádzačov je nevyhnuté. Klamanie je vážna vec a počiatočný prvý dojem môže často ovplyvniť proces rozhodovania o prijatí alebo neprijatí. Personalisti, ktorí majú už vytvorený priaznivý dojem môžu byť následne naklonení uchádzačovi a zdôvodňovať alebo jednoducho prehliadať malý podvod v porovnaní s menej atraktívnymi uchádzačmi.

 Preto práve objektívne posúdenie rozsahu prikrášlenia a jeho dopady na budúcu vykonávanú prácu nám pomôže predchádzať viacerým potenciálnym problémom :-).

 

Vnímanie a posudzovanie druhých ľudí je ovplyvnené sociálnymi faktormi, očakávaniami, skúsenosťami a emóciami. Napriek varovaniam o nepresných informáciách prameniacich z povestného prvého dojmu a „inštinktov“ o uchádzačoch, sú nimi  personálne rozhodnutia často skreslené. V literatúre je popísaných viacero foriem predpojatostí na strane hodnotiaceho pracovníka, ktoré spadajú do spoločnej kategórie chýb vznikajúcich na základe sociálnej percepcie.

[box] Čo je to sociálna percepcia?

Sociálna percepcia je posudzovanie druhých ľudí, formovanie dojmov, ktoré nie sú ovplyvnené iba činnosťou našich zmyslových orgánov, ale aj samotnou snahou o vysvetľovanie vnímaných javov na základe predchádzajúcej skúsenosti, názorov, postojov a presvedčení.[/box]

Do procesu formovania úsudkov často vstupujú nežiaduce fenomény, akými sú haló efekt, efekt primarity, logická chyba, stereotypy, sebanaplňujúce sa proroctvo a i. Keďže výberové interview je situáciou prvého priameho kontaktu s kandidátom, menované sklony majú prirodzene svoje dopady aj na objektivitu výberového procesu. Poďme sa na ne pozrieť zblízka!

 

Chyby pri posudzovaní kandidátov

Haló efekt

Ak máte tendenciu zovšeobecňovať, resp. robiť pod vplyvom určitých čŕt závery aj o ostatných črtách osobnosti, podliehate najznámejšiemu nežiaducemu účinku tzv. haló efektu. Ide o náchylnosť hodnotiť iných konzistentne, bez protirečení a nesúladu. Pre zjednodušenie si skúste predstaviť, že by ste na ulici videli niekoho so svätožiarou a iba na základe tohto dojmu by ste mali zostaviť zoznam jeho vlastností. Asi by sa na tomto zozname neobjavilo, že je zrejme opilec, zlodej, sukničkár … Ale prečo nie? Veď máte o ňom len jednu informáciu – svätožiaru. Jeho svätožiara sa stala určujúcim, centrálnym poznávacím znakom, na základe ktorého sme si vykreslili celú osobnosť a priradili jej aj ostatné vlastnosti tak, aby sme mali neprotirečivý obraz (láskavý, dobrosrdečný… i keď v skutočnosti môže byť vypočítavý manipulátor).

Stereotypy

Zohrávajú rovnako významnú úlohu pri utváraní prvého dojmu. Pri stereotypizácií klasifikujeme ľudí do kategórií na základe ľahko dostupných alebo rýchlo identifikovateľných charakteristík a následne im prisudzujeme charakteristiky „typické“ pre členov tejto kategórie (ženy – emotívne, muži- racionálni, mladí ľudia – príliš zbŕkli, starší ľudia – konzervatívni…).

Efekt primarity

Veľmi často sa stretávame so skúsenosťou, kedy vlastnosti osobnosti prezentované ako prvé ovplyvnia celkový dojem o uchádzačovi. Ide o efekt primarity zodpovedný zato, že úvodné očarenie/zdesenie nastaví kontext, na základe ktorého hodnotíme uchádzača. Pokiaľ podľahnete tomuto efektu a vyhodnotíte meškajúceho kandidáta ako nespoľahlivého, všetky následne získané informácie budete s veľkou pravdepodobnosťou vnímať a interpretovať vo svetle nespoľahlivosti.

Logická chyba

Utváranie predpokladov o spoločnom výskyte určitých čŕt nazýva logická chyba. V praxi môže vyzerať tak, že pokiaľ dávate do vzťahu energickosť a agresivitu, vysoko energických ľudí budete hodnotiť ako viac agresívnych.

Chyba miernosti a chyba tvrdosti 

Keď podliehame chybe miernosti alebo tvrdosti, máme tendenciu ľudí posudzovať podľa toho, ako na nás pôsobia. Pokiaľ sú nám sympatickí, s väčšou pravdepodobnosťou budeme prehliadať negatívne aspekty a vzhľadom nato posudzovať kandidátov zhovievavejšie. Na druhej strane môže daný efekt pôsobiť presne opačne t.j. prísne kritické hodnotenie ľudí, ku ktorým nemáme priaznivú náklonnosť či sympatie (efekt tvrdosti) bez ohľadu na objektívne informácie.

Chyba centrálnej tendencie

Pri chybe centrálnej tendencie si zjednodušujeme rozhodovanie v zmysle vyhýbania sa negatívnemu či pozitívnemu hodnoteniu. Uprednostňujeme prisudzovanie stredných hodnôt určitých charakteristík a vlastností bez jasného a zrejmého vymedzenia kvality.

Chyba podobnosti voči sebe

Pokiaľ nám človek svojim správaním, názormi pripomína naše vlastné prejavy a máme sklon takéhoto človeka posudzovať výrazne pozitívnejšie, než ako to zodpovedá objektívnej realite, ide o chybu podobnosti voči sebe.

Sebanaplňujúce proroctvo

Spôsob akým vnímame ostatných neovplyvňuje len naše hodnotenie a správanie voči iným ľuďom, ale má značný vplyv na správanie ľudí samo o sebe. Tento mechanizmus je známy pod pojmom sebanaplňujúce sa proroctvo. Ide o často pozorovaný prípad, kedy sa človek začne správať spôsobom, ktorý od neho očakávajú druhí. Inak povedané, nízke očakávania na uchádzača vedú k zníženému výkonu. Vysoké očakávania naopak vedú k lepšiemu výkonu.

Dôvod prečo sme sa venovali tejto problematike sú nelichotivé zistenia o významnom vplyve prvého dojmu pri výbere zamestnancov. Z vlastnej skúsenosti vieme potvrdiť, že objektívne zistenia z psychodiagnostického vyšetrenia nie sú rovnocenné informáciám stavajúcim na prvom dojme a rovnako nebývajú vždy v zhode.

Na záver teda majme na pamäti tvz. ilúziu istoty hodnotenia. Kriticky zvažujme rozhodnutia a nepodliehajme tendencií nadhodnocovať kvalitu vlastných subjektívnych posúdení!

Jedine tak sa nám podarí dobre vybrať 🙂

Z času na čas sa stáva, že sa v psychológii objaví niekto, kto poprie väčšinu doteraz vyskúmaného a tvrdí, že dôležité je niečo úplne iné. Častým objektom tohto popierania je paradoxne inteligencia, o ktorej súvislostiach so záležitosťami reálneho života (a teda aj pracovného života) je nazbieraných za uplynulých 100 rokov najviac serióznych vedeckých dôkazov.

Takmer odkedy koncept inteligencie existuje, sa s istou periodicitou vyskytujú názory, že nie ona je tou pravou schopnosťou, ktorú by sme mali postihovať, ale že v živote záleží na niečom úplne inom. Tak sa jedna po druhej vynorili koncepcie sociálnej inteligencie, praktickej inteligencie, teória mnohonásobných inteligencií, no a v poslednej dobe si vysokú popularitu získala najmä emocionálna inteligencia.

Dokonca až takú, že sa udomácnila v učebniciach ľudských zdrojov (vrátane populárneho Armstronga), a prekvitá aj publikovanie viac či menej vedecky založenej populárnej literatúry popisujúcej, ako ju zistiť a ako ju rozvíjať…

 

Podľa jedného z hlavných propagátorov tejto teórie Daniela Golemana dokáže emocionálna inteligencia vysvetliť vyše 80% úspešnosti pri vedení ľudí. Ak by tomu tak bolo (čo ale nie je), jednalo by sa o svätý grál psychológie, ktorý by sme mali všetci držať vo vysokej vážnosti a využívať vo svoj prospech a bez zohľadnenia emocionálnej inteligencie si vôbec nedovoliť niekoho na nejaké pracovné miesto vybrať.

Lenže…

Goleman túto silácku vetu vyslovil bez toho, že by mal k nej akékoľvek vedecky hodnoverné podklady, či údaje, ktoré by ju podporovali. Takže, neexistuje žiadny vedecký dôkaz, že by emocionálna inteligencia dokázala niečo podobné.  (Koniec koncov, ak by bolo jeho tvrdenie pravdivé, malo by stačiť ak by uchádzač podstúpil len jediný test emocionálnej inteligencie a bolo by rozhodnuté …, bohužiaľ to také jednoduché nie je). A problémov s emocionálnou inteligenciou je oveľa viac …

 

 

Čo vlastne je emocionálna inteligencia?

Najlepšie by asi bolo, spýtať sa priamo tých, ktorí ju vedecky skúmajú. Lenže hneď tu narazíme na prvý veľký názorový rozpor, ak nie priamo názorovú vojnu. Vedci skúmajúci emocionálnu inteligenciu nemajú jasno v tom, čo to vlastne je.

Zvykne sa rozlišovať tzv. „črtový“ prístup, ktorý EI (emocionálna inteligencia) meria hlavne dotazníkmi a ktorý ju popisuje podobne, ako bývajú popisované osobnostné črty (napr. svedomitosť, neuroticizmus …). Druhým zásadným stanoviskom je, že emocionálna inteligencia je schopnosť, ale úplne iná schopnosť než klasická inteligencia. Snahy merať ju v rámci tejto koncepcie potom majú za následok vznik testov, kde sú popisované rôzne životné situácie, s bodovanými alternatívami riešenia, teda formálne niečo na spôsob obvyklých inteligenčných testov, obsahovo ale zameraných na emocionálne prejavy.

Vzťahy medzi týmito dvomi navzájom si konkurujúcimi skupinami autorov vonkoncom nie sú dobré a ani prestíži celého konceptu EI veľmi neprospieva, ak medzi výraznými predstaviteľmi jedného a druhého prúdu existujú osobné antipatie, ak si navzájom zabraňujú v účasti na vedeckých konferenciách, či vyraďujú články zo zborníkov a vedeckých časopisov. Chcelo by to emocionálne inteligentnejší prístup 🙂

 

Existuje aj zmiešaný model, snažiaci sa o vyváženie vyššie uvedenej dilemy medzi schopnosťami a črtami, z obsahového hľadiska však nič podstatne nové neprináša.

Pokiaľ emocionálna inteligencia existuje, mala by to byť jedna entita, obsahujúca v sebe:

1. sebauvedomenie (poznanie vlastných prežívaných emócií, cieľov, silných a slabých stránok, atď.)
2. sebareguláciu (schopnosť kontrolovať svoje pohnútky k impulzívnym prejavom a prispôsobovať sa meniacim podmienkam)
3. sociálne zručnosti (najmä ovplyvňovanie ľudí želaným smerom)
4. empatiu (zohľadňovanie pocitov iných ľudí pri rozhodovaní sa)
5. motiváciu (najmä jej silový a vytrvalostný aspekt)

 

[box] Predstava, že by všetko vyššie uvedené malo byť obsiahnuté v jednom výsledku je smiešna pre praktika  aj teoretika, navyše niektorí autori majú snahu pridávať do modelu morálne dimenzie, integritu osobnosti a podobne.[/box]

 

Vzniká tak komplikovaný „mačkopes“, v ktorom v konečnom dôsledku nájdeme pripletených ešte zopár iných zvierat, o ktorých by sme možno radi vedeli osobitne. Všetky vymenované kvality nie sú v psychológii ani v kontexte výberu zamestnancov nič nové, niektoré sa považujú za viac, iné za menej významné. Emocionálna inteligencia však v podstate prichádza len s ich zahrnutím pod spoločnú strechu, s tým, že ide najmä o vnímanie, pochopenie a reguláciu emócií.

 

 

Hlavné výhrady voči emocionálnej inteligencii

Vzhľadom na rozsah nášho webu a tohto príspevku nie je možné sa výhradami zaoberať podrobne, záujemcov odkazujeme napríklad na internetovú stránku zobrazenú na konci článku *,  alebo na definíciu daného pojmu v anglickej wikipédii. Prípadne na zdrvujúcu kritiku, ktorú na danú tému v odbornej tlači publikovala Lynn Waterhouse (články sa dajú voľne vygoogliť).

 

Sústredíme sa na dva najzásadnejšie problémy súvisiace s emocionálnou inteligenciou:

1. Tak, ako je v súčasnosti meraná, je možné ju (teda výsledok testu emocionálnej inteligencie) takmer bezo zvyšku predpovedať kombináciou bežných osobnostných dotazníkov a IQ testu. Teda neprináša nič podstatne nové po obsahovej stránke, čo by išlo nejako výrazne nad rámec niektorých osobnostných čŕt (najmä neurotizmu, extroverzie a prívetivosti) a štandardnej, vyše storočia známej všeobecnej inteligencie.
2. Má veľmi nízku tzv. inkrementálnu validitu. To znamená, že ak človeka otestujeme inteligenčným testom, osobnostnými dotazníkmi a urobíme s ním štruktúrovaný rozhovor, dokážeme celkom slušne predpovedať jeho budúci pracovný výkon. Napriek masívnemu bitiu sa do pŕs a strieľaniu od boku vedecky nepodložených odhadov, nie je emocionálna inteligencia schopná prispieť ku kvalite takejto predpovede pracovného výkonu takmer ničím ďalším.

Súhrne …

[box] Nie je presne jasné, čo to emocionálna inteligencia je (resp. jej autori sa na tom ešte nedohodli).

Preto nie je ani jasné, ako by sme ju mali merať. Koncept emocionálnej inteligencie je teda vedecky nepodložený. [/box]

Pre výber zamestnancov EI neprináša nič nové, čo by nedokázali predpovedať už známe (vedecky i dlhodobou praxou overené) metódy, využívanie pofidérnych EI testov v procese výberu je preto neprofesionálne a zavádzajúce.

 

 

Takže: EI = víťazstvo marketingu nad objektívnym a nezaujatým poznaním veci?

Možno áno, dokonca niekoľko autorov o EI píšucich rozlišuje v jej výskume „akademické“ a „komerčné“ krídlo. Možno sme len objektmi emocionálne inteligentnej… MANIPULÁCIE!

 

Alebo aspoň tí manažéri, ktorí tvrdia, že je to najdôležitejšia vlastnosť pre prácu či vedenie ľudí takýmito obeťami sú. My ostatní si skúsme zachovať kritický nadhľad a pouvažujme nad tým, či je tento koncept vôbec potrebný…

 

*http://www.huffingtonpost.com/adam-grant/emotional-intelligence-is_b_5915758.html

Účelom každého výberu je vybrať človeka, ktorý nielen disponuje potrebnými schopnosťami a zručnosťami, ale aj takého, ktorý je vhodný z hľadiska jeho osobnosti. Teda človeka, ktorý zapadne, ktorý bude podávať dobrý výkon, skrátka fajn človeka ako z hľadiska pracovného, tak aj ľudského.  Čím sa ale vyznačuje takýto človek?

Našu osobnosť vytvárajú osobnostné črty, ktoré predstavujú určité vzorce správania, myslenia a afektov, ktoré sú stabilné v čase a konzistentné naprieč rôznymi situáciami. Jednou z osobnostných čŕt, ktoré majú pre pracovný kontext najzásadnejší význam je aj svedomitosť.

 

Čo je svedomitosť ?

[box] Podstatou tejto osobnostnej črty je určitý druh sebakontroly, ktorý sa prejavuje aktívnym plánovaním, organizovanosťou, vytrvalosťou a motiváciou v správaní zameranom na konkrétny cieľ. Svedomitosť takto diferencuje spoľahlivých, dôsledných a pracovitých od apatických, lenivých, neporiadnych a nezodpovedných.[/box]

 

Kto je svedomitý človek?

Svedomití ľudia sú najčastejšie popisovaní ako cieľavedomí, ambiciózni, odhodlaní, zásadoví, usilovní, spoľahliví, so zmyslom pre presnosť a poriadnosť. V ich správaní môžete identifikovať opatrné a dôsledné zvažovanie situácie, vysoké nároky na seba ako aj výraznú sebadisciplínu a poriadkumilovnosť. V kontraste s nimi, menej svedomití vykazujú vyššiu mieru ľahostajnosti, neporiadnosti, nesystematickosti. Sú nedbalí a nestáli pri dosahovaní cieľov resp. o prácu majú malý záujem.

 

Subfaktory (facety) svedomitosti

Tak ako ostatné osobnostné črty, aj svedomitosť bližšie charakterizuje skupina akýchsi „subfaktorov“.  Poznanie a porozumenie týmto faktorov Vám umožní vytvoriť si lepší celkový obraz o tom, čo svedomitosť vlastne je, jej jednotlivých charakteristikách a najmä prejavoch v pracovnom správaní. Tak poďme na to 😉

1. Prvým zo subfaktorov svedomitosti je obozretnosť. Tá sa prejavuje snahou robiť všetko poriadne, premyslene a s rozvahou. V správaní je výrazná snaha vyhnúť sa chybám najčastejšie na základe systematickej a plánovanej prípravy. Málo obozretní konajú zbrklo a robia neuvážené rozhodnutia.

2. Sebadisciplína sa prejavuje pripravenosťou investovať úsilie, osobný komfort a dostupné zdroje na samostatné a rýchle zahájenie práce. Tí, ktorí majú dobrú úroveň sebadisciplíny dokážu sami seba veľmi dobre motivovať, preto majú silnú snahu dokončiť  úlohu aj v takom prípade, že ich nudí alebo ich niečo rozptyľuje. Pre nedostatok sebadisciplíny je typické odkladanie nepríjemných povinností, nesebadisciplinovaní sa jednoducho nevedia donútiť splniť potrebné záväzky.

3. Motivácia správať sa spôsobom, ktorý povedie k úspechu spadá pod faktor snahy uspieť (cieľavedomosť). Jedná sa zvyčajne o zadávanie si náročných úloh, ktoré  sú plnené zodpovedne a usilovne. Týka sa najmä vysoko ambicióznych ľudí, ktorí sa ľahko nadchnú pre cieľ, sú ochotní tvrdo pracovať a často aj oveľa viac než je potrebné a bežné. Tí, u ktorých je tento na nízkej úrovni, nemajú potrebu byť úspešní. Sú skôr bez záujmov a bez jasne vytýčených cieľov.

4. Subfaktor povinnosť (zodpovednosť) sa vzťahuje na akýsi prirodzený zmysel pre zodpovedné, dôkladné a svedomité plnenie záväzkov a povinností, dodržiavanie sľubov, termínov, ako aj snahu o podávanie čo najdokonalejšieho výkonu. Tí, ktorí majú bližšie k opačnému pólu tejto charakteristiky neberú svoje úlohy príliš vážne, a preto sú často aj nespoľahliví pri ich plnení.

5. Usporiadanosť opisuje ľudí, ktorí nielenže preferujú poriadok, pravidelnosť a systematickosť, ale sú aj schopní ich nastoľovať vo svojom okolí. Vedia si veľmi dobre organizovať prácu a efektívne využívať čas.

6. Posledným subfaktorom svedomitosti je sebaúčinnosť. Čo sa pod tým skrýva? Sebaúčinnosť sa vzťahuje na presvedčenia, ktoré ľudia robia ohľadom svojich schopností zvládnuť nároky špecifických situácií (ak človek neverí, že môže produkovať želaný výkon, má len malú motiváciu zúčastniť sa daného správania, alebo vytrvať v prekonávaní prekážok). Sebaúčinných charakterizuje spôsobilosť, efektívnosť a sebadôvera. Disponujú schopnosťami nevyhnutnými na vysporiadanie sa s ich úlohami, a to najmä vďaka ich adekvátnemu odhadu vlastnej kapacity zvládať problémy a schopnosti odolávať záťaži. Ľudia s nízkou mierou sebaúčinnosti neveria vo svoje možnosti a tak majú veľké problémy pri konfrontácií s náročnejšími úlohami.

 

Svedomitosť a pracovné správanie

Viacerí výskumníci poukazujú na  svedomitosť ako na najlepší  prediktor pracovného výkonu spomedzi osobnostných čŕt. Dôvodom je jej vzťah k správaniu:

1. facilitujúcemu pracovný výkon (cieľavedomosť, sebaúčinnosť, ambicióznosť)
2. inhibujúcim kontraproduktívne pracovné správanie (zodpovednosť, poriadkumilovnosť, dodržiavanie sľubov)

Je teda pravdepodobné, že zamestnanci s vysokou mierou svedomitosti budú dosahovať pracovný úspech. Hlavný mechanizmus tohto pozitívneho účinku je na výkon zamerané motivované správanie, na pozadí silnej vôle a ohľadu voči pracovným záväzkom. Vysoká svedomitosť taktiež súvisí s pracovným nasadením, ašpiráciami a sebaúčinosťou prejavujúcou sa v schopnosti odhaliť a dôverovať vlastným možnostiam pri riešení úloh a problémov.

Svedomitosť nemá vzťah len k pracovným výkonom, ale aj k celkovej spokojnosti pracovníka so zamestnaním, čo hovorí o jej motivačnom účinku. Cieľavedomí ľudia si vyberajú zamestnania, ktoré sú pre nich motivujúce, kde môžu dosiahnuť úspech, preberať zodpovednosť a kde sú za ňu aj dostatočne oceňovaní.

Potvrdený je aj rovnako silný vzťah medzi svedomitosťou a vytrvalosťou. U svedomitých ľudí sa znižuje výdrž pomalšie. Rovnako sa zistilo, že svedomití jedinci si častejšie vytyčujú ciele a s väčšou pravdepodobnosťou tieto ciele plnia.

V oblasti sociálnych vzťahov svedomitosť prispieva k lepšiemu, konštruktívnejšiemu zvládaniu konfliktov a rovnako aj k nízkemu počtu nezhôd v pracovnom prostredí vďaka dobre kontrolovanému a zodpovednému správaniu jej nositeľov.

Svedomitosť slúži zároveň ako protektívny faktor voči absentovaniu a kontraproduktívnemu pracovnému správaniu ako je napr. kradnutie, nezdravé súťaženie s kolegami atď. I keď nízke skóre svedomitosti nemusí nevyhnutne znamenať opúšťanie určitých morálnych a konvenčných princípov (znamená skôr nižšiu mieru ich dodržiavania), nesie potenciálne ohrozenie pre zamestnávateľa. Nízka miera svedomitosti zvyšuje pravdepodobnosť výskytu neopatrného, neobozretného, nezodpovedného, lenivého či kriminálneho správania. V sociálnej oblasti sú ľudia s nízkou mierou svedomitosti menej citliví na svojich komunikačných partnerov, čo môže viesť k zvýšenej miere konfliktnosti (napr. neuvážlivé vypúšťanie nevhodných komentárov).

 

Svedomitosť a inteligencia

Je zjavné, že inteligencia, rovnako ako svedomitosť vo veľkej miere ovplyvňujú správanie sa jedinca. Oba koncepty patria k aspektom osobnosti, na základe ktorých sme schopní najúspešnejšie predpovedať budúci pracovný výkon. Vo vedeckej obci je ich vzájomný vzťah stále diskutovanou témou.

Vychádzajúc z delenia inteligencie na vrodenú a rozvíjanú vzdelaním, je potvrdený štatisticky významný negatívny vzťah medzi svedomitosťou a vrodenou inteligenciou. Inak povedané, jedinci, ktorí sa narodia s nižším intelektom budú s väčšou pravdepodobnosťou neskôr viac systematickí, vytrvalí či usporiadaní na pozadí kompenzácie relatívne nižšej miery prirodzenej inteligencie. Naopak, tí s vyššou vrodenou inteligenciou ju budú pravdepodobne vnímať ako postačujúcu, a tak ani nebudú mať potrebu vykazovať a rozvíjať vyššiu mieru svedomitosti. Pre uvedené je v odbornej psychologickej obci zavedené označenie „kompenzačná hypotéza“. Toto zistenie je však zatiaľ stále v rovine hypotéz a predpokladov, nie je všeobecne platným pravidlom. Faktom však zostáva, že nájdenie vysoko inteligentného a zároveň svedomitého človeka je poklad.

 

„Nežiaduce“ účinky svedomitosti

I keď vo všeobecnosti platí, že svedomití jedinci zažívajú vyššiu mieru subjektívnej pohody a spokojnosti so životom, veľká potreba štruktúrovanosti a organizovanosti svojho života i okolia, im to môže poriadne skomplikovať. U silne svedomitých jedincov sa častejšie vyskytuje prehnaná pedantnosť, kompulzivita či workoholizmus. Zistilo sa, že trpia podstatne viac pri strate zamestnania v dôsledku hľadania príčiny a zažívania silnejších reakcií z vlastného zlyhania. Rovnako môže byť svedomitosť prekážkou pri určitých typoch pracovných úloh. Ide o úlohy vyžadujúce vysokú mieru tvorivosti a divergentného myslenia, ku ktorým má negatívny vzťah. Povolania nárokujúce si vyšší stupeň improvizácie, riskovania a frustračnej tolerancie plynúcej z neúspechu taktiež uvítajú nižšiu mieru svedomitosti. Niektoré výskumy poukazujú na to, že vysoká svedomitosť môže viesť k tomu, že pracovník sa angažuje na nižšom počte úloh, pre jeho dôraz na ich dôkladné, často časovo náročnejšie dokončenie, čo môže byť rovnako pri niektorých profesiách problém.

 

S ohľadom na „nežiaduce“ účinky však ostáva skutočnosťou, že svedomitosť v pracovnom prostredí je vysoko cenenou vlastnosťou, o to viac ak je kombinovaná s vyššou mierou inteligencie. 

Preto dúfame, že aj Vám sa podarí nájsť takých zamestnancov čo naviac 🙂

 

Pracovný pohovor by mal slúžiť na to, aby sa zo všetkých, ktorí sa uchádzajú o konkrétnu pracovnú pozíciu, mohol vybrať ten, ktorý je pre ňu najvhodnejší. Určite však tušíte, že existuje množstvo rôznych faktorov, ktoré môžu skresliť naše konečné zhodnotenie. Jednému z týchto faktorov sa budeme venovať i v nasledujúcom článku – je ním manažment dojmu (impression management), presnejšie jeho taktiky.

 

[box] Manažment dojmu alebo riadené utváranie dojmu, resp. riadenie dojmu, môžeme charakterizovať ako vedomú či nevedomú snahu o kontrolovanie obrazu (dojmu), ktorý človek o sebe zanecháva u druhých ľudí. Tento dojem utvárame naším celkovým správaním, ktoré ostatní ľudia pozorujú a hodnotia. Vo väčšine prípadov majú ľudia cieľ zanechať čo najlepší obraz o sebe, a to jednoznačne platí práve pri pracovnom pohovore. Uchádzač o zamestnanie sa snaží o to, aby bol vnímaný ako kompetentný, skúsený či dostatočne zručný. V takejto situácii často siaha po rôznych taktikách riadenia dojmu, na ktoré sa spolieha ako na pomocníka, ktorý mu pomôže zanechať želaný dojem a presvedčiť tak personalistu, že práve on je tým najvhodnejším riešením. Ako? Čítajte ďalej! [/box]

Konkrétne taktiky manažmentu dojmu

Možností, ako riadiť dojem, je veľa. Kandidát sa môže usilovať vyvolať určitý dojem svojím výzorom, gestami, mimikou, a samozrejme svojím verbálnym prejavom a jeho obsahom. Aby sme však nehovorili iba o nejakom hypotetickom konštrukte, v tabuľke uvádzame najpoužívanejšie delenie taktík riadenia dojmu (asertívne taktiky, ktoré sa delia na taktiky orientované na seba a na ostatných, a obranné taktiky) a aj ich konkrétne príklady z prostredia výberového pohovoru.

Zdajú sa Vám uvedené príklady výrokov povedomé? Nuž možno ste sa i Vy stali „obeťou“ uchádzača, ktorý sa k nim uchýlil. Avšak tak ako uchádzač, i Vy môžete použiť isté „taktiky“, aby sa Vám riadenie dojmu uchádzačom podarilo zvládnuť.

Individuálne rozdiely a vplyv recruitera

V miere a spôsobe používania taktík manažmentu dojmu existujú rozdiely u rôznych ľudí. Mnohé z nich však recruiter nemá možnosť ovplyvniť. Týkajú sa totiž osobnostných vlastností uchádzača, životnej situácie, v ktorej sa nachádza, a jeho pohľadu na celkovú situáciu pohovoru, atraktívnosť pracovnej pozície a tiež na seba samého.

Čo však ovplyvniť môžete je formát, resp. spôsob interview. O rizikách neštruktúrovaného interview sme Vás už informovali (č. 7). Používanie štruktúrované interview má zmysel (okrem vyššej prediktívnej schopnosti) aj kvôli manažovaniu dojmu.  Existujú dve základné formy štruktúrovaného interview, a to behaviorálne a situačné interview. Stručné zopakovanie – behaviorálne interview svoje otázky orientuje na správanie v minulosti. Konkrétne sa pýta na minulé situácie podobné tým, do ktorých sa uchádzač môže dostať v prípade, že sa dostane na žiadanú pozíciu. Pýta sa ho na vedomosti, schopnosti a zručnosti. Naproti tomu situačné otázky sa pýtajú na hypotetické situácie, ktoré môžu nastať v danej práci, čiže sú orientované na budúcnosť. Uchádzač pri odpovedi musí vyjadriť, ako by sa v danej situácii zachoval.

Vo všeobecnosti dávajú uchádzačovi behaviorálne otázky pomerne veľký priestor na to, aby vybral z minulosti tie skúsenosti, ktoré sú priaznivé a vhodné vzhľadom na konkrétne zamestnanie. Pýtajú sa totiž spravidla na hocijakú situáciu z jeho minulosti. Pri situačných otázkach je to už ťažšie. Tu už má uchádzač jasne zadaný kontext odpovede a priestor pre „vymýšľanie“ a prikrášľovanie je už menší. Túto úvahu sa mnoho odborníkov snažilo preveriť i empiricky. Výskumy ukazujú, že uchádzači o zamestnanie používajú celkovo menej taktík riadenia dojmu pri odpovediach na situačné otázky v porovnaní s behaviorálnymi. Z hľadiska používania riadenia dojmu teda môžeme povedať, že „odolnejšie“ sú situačné otázky, čo je dôležité v prípade, že budete mať podozrenie na neprimerané riadenie dojmu. Vtedy je dobré spýtať sa uchádzača, ako by sa zachoval v konkrétnej hypotetickej situácii (inak odporúčame používať skôr behaviorálne otázky).

Nie je to však čiernobiele …

Možno si teraz hovoríte: „Dobre, tak ako mám teraz zabrániť tomu, aby uchádzači, s ktorými budem robiť rozhovor, používali taktiky manažmentu dojmu?“ Možno Vás to prekvapí, ale úplne zabránenie manažovania dojmu nie je úplne potrebné, inak povedané, na to, aby ste mohli uchádzača ohodnotiť adekvátne, nie je nutné, aby vôbec nepoužíval riadenie dojmu. Samozrejme, pokiaľ by klamal a zavádzal, je to určite nežiaduce. Manažment dojmu však nezahŕňa iba klamstvá. Často sa jedná o zdôrazňovanie pozitívnych aspektov, resp. vysvetľovanie, udávanie na pravú mieru, prečo sa uchádzač zachoval tak či onak. Niektoré výskumy dokonca ukazujú, že pokiaľ uchádzač nepoužíva žiadne z týchto taktík, posudzujúca osoba ho bude považovať za nevhodného, pretože pôsobí ako nezaujatý a nemotivovaný. Dalo by sa teda povedať, že používanie riadenia dojmu je do istej miery žiadúce. Cieľom pre recruitera potom nie eliminovať používanie taktík manažmentu dojmu, ale správne ich identifikovať, pokladať otázky, ktoré by mohli odhaliť aj nedostatky uchádzača, pokiaľ ich cielene obchádza, a dávať si pozor na nadmerné prikrášľovanie alebo rôzne obranné a obhajujúce výroky uchádzača.

Čo je dobré si všímať

Ako sme už povedali, z väčšej časti nemôžeme ovplyvniť používanie taktík manažmentu dojmu. Napriek tomu sa stále dajú využiť informácie, ktoré máme o manažmente dojmu na to, aby sme si mohli lepšie všímať, kedy je uchádzač náchylnejší k používaniu týchto taktík a zvýšiť svoju pozornosť v daných situáciách.

 

Kedy uchádzač manažuje dojem?

[box] Uchádzači sú viac motivovaní riadiť dojem v prípade, že pracovná pozícia, o ktorú majú záujem, má pre nich vysokú hodnotu. Samozrejme, táto hodnota je relatívna, pretože pre rôznych ľudí je tá istá pracovná pozícia inak dôležitá. Príkladom môže byť uchádzač, ktorý už je niekoľko mesiacov bez práce. Pre toho bude získanie pozície oveľa žiadanejším cieľom ako pre niekoho, kto práve vyšiel zo školy alebo si iba začal hľadať prácu. Tým pádom bude aj pravdepodobnejšie používať taktiky manažmentu dojmu pre dosiahnutie takéhoto cieľa. Podobným príkladom je aj uchádzač o prácu svojich snov, ktorý bude motivovaný viac ako človek, pre ktorého je to len jedna z možností. Pri pohovore si teda môžete overiť, ako dlho je uchádzač bez práce, nakoľko lákavá je pre neho pozícia a iné vplyvy, ktoré môžu súvisieť s jeho vysokou motiváciou.[/box]

Na záver zostáva ešte zdôrazniť, že aj keď si možno myslíte, že ste voči rôznym taktikám manažmentu dojmu imúnni a ľahko ich prekuknete, nedajte sa pomýliť.

I mnoho rokov skúseností a praxe nemusí zabezpečiť, že tieto snahy odhalíte. Ako totiž ukázal výskum Lievensa a Peetersovej (2008) študenti (bez praxe v oblasti výberu) a skúsení profesionáli sa v „citlivosti“ voči manažmentu dojmu veľmi nelíšia. Zdá sa totiž, že aj pracovníci v oblasti personalistiky vo veľkom zlyhávajú v rozpoznávaní a adekvátnom reagovaní na tieto taktiky.

 

 

Vitajte v novom pracovnom prostredí, kde sú medzi generáciami ešte väčšie rozdiely v hodnotách, návykoch, spôsoboch komunikácie a vo vnímaní toho, ako by práca mala vyzerať. Čo očakáva od zamestnania skúsený päťdesiatnik a čo čerstvý absolvent? Čím ich v pracovnej ponuke zaujmete? Čo v popise práce zdôrazniť, ak ich chcete získať a ako s nimi ďalej pracovať?

Starnutie populácie a predlžovanie odchodu do dôchodku, rozvoj vedy a techniky, zmeny v myslení nastupujúcej generácie – to všetko by malo viesť oddelenia ľudských zdrojov ku zmene taktiky. V súčasnosti vidíme viacero generácií v pracovnom procese, najviac zastúpené sú generácia X a Y. Dnes nie je výnimkou, že šesťdesiatročný človek pracuje po boku s dvadsaťročným.

Podľa výskumu Lee Hecht Harrison však viac ako 60 % zamestnávateľov zaznamenalo napätie medzi mladšími a staršími pracovníkmi. Viac ako 70 % starších zamestnancov pohŕdalo schopnosťami mladších, a takmer polovica z nich tvrdí, že mladí zase nedôverujú ich schopnostiam.

Konflikty sú v pracovnej etike, používaní technológií a vo vyžadovaní uznania. Zatiaľ čo mladí nemajú problém poslať „IMessage“ kolegovi na vedľajšej stoličke, starších trápi pokles osobnej komunikácie. Kým starší sa vyrovnávajú s „mladými lenivcami“ prijatými do spoločnosti, mladí vyžadujú uznanie a chválu za ich príspevky.

Poznanie rozdielov v generáciách pomôže firmám nielen prispôsobiť pracovné podmienky, ale aj získať konkurenčnú výhodu. Generácie sú však definované svetovými udalosťami, nie časovým obdobím. Pozrime sa teraz, ako veľmi zamestnancov ovplyvnila doba, v ktorej vyrastali. 

Nasledujúca tabuľka z výskumu Lee Hecht Harrison sumarizuje hlavné rozdiely zistené v generáciách „baby boomers“, X a Y v zahraničí (no možno sa tam nájdete aj Vy

	„Baby boomers“  (1946 – 1964)	Generácia X (1965 – 1980)	Generácia Y (niektorí autori sem pridávajú aj miléniovú generáciu, ktorá je niekedy postavená zvlášť) (1981 – 2000)
Životné obdobie:	takmer dôchodkový vek, avšak nemusia mať prostriedky na dôchodok, prípadne sa predĺžil odchod do dôchodku	dôležitosť rodiny, prípadne zakladanie rodiny a snaha o rovnováhu medzi osobným životom a prácou	čerství absolventi, na začiatku kariéry
Práca je:	to, čo určuje môj život a moje úspechy	príjemná a v rovnováhe s mojím osobným životom	dôležitá pre mňa ako osobu a miesto, kde mám priateľov
Technológia je:	rozptýlenie a „tvrdosť“ v kancelárii	efektívna a pohodlná komunikácia	súčasť toho, kto som a primárny spôsob komunikácie
Môj cieľ je:	zanechať stopu	zachovať si nezávislosť	nájsť zmysel v živote a v práci
Manažéri by mali:	rešpektovať moje vedomosti a skúsenosti	dovoliť mi byť nezávislý a flexibilný	poskytovať mi spätnú väzbu o mojej práci a koučovať moju kariéru
V práci ma motivuje:	pocit uznania a hodnoty, byť potrebný	autonómia a nezávislosť	získavanie nových zručností, pravidelná spätná väzba
Komunikácia by mala byť:	tvárou v tvár alebo cez telefón	poslaná kamkoľvek, kde som priamo od danej osoby	posielaná cez technológie 24/7
Prejavom uznania pre mňa je:	známosť mena a prestíž	plán, ktorý mi pomôže k rovnováhe medzi prácou a osobným životom	príležitosti kariérneho rozvoja

 

Generácia X

Ľudia narodení medzi rokmi 1964 – 1978 boli vychovaní povojnovou generáciou „baby boomers“.V západných krajinách sa generácia X často charakterizuje ako autonómna a nezávislá, pretože zažili odlišné udalosti, ktoré ich formovali ako otvorenejších. V našich podmienkach však zažili obdobie socializmu, kde nebola taká sloboda názorov ani prístup k informáciám, ako je v súčasnosti. Preto sú zvyknutí viac dodržiavať pravidlá a hierarchiu. V podstate sú lojálni voči zamestnávateľovi a nie príliš asertívni. Sú ochotní tvrdo pracovať, aj keď ich úloha príliš nebaví a očakávajú za ňu ocenenie. V úlohách sa viac zamýšľajú nad rizikami a sú opatrnejší – zažili totiž roky, kedy vyslovenie iného názoru mohlo znamenať aj životné ohrozenie. Funguje na nich často aj direktívne (nátlakové) pôsobenie, na ktoré boli zvyknutí. Zmena pozície alebo zamestnania ich výrazne zasiahne a intenzívne ju prežívajú.

Motivujte ich pochvalou a dostatočným ocenením pracovného výkonu, táto generácia si veľmi váži svoje postavenie. Prax skôr ako výskum (podľa D. Sliackej) hovorí, že potrebujú priestor na sebarealizáciu, prejavenie dôvery a rešpektu zo strany zamestnávateľa. Aj peniaze sú tu určitý motivátor, keďže veľa „X“ ľudí má deti či spláca hypotéky, avšak finančné ohodnotenie je pre nich vyjadrením hodnoty, akú majú pre zamestnávateľa. Viac ako peniaze ocenia zaujímavý systém benefitov – napr. výhodnejšie produkty svojej firmy, zdravotnú starostlivosť alebo dostatočné pracovné kompetencie.

 

Generácia Y

Narodení niekde medzi rokmi 1979 – 1990, mladí, bystrí, zvyčajne so smartfónom v ruke a ležérnym oblečením. Chcú pracovať, no nechcú, aby práca bola ich životom. Toto je generácia Y, ktorá sa postupne stáva najsilnejšou pracovnou silou na trhu. Vďaka technológiám a sociálnym sieťam si je táto generácia vo svete oveľa podobnejšia, ako predchádzajúce. Ako pracovníci majú zvyčajne vysoké očakávania, ich cieľom je pracovať rýchlejšie a lepšie ako ostatní. Viac tiež očakávajú od zamestnávateľa – chcú priamych, spravodlivých manažérov, ktorí sa budú starať o ich profesionálny rozvoj. Vyhľadávajú kreatívne výzvy, starších kolegov vnímajú ako obrovský zdroj skúseností, ktorý pomôže ich celoživotnému vzdelávaniu.  Chcú vidieť okamžitý efekt svojej práce, trpezlivosť nie je ich silnou stránkou. S tým súvisí aj výstižné slovo tejto generácie – zmena. Typický „Y“ neočakáva, že pri jednej kariére, alebo nebodaj spoločnosti, ostane celý život. V prvom rade chcú „žiť“ a práca ich musí baviť – ak nie, nemajú problém odísť inam. Preto si u nich direktívnym riadením nepomôžete. Tiež sú individualistickejší a viac sledujú svoje vlastné ciele. Vysoko si vážia vzťah zamestnanec – nadriadený, manažéra však vnímajú ako skúseného „sprievodcu“, ktorý zabezpečí, že pôjdu správnym smerom.

Motivujete ich flexibilným prostredím, tímovými projektmi, viac horizontálnou štruktúrou, cenia si priestor pre kreatívne nápady a pre vyjadrenie vlastného názoru. Hotové tvrdenia neprijmú len tak, potrebujú veciam rozumieť, prípadne ich kriticky zhodnotiť. Preto sa často pýtajú, čo môže byť pre starších pracovníkov otravujúce. Uprednostňujú v zamestnaní väčšiu voľnosť a priestor na voľný čas.

Určite poznáte pojem „kariérny rebríček“. Generácia „baby boomers“ aj X mala predurčené možnosti stúpať po kariérnom rebríčku väčšinou v rámci jednej spoločnosti. Generácia Y už nemá takto štruktúrované príležitosti a ani necíti takú potrebu lojality. Stúpa skôr po „rebríčku zručností“. Ich cieľom je zistiť, aké zručnosti nadobudnú alebo si rozvinú v rámci spoločnosti. Dávajú prednosť osobnému rozvoju a preferujú horizontálnu štruktúru – tituly sú „out“, zodpovednosti sú „in“. Preto je dôležité rozprávať sa s kandidátmi o zodpovednostiach a možnostiach, ktoré budú mať, keď si pôsobením vo Vašej spoločnosti rozvijú svoje zručnosti.

 

A čo generácia Z?

S deťmi milénia narodenými po roku 1991 budú mať podľa odhadov zamestnávatelia ešte viac práce – predpokladá sa, že budú mať problémy s koncentráciou a dlhodobou výdržou pri jednej úlohe. Budú ešte viac očakávať kvalitné technologické vybavenie ako aj podnetné, netradičné a neformálne prostredie s flexibilným časom. Podľa výsledkov štúdie Reisenwitza a Iyera budú pravdepodobne viac závislí. Preto bude vhodné vybudovať programy mentoringu, ktoré posilnia vzťah manažér – zamestnanec. Tiež budú chcieť okamžite po nástupe prispievať k výsledkom spoločnosti. Ubezpečenie mladých zamestnancov, že ich príspevok je dôležitý pre úspech firmy, bude preto dobrý ťah.  Budú tiež menej opatrní, s väčším sklonom opustiť organizáciu, ak nebudú spokojní. To sa môže stať, ak spoločnosť nezabezpečí mladým dostatočné príležitosti na vzdelávanie. Táto generácia je však na pracovnom trhu veľmi krátko, preto len čas ukáže, či sa odhady potvrdia.

 

Čo ak mám viacgeneračný tím?

Zlatým tipom pre dobrú spoluprácu viacerých generácií je: Podporujte silné stránky generácií a ich vzájomnú komunikáciu.

Príslušníci všetkých generácií prinášajú svoj vlastný potenciál a dokážu sa vzájomne od seba učiť. Staršie generácie majú cenné roky skúseností, vedomosti a vybudované kontakty. Mladšie zas dokonale rozumejú technológiám, prinášajú nové kreatívne riešenia a nové sebavedomie. Starších treba presvedčiť, aby mladších nevnímali ako lenivých, aby podporili ich kreativitu a mladších trochu upokojiť, aby sa neprezentovali ako „majstri sveta“, stále sa majú čo učiť, a to nielen z internetu.

Aby organizácie skutočne využili silné stránky svojich zamestnancov, je potrebné aby komunikovali jazykom, ktorému každý bez ohľadu na vek rozumie – uznaním. Zamestnanci by mali vedieť, ktoré ich zručnosti a výsledky sa cenia (a dostať pochvalu hneď po dobrej práci, nie v polročnej správe). Považujeme to za samozrejmosť, no komunikácia manažér – zamestnanec býva podľa prieskumov stále problematické miesto.

Generačné rozdiely na pracovisku prinášajú veľkú výzvu, ale aj obrovský potenciál pre inovácie. Nenahliadajme preto na ne ako na ťažkosti, ale ako na príležitosti dosiahnuť dobré výsledky práce (ak budeme flexibilní v ich zohľadňovaní). Prejavením uznania dokážeme posilniť silné stránky a želateľné správanie v každej generácii.