Pracovný pohovor by mal slúžiť na to, aby sa zo všetkých, ktorí sa uchádzajú o konkrétnu pracovnú pozíciu, mohol vybrať ten, ktorý je pre ňu najvhodnejší. Určite však tušíte, že existuje množstvo rôznych faktorov, ktoré môžu skresliť naše konečné zhodnotenie. Jednému z týchto faktorov sa budeme venovať i v nasledujúcom článku – je ním manažment dojmu (impression management), presnejšie jeho taktiky.

 

[box] Manažment dojmu alebo riadené utváranie dojmu, resp. riadenie dojmu, môžeme charakterizovať ako vedomú či nevedomú snahu o kontrolovanie obrazu (dojmu), ktorý človek o sebe zanecháva u druhých ľudí. Tento dojem utvárame naším celkovým správaním, ktoré ostatní ľudia pozorujú a hodnotia. Vo väčšine prípadov majú ľudia cieľ zanechať čo najlepší obraz o sebe, a to jednoznačne platí práve pri pracovnom pohovore. Uchádzač o zamestnanie sa snaží o to, aby bol vnímaný ako kompetentný, skúsený či dostatočne zručný. V takejto situácii často siaha po rôznych taktikách riadenia dojmu, na ktoré sa spolieha ako na pomocníka, ktorý mu pomôže zanechať želaný dojem a presvedčiť tak personalistu, že práve on je tým najvhodnejším riešením. Ako? Čítajte ďalej! [/box]

Konkrétne taktiky manažmentu dojmu

Možností, ako riadiť dojem, je veľa. Kandidát sa môže usilovať vyvolať určitý dojem svojím výzorom, gestami, mimikou, a samozrejme svojím verbálnym prejavom a jeho obsahom. Aby sme však nehovorili iba o nejakom hypotetickom konštrukte, v tabuľke uvádzame najpoužívanejšie delenie taktík riadenia dojmu (asertívne taktiky, ktoré sa delia na taktiky orientované na seba a na ostatných, a obranné taktiky) a aj ich konkrétne príklady z prostredia výberového pohovoru.

Zdajú sa Vám uvedené príklady výrokov povedomé? Nuž možno ste sa i Vy stali „obeťou“ uchádzača, ktorý sa k nim uchýlil. Avšak tak ako uchádzač, i Vy môžete použiť isté „taktiky“, aby sa Vám riadenie dojmu uchádzačom podarilo zvládnuť.

Individuálne rozdiely a vplyv recruitera

V miere a spôsobe používania taktík manažmentu dojmu existujú rozdiely u rôznych ľudí. Mnohé z nich však recruiter nemá možnosť ovplyvniť. Týkajú sa totiž osobnostných vlastností uchádzača, životnej situácie, v ktorej sa nachádza, a jeho pohľadu na celkovú situáciu pohovoru, atraktívnosť pracovnej pozície a tiež na seba samého.

Čo však ovplyvniť môžete je formát, resp. spôsob interview. O rizikách neštruktúrovaného interview sme Vás už informovali (č. 7). Používanie štruktúrované interview má zmysel (okrem vyššej prediktívnej schopnosti) aj kvôli manažovaniu dojmu.  Existujú dve základné formy štruktúrovaného interview, a to behaviorálne a situačné interview. Stručné zopakovanie – behaviorálne interview svoje otázky orientuje na správanie v minulosti. Konkrétne sa pýta na minulé situácie podobné tým, do ktorých sa uchádzač môže dostať v prípade, že sa dostane na žiadanú pozíciu. Pýta sa ho na vedomosti, schopnosti a zručnosti. Naproti tomu situačné otázky sa pýtajú na hypotetické situácie, ktoré môžu nastať v danej práci, čiže sú orientované na budúcnosť. Uchádzač pri odpovedi musí vyjadriť, ako by sa v danej situácii zachoval.

Vo všeobecnosti dávajú uchádzačovi behaviorálne otázky pomerne veľký priestor na to, aby vybral z minulosti tie skúsenosti, ktoré sú priaznivé a vhodné vzhľadom na konkrétne zamestnanie. Pýtajú sa totiž spravidla na hocijakú situáciu z jeho minulosti. Pri situačných otázkach je to už ťažšie. Tu už má uchádzač jasne zadaný kontext odpovede a priestor pre „vymýšľanie“ a prikrášľovanie je už menší. Túto úvahu sa mnoho odborníkov snažilo preveriť i empiricky. Výskumy ukazujú, že uchádzači o zamestnanie používajú celkovo menej taktík riadenia dojmu pri odpovediach na situačné otázky v porovnaní s behaviorálnymi. Z hľadiska používania riadenia dojmu teda môžeme povedať, že „odolnejšie“ sú situačné otázky, čo je dôležité v prípade, že budete mať podozrenie na neprimerané riadenie dojmu. Vtedy je dobré spýtať sa uchádzača, ako by sa zachoval v konkrétnej hypotetickej situácii (inak odporúčame používať skôr behaviorálne otázky).

Nie je to však čiernobiele …

Možno si teraz hovoríte: „Dobre, tak ako mám teraz zabrániť tomu, aby uchádzači, s ktorými budem robiť rozhovor, používali taktiky manažmentu dojmu?“ Možno Vás to prekvapí, ale úplne zabránenie manažovania dojmu nie je úplne potrebné, inak povedané, na to, aby ste mohli uchádzača ohodnotiť adekvátne, nie je nutné, aby vôbec nepoužíval riadenie dojmu. Samozrejme, pokiaľ by klamal a zavádzal, je to určite nežiaduce. Manažment dojmu však nezahŕňa iba klamstvá. Často sa jedná o zdôrazňovanie pozitívnych aspektov, resp. vysvetľovanie, udávanie na pravú mieru, prečo sa uchádzač zachoval tak či onak. Niektoré výskumy dokonca ukazujú, že pokiaľ uchádzač nepoužíva žiadne z týchto taktík, posudzujúca osoba ho bude považovať za nevhodného, pretože pôsobí ako nezaujatý a nemotivovaný. Dalo by sa teda povedať, že používanie riadenia dojmu je do istej miery žiadúce. Cieľom pre recruitera potom nie eliminovať používanie taktík manažmentu dojmu, ale správne ich identifikovať, pokladať otázky, ktoré by mohli odhaliť aj nedostatky uchádzača, pokiaľ ich cielene obchádza, a dávať si pozor na nadmerné prikrášľovanie alebo rôzne obranné a obhajujúce výroky uchádzača.

Čo je dobré si všímať

Ako sme už povedali, z väčšej časti nemôžeme ovplyvniť používanie taktík manažmentu dojmu. Napriek tomu sa stále dajú využiť informácie, ktoré máme o manažmente dojmu na to, aby sme si mohli lepšie všímať, kedy je uchádzač náchylnejší k používaniu týchto taktík a zvýšiť svoju pozornosť v daných situáciách.

 

Kedy uchádzač manažuje dojem?

[box] Uchádzači sú viac motivovaní riadiť dojem v prípade, že pracovná pozícia, o ktorú majú záujem, má pre nich vysokú hodnotu. Samozrejme, táto hodnota je relatívna, pretože pre rôznych ľudí je tá istá pracovná pozícia inak dôležitá. Príkladom môže byť uchádzač, ktorý už je niekoľko mesiacov bez práce. Pre toho bude získanie pozície oveľa žiadanejším cieľom ako pre niekoho, kto práve vyšiel zo školy alebo si iba začal hľadať prácu. Tým pádom bude aj pravdepodobnejšie používať taktiky manažmentu dojmu pre dosiahnutie takéhoto cieľa. Podobným príkladom je aj uchádzač o prácu svojich snov, ktorý bude motivovaný viac ako človek, pre ktorého je to len jedna z možností. Pri pohovore si teda môžete overiť, ako dlho je uchádzač bez práce, nakoľko lákavá je pre neho pozícia a iné vplyvy, ktoré môžu súvisieť s jeho vysokou motiváciou.[/box]

Na záver zostáva ešte zdôrazniť, že aj keď si možno myslíte, že ste voči rôznym taktikám manažmentu dojmu imúnni a ľahko ich prekuknete, nedajte sa pomýliť.

I mnoho rokov skúseností a praxe nemusí zabezpečiť, že tieto snahy odhalíte. Ako totiž ukázal výskum Lievensa a Peetersovej (2008) študenti (bez praxe v oblasti výberu) a skúsení profesionáli sa v „citlivosti“ voči manažmentu dojmu veľmi nelíšia. Zdá sa totiž, že aj pracovníci v oblasti personalistiky vo veľkom zlyhávajú v rozpoznávaní a adekvátnom reagovaní na tieto taktiky.

 

 

Vitajte v novom pracovnom prostredí, kde sú medzi generáciami ešte väčšie rozdiely v hodnotách, návykoch, spôsoboch komunikácie a vo vnímaní toho, ako by práca mala vyzerať. Čo očakáva od zamestnania skúsený päťdesiatnik a čo čerstvý absolvent? Čím ich v pracovnej ponuke zaujmete? Čo v popise práce zdôrazniť, ak ich chcete získať a ako s nimi ďalej pracovať?

Starnutie populácie a predlžovanie odchodu do dôchodku, rozvoj vedy a techniky, zmeny v myslení nastupujúcej generácie – to všetko by malo viesť oddelenia ľudských zdrojov ku zmene taktiky. V súčasnosti vidíme viacero generácií v pracovnom procese, najviac zastúpené sú generácia X a Y. Dnes nie je výnimkou, že šesťdesiatročný človek pracuje po boku s dvadsaťročným.

Podľa výskumu Lee Hecht Harrison však viac ako 60 % zamestnávateľov zaznamenalo napätie medzi mladšími a staršími pracovníkmi. Viac ako 70 % starších zamestnancov pohŕdalo schopnosťami mladších, a takmer polovica z nich tvrdí, že mladí zase nedôverujú ich schopnostiam.

Konflikty sú v pracovnej etike, používaní technológií a vo vyžadovaní uznania. Zatiaľ čo mladí nemajú problém poslať „IMessage“ kolegovi na vedľajšej stoličke, starších trápi pokles osobnej komunikácie. Kým starší sa vyrovnávajú s „mladými lenivcami“ prijatými do spoločnosti, mladí vyžadujú uznanie a chválu za ich príspevky.

Poznanie rozdielov v generáciách pomôže firmám nielen prispôsobiť pracovné podmienky, ale aj získať konkurenčnú výhodu. Generácie sú však definované svetovými udalosťami, nie časovým obdobím. Pozrime sa teraz, ako veľmi zamestnancov ovplyvnila doba, v ktorej vyrastali. 

Nasledujúca tabuľka z výskumu Lee Hecht Harrison sumarizuje hlavné rozdiely zistené v generáciách „baby boomers“, X a Y v zahraničí (no možno sa tam nájdete aj Vy

	„Baby boomers“  (1946 – 1964)	Generácia X (1965 – 1980)	Generácia Y (niektorí autori sem pridávajú aj miléniovú generáciu, ktorá je niekedy postavená zvlášť) (1981 – 2000)
Životné obdobie:	takmer dôchodkový vek, avšak nemusia mať prostriedky na dôchodok, prípadne sa predĺžil odchod do dôchodku	dôležitosť rodiny, prípadne zakladanie rodiny a snaha o rovnováhu medzi osobným životom a prácou	čerství absolventi, na začiatku kariéry
Práca je:	to, čo určuje môj život a moje úspechy	príjemná a v rovnováhe s mojím osobným životom	dôležitá pre mňa ako osobu a miesto, kde mám priateľov
Technológia je:	rozptýlenie a „tvrdosť“ v kancelárii	efektívna a pohodlná komunikácia	súčasť toho, kto som a primárny spôsob komunikácie
Môj cieľ je:	zanechať stopu	zachovať si nezávislosť	nájsť zmysel v živote a v práci
Manažéri by mali:	rešpektovať moje vedomosti a skúsenosti	dovoliť mi byť nezávislý a flexibilný	poskytovať mi spätnú väzbu o mojej práci a koučovať moju kariéru
V práci ma motivuje:	pocit uznania a hodnoty, byť potrebný	autonómia a nezávislosť	získavanie nových zručností, pravidelná spätná väzba
Komunikácia by mala byť:	tvárou v tvár alebo cez telefón	poslaná kamkoľvek, kde som priamo od danej osoby	posielaná cez technológie 24/7
Prejavom uznania pre mňa je:	známosť mena a prestíž	plán, ktorý mi pomôže k rovnováhe medzi prácou a osobným životom	príležitosti kariérneho rozvoja

 

Generácia X

Ľudia narodení medzi rokmi 1964 – 1978 boli vychovaní povojnovou generáciou „baby boomers“.V západných krajinách sa generácia X často charakterizuje ako autonómna a nezávislá, pretože zažili odlišné udalosti, ktoré ich formovali ako otvorenejších. V našich podmienkach však zažili obdobie socializmu, kde nebola taká sloboda názorov ani prístup k informáciám, ako je v súčasnosti. Preto sú zvyknutí viac dodržiavať pravidlá a hierarchiu. V podstate sú lojálni voči zamestnávateľovi a nie príliš asertívni. Sú ochotní tvrdo pracovať, aj keď ich úloha príliš nebaví a očakávajú za ňu ocenenie. V úlohách sa viac zamýšľajú nad rizikami a sú opatrnejší – zažili totiž roky, kedy vyslovenie iného názoru mohlo znamenať aj životné ohrozenie. Funguje na nich často aj direktívne (nátlakové) pôsobenie, na ktoré boli zvyknutí. Zmena pozície alebo zamestnania ich výrazne zasiahne a intenzívne ju prežívajú.

Motivujte ich pochvalou a dostatočným ocenením pracovného výkonu, táto generácia si veľmi váži svoje postavenie. Prax skôr ako výskum (podľa D. Sliackej) hovorí, že potrebujú priestor na sebarealizáciu, prejavenie dôvery a rešpektu zo strany zamestnávateľa. Aj peniaze sú tu určitý motivátor, keďže veľa „X“ ľudí má deti či spláca hypotéky, avšak finančné ohodnotenie je pre nich vyjadrením hodnoty, akú majú pre zamestnávateľa. Viac ako peniaze ocenia zaujímavý systém benefitov – napr. výhodnejšie produkty svojej firmy, zdravotnú starostlivosť alebo dostatočné pracovné kompetencie.

 

Generácia Y

Narodení niekde medzi rokmi 1979 – 1990, mladí, bystrí, zvyčajne so smartfónom v ruke a ležérnym oblečením. Chcú pracovať, no nechcú, aby práca bola ich životom. Toto je generácia Y, ktorá sa postupne stáva najsilnejšou pracovnou silou na trhu. Vďaka technológiám a sociálnym sieťam si je táto generácia vo svete oveľa podobnejšia, ako predchádzajúce. Ako pracovníci majú zvyčajne vysoké očakávania, ich cieľom je pracovať rýchlejšie a lepšie ako ostatní. Viac tiež očakávajú od zamestnávateľa – chcú priamych, spravodlivých manažérov, ktorí sa budú starať o ich profesionálny rozvoj. Vyhľadávajú kreatívne výzvy, starších kolegov vnímajú ako obrovský zdroj skúseností, ktorý pomôže ich celoživotnému vzdelávaniu.  Chcú vidieť okamžitý efekt svojej práce, trpezlivosť nie je ich silnou stránkou. S tým súvisí aj výstižné slovo tejto generácie – zmena. Typický „Y“ neočakáva, že pri jednej kariére, alebo nebodaj spoločnosti, ostane celý život. V prvom rade chcú „žiť“ a práca ich musí baviť – ak nie, nemajú problém odísť inam. Preto si u nich direktívnym riadením nepomôžete. Tiež sú individualistickejší a viac sledujú svoje vlastné ciele. Vysoko si vážia vzťah zamestnanec – nadriadený, manažéra však vnímajú ako skúseného „sprievodcu“, ktorý zabezpečí, že pôjdu správnym smerom.

Motivujete ich flexibilným prostredím, tímovými projektmi, viac horizontálnou štruktúrou, cenia si priestor pre kreatívne nápady a pre vyjadrenie vlastného názoru. Hotové tvrdenia neprijmú len tak, potrebujú veciam rozumieť, prípadne ich kriticky zhodnotiť. Preto sa často pýtajú, čo môže byť pre starších pracovníkov otravujúce. Uprednostňujú v zamestnaní väčšiu voľnosť a priestor na voľný čas.

Určite poznáte pojem „kariérny rebríček“. Generácia „baby boomers“ aj X mala predurčené možnosti stúpať po kariérnom rebríčku väčšinou v rámci jednej spoločnosti. Generácia Y už nemá takto štruktúrované príležitosti a ani necíti takú potrebu lojality. Stúpa skôr po „rebríčku zručností“. Ich cieľom je zistiť, aké zručnosti nadobudnú alebo si rozvinú v rámci spoločnosti. Dávajú prednosť osobnému rozvoju a preferujú horizontálnu štruktúru – tituly sú „out“, zodpovednosti sú „in“. Preto je dôležité rozprávať sa s kandidátmi o zodpovednostiach a možnostiach, ktoré budú mať, keď si pôsobením vo Vašej spoločnosti rozvijú svoje zručnosti.

 

A čo generácia Z?

S deťmi milénia narodenými po roku 1991 budú mať podľa odhadov zamestnávatelia ešte viac práce – predpokladá sa, že budú mať problémy s koncentráciou a dlhodobou výdržou pri jednej úlohe. Budú ešte viac očakávať kvalitné technologické vybavenie ako aj podnetné, netradičné a neformálne prostredie s flexibilným časom. Podľa výsledkov štúdie Reisenwitza a Iyera budú pravdepodobne viac závislí. Preto bude vhodné vybudovať programy mentoringu, ktoré posilnia vzťah manažér – zamestnanec. Tiež budú chcieť okamžite po nástupe prispievať k výsledkom spoločnosti. Ubezpečenie mladých zamestnancov, že ich príspevok je dôležitý pre úspech firmy, bude preto dobrý ťah.  Budú tiež menej opatrní, s väčším sklonom opustiť organizáciu, ak nebudú spokojní. To sa môže stať, ak spoločnosť nezabezpečí mladým dostatočné príležitosti na vzdelávanie. Táto generácia je však na pracovnom trhu veľmi krátko, preto len čas ukáže, či sa odhady potvrdia.

 

Čo ak mám viacgeneračný tím?

Zlatým tipom pre dobrú spoluprácu viacerých generácií je: Podporujte silné stránky generácií a ich vzájomnú komunikáciu.

Príslušníci všetkých generácií prinášajú svoj vlastný potenciál a dokážu sa vzájomne od seba učiť. Staršie generácie majú cenné roky skúseností, vedomosti a vybudované kontakty. Mladšie zas dokonale rozumejú technológiám, prinášajú nové kreatívne riešenia a nové sebavedomie. Starších treba presvedčiť, aby mladších nevnímali ako lenivých, aby podporili ich kreativitu a mladších trochu upokojiť, aby sa neprezentovali ako „majstri sveta“, stále sa majú čo učiť, a to nielen z internetu.

Aby organizácie skutočne využili silné stránky svojich zamestnancov, je potrebné aby komunikovali jazykom, ktorému každý bez ohľadu na vek rozumie – uznaním. Zamestnanci by mali vedieť, ktoré ich zručnosti a výsledky sa cenia (a dostať pochvalu hneď po dobrej práci, nie v polročnej správe). Považujeme to za samozrejmosť, no komunikácia manažér – zamestnanec býva podľa prieskumov stále problematické miesto.

Generačné rozdiely na pracovisku prinášajú veľkú výzvu, ale aj obrovský potenciál pre inovácie. Nenahliadajme preto na ne ako na ťažkosti, ale ako na príležitosti dosiahnuť dobré výsledky práce (ak budeme flexibilní v ich zohľadňovaní). Prejavením uznania dokážeme posilniť silné stránky a želateľné správanie v každej generácii.

[:sk]

[:en]

[:]