Články

Predstavte si situáciu: Sedíte na pohovore so skvelým životopisom, ideálnymi skúsenosťami a perfektnými odpoveďami na všetky otázky. Disponujete všetkým, čo pozícia vyžaduje. No napriek tomu vás neprijmú. Prečo? Možno preto, že máte „iný“ prízvuk ako recruiter/ka. Znie to neuveriteľne? Bohužiaľ, nie je to až tak výnimočné.

Čo je to vlastne „prízvuk“ a má ho každý?

Predtým, než sa ponoríme hlbšie do problematiky, ujasnime si, čo pod pojmom prízvuk rozumieme. Bežne sa ním označuje charakteristický spôsob reči spojený s určitou skupinou ľudí, typicky založený na rozdieloch vo výslovnosti alebo intonácii medzi geografickými regiónmi či sociálnymi skupinami. Dôležité je uvedomiť si, že neexistuje človek „bez prízvuku“. Každý z nás nejaký má; je to prirodzená súčasť našej identity, formovaná miestom, kde sme vyrastali, naším vzdelaním, etnickým pôvodom či prvým jazykom. Tvrdiť, že niekto nemá prízvuk, je rovnako vierohodné, ako povedať, že niekto nemá žiadne črty tváre.

Čo nám hovoria výskumy?

Rozsiahla vedecká štúdia, ktorá analyzovala údaje z viac ako 40 výskumov s takmer 21 000 účastníkmi v anglickom jazykovom prostredí priniesla znepokojujúce zistenia. Uchádzači s prízvukom označeným ako „štandardný“ majú výrazne vyššie šance na prijatie do zamestnania v porovnaní s tými, ktorí hovoria s neštandardným prízvukom. Predpokladáme, že ani u nás to nie je príliš odlišné.

Aký je ten rozdiel v praxi? Predstavte si dve rovnako kvalifikované osoby – jedna hovorí s „miestnym“ prízvukom, druhá má napríklad východoslovenský, maďarský alebo zahraničný prízvuk. Tá s miestnym prízvukom má takmer o 50% vyššie šance na úspech. To je viac ako len náhoda – to je systematická diskriminácia. Analýzy navyše ukázali,  že hoci predsudky v prospech štandardného prízvuku boli zistené naprieč zahraničnými, regionálnymi aj etnickými neštandardnými prízvukmi, sila týchto predsudkov sa medzi jednotlivými typmi neštandardných prízvukov významne nelíšila. Zdá sa teda, že kľúčová je samotná „neštandardnosť“ prízvuku, nie jeho konkrétny pôvod.

Na čo sa zameriavajú personalisti a hiring manažéri?

Možno si myslíte, že problém je v komunikačných schopnostiach. Koniec koncov, ak niekto hovorí nejasne, môže to ovplyvniť jeho prácu, nie? Výskumy však ukazujú niečo iné. Hlavným problémom nie je to, že by pohovorujúci horšie rozumeli ľudom s neštandardným prízvukom. Problém je v predsudkoch.

Počas pohovorov sú uchádzači s neštandardným prízvukom podľa výskumov vnímaní ako:

• Menej kompetentní
• Menej sympatickí
• Menej podobní pohovorujúcim osobám

A tu je kľúč celého problému: ľudia prirodzene uprednostňujú tých, ktorí im pripomínajú ich samých. Váš prízvuk okamžite signalizuje, či patríte do skupiny „nás“ alebo „ich“. Štúdia Deprez-Sims a Morrisa zistila, že negatívnejšie hodnotenie kandidáta s francúzskym prízvukom bolo sprostredkované práve tým, že ho hodnotitelia vnímali ako menej podobného sebe. Aj meta-analýza Maindidzeho a kol. poukazuje na stereotypy, že ľudia s neštandardným prízvukom sú vnímaní ako menej „srdeční“ či „vrúcni“, čo úzko súvisí s vnímaním podobnosti.

Prečo sú ženy v dvojnásobnej nevýhode?

Najšokujúcejším zistením je, že ženy s neštandardným prízvukom čelia dvojnásobnej diskriminácii. Nie len kvôli svojmu prízvuku, ale aj kvôli pohlaviu. A čo je paradoxné – najostrejšie ich posudzujú práve iné ženy v pozícii personalistiek.

Prečo sa to deje? Možno ide o internalizovaný sexizmus alebo mechanizmus prežitia v stále mužmi dominovanom prostredí. Ženy v manažérskych pozíciách môžu podvedome tvrdšie posudzovať iné ženy, aby si udržali svoju pozíciu.

Slovenský kontext: Ktoré prízvuky môžu byť problémom?

Hoci sa väčšina výskumov realizovala v zahraničí, podobné mechanizmy môžu fungovať  a zrejme reálne fungujú aj na Slovensku. Tu je prehľad najcharakteristickejších odlišností rôznych prízvukov od štandardnej slovenčiny, pochopiteľne, v profesionálnej komunikácii sa prejavujú skôr náznakovo než naplno.

Typ prízvuku	Hlavné charakteristiky
Východoslovenský	Pohyblivý prízvuk (zaťahovanie), prízvuk na predposlednej slabike, náhrada dlhých samohlások a dvojhlások krátkymi, absencia rytmického krátenia, používanie e namiesto ä…
Záhorácky	„Uákanie“ (u namiesto l), čechizmy, germanizmy, nahradenie dvojhlások dlhými samohláskami, absencia rytmického krátenia, vsúvanie j po bpmv spoluhláskach…
Maďarský prízvuk	Prízvuk na prvej slabike s intonáciou maďarčiny, nesprávna dĺžka samohlások, zjednodušená výslovnosť dvojhlások, horšia výslovnosť hlásky ch…
Rómsky prízvuk	Zjednodušenie skupín spoluhlások, iná intonácia. Rómčina má odlišný prízvukový systém (často na predposlednej slabike, ale môže sa líšiť podľa dialektu) a intonačné vzorce.  Problém s používaním stredného rodu…
Ukrajinský prízvuk	Mäkšie spoluhlásky, iné samohlásky – nerozlišuje sa ich dĺžka. Ukrajinčina má tiež pohyblivý prízvuk, ktorý môže byť na rôznych slabikách slova a môže sa meniť aj pri skloňovaní či časovaní…
Srbský prízvuk	Tvrdé „r“, iná melódia, špecifické spoluhlásky, vyslovovanie h ako ch, neprítomnosť slabičného l (vlk). Prízvuk je melodický a pohyblivý, prízvučná slabika môže klesať či stúpať…
Ázijský prízvuk	Problémy s niektorými slovenskými hláskami ako je ľ, ň, ď, ť, zvládnutím slovenskej intonácie, skloňovaním a časovaním, v mnohých ázijských jazykoch úplne chýba rod…

Technológie nepomáhajú

Mysleli by ste si, že moderné technológie problém vyriešia? Omyl. Algoritmy sa učia z ľudských údajov, takže kopírujú naše predsudky. Ak sa algoritmický systém trénuje na údajoch, kde boli ľudia s neštandardným prízvukom hodnotení horšie, bude pokračovať v tejto diskriminácii.

Dokonca ani rozhovory cez video oproti čisto zvukovým neznamenajú výrazné zlepšenie. Prízvuk je natoľko silný signál, že prevažuje nad vizuálnymi informáciami.

Čo s tým môžeme robiť?

Pre personalistov a hiring manažérov

• Uvedomte si problém – Prvý krok je priznať si, že problém existuje
• Štruktúrované rozhovory – Používajte štandardizované otázky a hodnotiace kritériá. V tomto špecifickom prípade môžu pomôcť aplikácie na prepis rozhovorov a následné hodnotenie odpovedí čisto na základe obsahu.
• Rozmanitosť hodnotiteľov – Zapojte do procesu ľudí z rôznych jazykových prostredí
• Školenia – Vzdelávajte sa o mechanizmoch nevedomej diskriminácie
• Objektívne kritériá – Ak je komunikácia pre danú činnosť kritická, stanovte jasné kritériá zrozumiteľnosti ktoré musí uchádzač splniť.

Pre uchádzačov:

Aj keď to znie nespravodlivo, realita je taká, aká je. Môžete:

• Trénovať výslovnosť, ak je to pre vás dôležité
• Zdôrazniť svoje silné stránky písomnými materiálmi
• Hľadať zamestnávateľov, ktorí aktívne podporujú diverzitu

Prečo je to dôležité?

V čase, keď Slovensko čelí nedostatku pracovnej sily a potrebuje prilákať zahraničných pracovníkov, je eliminácia prízvukovej diskriminácie nielen etickou, ale aj ekonomickou nevyhnutnosťou. Koľko talentovaných ľudí sme už prehliadli len kvôli tomu, ako znejú?

Diskriminácia na základe prízvuku je obzvlášť zákerná, pretože sa tvári ako „objektívna.“ Ľahko si môžeme povedať: „Veď predsa len chceme, aby naši zamestnanci dobre komunikovali.“ Skutočnosť je však taká, že vo väčšine prípadov nejde o komunikačné schopnosti, ale o predsudky voči „iným.“

Cieľom nie je ignorovať komunikačné schopnosti, ale zabezpečiť ich spravodlivé hodnotenie. Rozdiel je v tom, či hodnotíme skutočnú schopnosť komunikovať alebo len to, ako „správne“ niekto znie podľa našich predsudkov.

Možno je čas prestať sa pýtať: „Hovorí správne?“ a začať sa pýtať: „Rozumiem mu? Dokáže efektívne komunikovať?“

---

Zdroje:

Maindidze, H. T., Randall, J. G., Martin-Raugh, M. P., & Smith, K. M. (2025). A meta-analysis of accent bias in employee interviews: The effects of gender and accent stereotypes, interview modality, and other moderating features. International Journal of Selection and Assessment, 33(1), e12519.

Deprez-Sims, A. S., & Morris, S. B. (2010). Accents in the workplace: Their effects during a job interview. International Journal of Psychology, 45(6), 417-426.

Predstavte si situáciu: Anna sa uchádza o pozíciu manažérky zákazníckeho centra, hoci nemá takmer žiadne skúsenosti s vedením ľudí. Počas pohovoru však s istotou hovorí: „Na mojej poslednej pozícii som neformálne viedla tím piatich kolegov a implementovala som systém, ktorý zlepšil našu efektivitu o 20%.“ Je to pravda? Alebo si to Anna vymyslela, aby pôsobila skúsenejšie?

Pracovné pohovory zostávajú najčastejšie používanou metódou výberu kandidátov, napriek svojej zraniteľnosti voči predstieraniu. V rámci výberových rozhovorov ste sa určite stretli s kandidátmi, ktorí preháňali svoje schopnosti alebo inak skresľovali odpovede. Aká je však skutočná miera tohto problému a existujú spoľahlivé spôsoby, ako ho rozpoznať?

Rozsah problému je väčší, než si myslíme

Výskumy ukazujú, že predstieranie v pracovných pohovoroch je bežnejšie, než si mnohí personalisti uvedomujú. Až 81% uchádzačov priznáva, že v pohovore klamali minimálne raz. Medzi študentmi je to dokonca 93-99%.

Hoci väčšina kandidátov do istej miery skresľuje informácie, prestieranie má rôzne úrovne:

1. Mierne vylepšovanie obrazu „Ovládam Excel“ (v skutočnosti vie iba základy)
2. Výrazné vylepšovanie obrazu „Vo svojom predchádzajúcom zamestnaní som viedol projekt s rozpočtom 50 000 €“ (v skutočnosti na projekte len asistoval)
3. Chránenie vlastného obrazu „Odišiel som z predchádzajúceho zamestnania, aby som sa posunul k novým výzvam“ (v skutočnosti bol prepustený pre nedostatočný výkon)
4. Klamlivé lichotenie „Obdivujem filozofiu vašej spoločnosti. Vždy som chcel pracovať v organizácii, ktorá kladie taký dôraz na udržateľnosť“ (v skutočnosti sa o udržateľnosť vôbec nezaujíma)

Dobrou správou je, že čím závažnejšia forma predstierania, tým zriedkavejšie sa vyskytuje. Väčšina kandidátov sa uchyľuje skôr k miernemu preháňaniu než k vyloženým klamstvám.

Kto má väčšiu tendenciu skresľovať?

Osobnostné črty

Určité osobnostné charakteristiky môžu predpovedať náchylnosť k predstieraniu:

• Ľudia s nižšou mierou svedomitosti a čestnosti/pokory častejšie skresľujú
• Extraverti a ľudia s vyššou mierou neurotickosti majú vyššiu tendenciu preháňať
• Osoby s výraznými črtami machiavelizmu, narcizmu a psychopatie podvádzajú výrazne častejšie a aj miera prikrášlenia je väčšia.
• Ľudia s kompetitívnym svetonázorom veriaci heslám typu „levy žerú prvé“ skresľujú viac
• Intenzita skreslenia závisí aj od nesúladu medzi sebavnímaním a vnímaním požiadaviek na ideálneho držiteľa daného pracovného miesta.

Peter, uchádzač s vysokým sebavedomím a tendenciu súťažiť, pravdepodobne preháňa svoje úspechy, keď hovorí: „Bol som vždy najproduktívnejší člen tímu a priniesol som najvyšší obrat.“ Jeho kompetitívna povaha ho vedie k tomu, aby sa prezentoval lepšie než ostatní kandidáti.

Demografické a situačné faktory

• Mladší uchádzači predstierajú častejšie než starší
• Muži majú mierne vyššiu tendenciu skresľovať než ženy
• Menej vzdelaní a menej skúsení kandidáti častejšie preháňajú
• Čím atraktívnejšia pozícia, tým vyššia motivácia k predstieraniu
• Vyššia konkurencia na trhu práce vedie k častejšiemu skresľovaniu

Predstavte si Martina, 23-ročného čerstvého absolventa bez praktických skúseností, ktorý sa uchádza o vysoko žiadanú pozíciu v prestížnej firme. Pod tlakom konkurencie pravdepodobne vylepší svoj životopis a počas pohovoru preháňa svoje schopnosti. Je predsa potrebné sa „vedieť predať“, či?

Ako sa prejavuje predstieranie v správaní?

Existuje niekoľko potenciálnych indikátorov predstierania:

Paraverbálne prejavy

• Viac vyplnených páuz („ehm“, „uh“, „hmm“)
• Dlhšie odmlky pred odpoveďou
• Chyby v reči, prerieknutia
• Hlasové napätie, vyšší, trasľavý alebo chrapľavejší hlas
• Nezvyčajne tichá alebo nezvyčajne hlasitá reč.

Všimli ste si, že Janka pri otázke o jej manažérskych skúsenostiach začala váhať, robila dlhšie pauzy a používala viac výplnkových slov? Môže to naznačovať, že si vymýšľa alebo preháňa svoje skúsenosti. Ale, môže ísť aj o bežné napätie vychádzajúce z tho, že vo výberovej situácii dlho nebola.

Verbálne prejavy

Zaujímavé je, že v niektorých prípadoch používajú kandidáti viac výrazov neistoty pri úprimnom odpovedaní než pri predstieraní. Je to preto, že v snahe pôsobiť presvedčivo pri klamaní sa snažia vyzerať sebaisto, prípadne to opakovane neúprimní kandidáti majú aj natrénované.

Niektoré výskumné zistenia naznačujú, že neúprimné odpovede využívajú väčší počet slov,  je v nich dlhšia latencia od konca otázky po začiatok odpovede, viac sa využívajú „človek jazyk“ a hovorenie v 3. osobe jednotného čísla než 1. osoba, rovnako sa využíva viac všeobecných alebo abstraktnejších formulácií.

Keď Tomáš úprimne opisuje svoje skúsenosti s riešením konfliktu, môže povedať: „Myslím, že by som sa snažil najprv pochopiť obe strany, pravdepodobne by som zorganizoval individuálne stretnutia…“ Pri predstieraní by skôr povedal: „Určite by som najprv zorganizoval individuálne stretnutia, potom facilitoval spoločnú diskusiu a následne vytvoril akčný plán.“

Výraz tváre

Pri úprimnom odpovedaní majú kandidáti dlhšie trvajúce úsmevy a celkovo expresívnejšie výrazy tváre. Pri predstieraní je tvár rigidnejšia, so zvýšeným napätím v oblasti obočia. Novšie výskumy zamerané priamo na emócie zobrazované v tvári ukazujú, že pri úprimnom odpovedaní sa vo väčšej miere než pri neúprimnom prejavujú emócie ako hrdosť, úľava, spokojnosť, vyrovnanosť, ale aj súcit, láska a nostalgia. Naopak, neúprimné odpovede súvisia so silnejším prejavovaním zmätenosti. Na postihnutie tohto by ste však potrebovali špeciálny softvér.

Neverbálne prejavy mimo tváre

Sem patrí zvýšený výskyt adaptérov: Častejšie dotýkanie sa samého seba (tváre, krku, vlasov, rúk), pohrávanie sa s predmetmi (perom, okuliarmi), upravovanie si oblečenia. Tieto gestá slúžia na upokojenie a zvládanie vnútorného napätia alebo nervozity a znížený výskyt ilustrátorov: Menej gest, ktoré prirodzene sprevádzajú a dokresľujú reč. Klamstvo vyžaduje kognitívnu námahu a človek sa sústredí na obsah, pričom „zabúda“ na prirodzenú gestikuláciu, alebo gestá môžu pôsobiť strnulo a nekoordinovane. Ďalej aj prejavy ako odkláňanie sa, vyhýbanie sa pohľadom, vytváranie bariéry medzi sebou a interiewerom, nasmerovanie jednej nohy na predpokladanú únikovú cestu z miestnosti a pod. Problém je, že všetky tieto prejavy reflektujú napätie ako také, nie nutne napätie vychádzajúce z neúprimnosti a obavy z odhalenia.

Môžeme spoľahlivo odhaliť predstieranie?

Žiaľ, ľudská schopnosť rozpoznať klamanie je slabá – presnosť sa pohybuje okolo 54%, čo je len mierne lepšie než náhodné hádanie. Ani skúsení personalisti v tom nie sú o mnoho lepší.

Vezmime si príklad Lucie, skúsenej personalistky s 10-ročnou praxou. Napriek svojej skúsenosti dokáže správne identifikovať iba približne 15-20% prípadov predstierania. Prečo je to také náročné? Odpoveďou je, že možných znakov klamstva je priveľa a žiadny z nich nie je tak jednoznačný, aby sa oplatilo sledovať len ten. Limitovaná ľudská pozornosť jednoducho nedokáže ustrážiť všetky potenciálne prejavy neúprimnosti a súčasne ich vyhodnotiť.

Technológie na pomoc?

Výskumníci testovali, či by algoritmy strojového učenia mohli byť úspešnejšie. Tieto systémy dokázali rozlíšiť úprimné vs. predstierané odpovede s presnosťou 60-63% – teda o niečo lepšie než ľudia, ale stále príliš nízko na spoľahlivé použitie pri výbere zamestnancov.

Otázkou zostáva: Ak by ste mali k dispozícii softvér s presnosťou 63%, spoliehali by ste sa naň pri rozhodovaní o prijatí kandidáta?

Čo môžu personálni pracovníci prakticky urobiť?

1. Uvedomte si, že predstieranie je bežné

Akceptovanie, že väčšina kandidátov do istej miery skresľuje informácie, vám pomôže realistickejšie hodnotiť. Vylúčenie všetkých, ktorí mierne preháňajú, by mohlo viesť k odmietnutiu väčšiny talentovaných kandidátov.

Položte si otázku: Je mierny stupeň „vylepšovania“ akceptovateľný, ak kandidát spĺňa ostatné kritériá? Kde je hranica medzi aktívnou sebaprezentáciou a klamaním?

2. Zvýšte štruktúrovanosť pohovoru

• Používajte štandardizované otázky pre všetkých kandidátov
• Zamerajte sa na konkrétne behaviorálne príklady: „Opíšte situáciu, keď ste…“
• Využívajte doplňujúce otázky: „Kto bol v danej situácii zapojený?“, „Aký bol konkrétny výsledok?“ Dopytujte sa na čo najviac detailov.
• Trénujte svojich personalistov v technike vedenia pohovoru

Andrea, HR manažérka, implementovala štruktúrovaný pohovorový proces, kde všetci kandidáti dostávajú rovnaké otázky v rovnakom poradí. Zároveň zaviedla hodnotiacu škálu pre každú kompetenciu a preškolila podriadených v metódach rozvíjania odpovedí na otázky. Výsledkom je objektívnejšie porovnanie kandidátov a znížená možnosť predstierania.

3. Kombinujte viacero behaviorálnych indikátorov

Namiesto spoliehania sa na jednotlivé prejavy sa zamerajte na kombináciu viacerých verbálnych, paraverbálnych a neverbálnych indikátorov. Stále však majte na pamäti, že aj tak svoju schopnosť odhaliť neúprimnosť vylepšíte len málo.

4. Zamerajte sa na obsah odpovede

• Všímajte si detaily v odpovediach (konkrétne mená, čísla, postupy)
• Sledujte logickú štruktúru výpovede
• Posudzujte celkovú hodnovernosť odpovedí

Keď kandidát Marek opisuje svoj úspešný projekt, všimnite si, či uvádza konkrétne detaily: názov projektu, členov tímu, prekážky, ktoré prekonali, špecifické kroky, ktoré podnikli, a merateľné výsledky. Nedostatok detailov môže naznačovať predstieranie.

5. Kombinujte pohovor s ďalšími metódami

• Testovanie deklarovaných schopností priamo počas pohovoru
• Praktické úlohy alebo prípadové štúdie
• Dôkladná kontrola referencií

Spoločnosť XYZ zaviedla pre kandidátov na pozíciu marketingového špecialistu krátke praktické zadanie počas pohovoru. Kandidáti musia navrhnúť jednoduchú marketingovú kampaň, čo im sťažuje aby svoje schopnosti zveličovali.

Tri kľúčové otázky, ktoré by ste si mali položiť

1. Konzistencia: Sú odpovede kandidáta konzistentné počas celého pohovoru a so životopisom?
2. Konkrétnosť: Poskytuje kandidát špecifické príklady a detaily, alebo zostáva pri všeobecných tvrdeniach?
3. Kompetencia: Korešponduje úroveň odbornosti v odpovediach s deklarovanou úrovňou skúseností?

Záver: Realistický prístup k predstieraniu

Napriek pokrokom vo výskume zostáva odhaľovanie predstierania v pracovných pohovoroch náročnou úlohou. S výnimkou detektora lži, ktorého presnosť má taktiež svoje limity, žiadny systém zatiaľ nedokázal spoľahlivo odhaliť klamárov s presnosťou výrazne vyššou než 65 percent.

Miesto frustrujúcej snahy o dokonalé rozlíšenie pravdy od klamstva zvoľte pragmatický prístup:

1. Akceptujte, že určitá miera sebaprezentácie je prirodzená
2. Vytvorte robustný proces výberu kombinujúci rôzne metódy
3. Zamerajte sa na overiteľné zručnosti a skúsenosti
4. Dajte kandidátom priestor preukázať ich schopnosti prakticky

Nakoniec si položte otázku: Nie je určitá miera „strategickej sebaprezentácie“ v skutočnosti adaptívnym mechanizmom, ktorý naznačuje, že kandidát rozumie sociálnym očakávaniam a dokáže sa efektívne prezentovať? To je napokon schopnosť, ktorá môže byť v mnohých pracovných pozíciách prínosom. Na druhej strane:

1. Pravdovravný kandidát poskytuje realistický obraz svojich schopností, skúseností a obmedzení. Zamestnávateľ tak môže oveľa presnejšie posúdiť, či kandidát skutočne zvládne požiadavky danej pozície a aký výkon od neho môže očakávať. Naopak, kandidát, ktorý zveličuje alebo klame, vytvára falošné očakávania. Po nástupe sa často ukáže, že jeho reálne schopnosti nezodpovedajú prezentovaným, čo vedie k neefektivite, potrebe dodatočného zaškoľovania, frustrácii na oboch stranách a potenciálnemu zlyhaniu pri plnení úloh. Výber na základe pravdivých informácií minimalizuje riziko zlého rozhodnutia a zvyšuje pravdepodobnosť úspešného zapracovania a dlhodobého prínosu zamestnanca.
2. Dôvera je základným pilierom fungujúcich pracovných vzťahov a efektívnej tímovej spolupráce. Ak kandidát začne svoj vzťah so zamestnávateľom neúprimnosťou už počas výberového konania, narúša to dôveru ešte pred jeho začiatkom. Odhalenie klamstiev alebo zveličovania po nástupe môže vážne poškodiť vzťahy s nadriadenými aj kolegami a negatívne ovplyvniť morálku tímu. Uprednostňovanie pravdovravných kandidátov podporuje kultúru integrity a otvorenosti v organizácii. Zamestnávateľ si vyberá nielen zručnosti, ale aj charakter – a úprimnosť je znakom integrity, ktorá je dôležitá pre etické a zodpovedné fungovanie na pracovisku.
3. Kandidát, ktorý je úprimný o svojej motivácii, očakávaniach a tom, ako zapadá do firemnej kultúry a na danú pozíciu, má väčšiu šancu byť v práci spokojný a angažovaný. To vedie k nižšej fluktuácii a stabilnejším tímom. Naopak, kandidát, ktorý predstiera záujem alebo zveličuje svoj „fit“ do kultúry, môže rýchlo zistiť, že práca alebo prostredie mu nevyhovuje, čo často vedie k skorému odchodu. Proces náboru a zaškoľovania je časovo aj finančne náročný. Investovať tieto zdroje do kandidáta, ktorý sa ukáže ako nevhodný kvôli počiatočnej neúprimnosti, je neefektívne. Výber úprimných kandidátov teda prispieva k lepšej návratnosti investícií do ľudských zdrojov a dlhodobej stabilite organizácie.

Ľudí venujúcich sa výberu zamestnancov obvykle vždy zamrzí dozvedieť sa, že ich nejaký kandidát v nejakom ohľade „potiahol za nos“. Ešte väčšia škoda je však spáchaná na názoroch a verejnej mienke všetkých zainteresovaných, keď sa zasa raz potvrdí, že dostať sa dopredu dá aj neférovými spôsobmi. Všetci zopár takých ľudí poznáme. Ak to tolerujeme tam, kde na to máme bezprostredný dosah, nemôžeme sa príliš pohoršovať nad tým, keď sa podobný typ človeka vyskytne aj kde na to máme vplyv relatívne nepriamy, napríklad v politike.

---

Článok vychádza z nedávnych výskumov v oblasti odhaľovania podvádzania v pracovných pohovoroch, najmä zo štúdií

Melchers, K. G., Roulin, N., & Buehl, A. K. (2020). A review of applicant faking in selection interviews. International Journal of Selection and Assessment, 28(2), 123-142.

Juničić, N., Parmač Kovačić, M., & Galić, Z. (2025). A multimodal approach to faking detection in a selection interview. International Journal of Selection and Assessment, 33(1), e12505.

Článok o tom, ako vnímať a hodnotiť negatívne výroky uchádzačov o ich bývalých zamestnávateľoch počas výberových konaní.

Červená vlajka alebo úprimný názor?

Uchádzač sedí oproti vám v konferenčnej miestnosti. Pohovor prebieha hladko, až kým nepadne otázka: „Prečo ste odišli z predchádzajúceho zamestnania?“ Nasleduje dlhý výdych, zamračený pohľad a séria sťažností na bývalého šéfa, nových majiteľov, nefunkčný tím či toxickú firemnú kultúru.

Čo si v takejto chvíli pomyslíte? Je to pre vás okamžitý dôvod na vyradenie uchádzača, alebo oceníte jeho úprimnosť? A čo ak má pravdu?

V slovenskom pracovnom prostredí, kde sa profesionálne komunity v jednotlivých odvetviach často prelínajú a takmer každý pozná takmer každého minimálne na regionálnej úrovni, môže mať „pálenie mostov“ pre takéhoto uchádzača závažnejšie následky ako vo väčších ekonomikách. Napriek tomu nie je situácia čierno-biela.

Keď uchádzač kritizuje, počúvajte pozorne

Pri posudzovaní negatívnych komentárov o predchádzajúcom zamestnávateľovi si všímajte:

1. Kontext a proporcie – Je kritika súčasťou širšieho, vyváženého pohľadu, alebo dominuje celému rozhovoru?
2. Štýl vyjadrenia – Existuje veľký rozdiel medzi vyjadrením „Odišiel som, pretože nesplnili sľuby, ktoré mi dali na profesionálny rast v danej štruktúre“ a „Môj šéf bol úplný idiot a firma je pred krachom.“
3. Konkrétnosť vs. všeobecnosť – Všeobecné tvrdenia ako „všetci tam boli neschopní“ naznačujú iný problém než konkrétne postrehy o procesoch či rozhodnutiach.
4. Sebareflexiu – Dokáže uchádzač reflektovať aj svoj podiel na prípadných konfliktoch? Ako hovorí staré príslovie – na tango treba dvoch.

Slovenská realita a „pálenie mostov“

V slovenskom kontexte, kde má mnoho odvetví relatívne úzku komunitu profesionálov, je „pálenie mostov“ riskantnejšie než v krajinách s väčším trhom práce. Keď vývojár v Košiciach kritizuje IT firmu, je pravdepodobné, že sa informácia dostane k mnohým potenciálnym zamestnávateľom. Podobne v automobilovom priemysle alebo v bankovníctve – manažéri HR sa často poznajú, stretávajú na konferenciách a neformálne komunikujú.

„Bratislava je v skutočnosti malá dedina, kde sa všetci v odbore skôr či neskôr stretnú,“ potvrdzuje Martina, HR manažérka s 15-ročnou praxou. „Negatívna reputácia sa šíri rýchlo a môže uchádzača predbehnúť.“

Keď je kritika oprávnená

Treba však priznať, že nie každé negatívne vyjadrenie je neopodstatnené. Tak ako inde, aj na  slovenskom trhu pôsobia aj zamestnávatelia s problematickými praktikami, od nepreplácania nadčasov až po systematický mobbing. Ak uchádzač prežil takúto skúsenosť, je pochopiteľné, že ju nedokáže opísať pozitívne.

Otázkou je skôr to, ako ju komunikuje:

• Dokáže hovoriť o problémoch vecne a bez prehnaných emócií?
• Sústreďuje sa na fakty namiesto osobných útokov?
• Vie identifikovať, čo sa z negatívnej skúsenosti naučil?

Tak ako majú svoju reputáciu uchádzači majú ju aj ich manažéri, pri významnejších pozíciách sa môže oplatiť investovať trochu energie do získania referencií, ktoré by mohli uchádzačovu verziu podporiť alebo jej protirečiť, jednoducho skúsiť zistiť, nakoľko je to pravda.

Negatívne vyjadrenia ako príležitosť pre HR

Kritické komentáre môžu slúžiť aj ako cenný zdroj informácií:

·  Test kultúrnej kompatibility – Ak uchádzač kritizuje aspekty, ktoré sú podobné vašej firemnej kultúre, môže to naznačovať potenciálny nesúlad. Michal, skúsený programátor, na pohovore kritizoval predchádzajúceho zamestnávateľa za „príliš časté standup meetingy a micromanagement“. HR manažérka si uvedomila, že ich firma praktizuje denné 30-minútové standups a vedúci tímov kontrolujú prácu dvakrát denne. Vďaka tomu mohla anticipovať, že Michal by sa v ich prostredí pravdepodobne necítil komfortne, čo potvrdila následnou cielenou diskusiou o jeho preferenciách v oblasti riadenia práce.

·  Identifikácia očakávaní – Z kritiky možno vyčítať, čo je pre uchádzača dôležité v pracovnom prostredí. Lenka pri pohovore na pozíciu marketingovej špecialistky spomenula, že z predchádzajúceho zamestnania odišla, pretože „všetky nápady museli prejsť cez päť úrovní schvaľovania, čo ubíjalo kreativitu a predlžovalo implementáciu kampaní“. Pre HR manažéra to bol jasný signál, že Lenka očakáva vyššiu mieru autonómie a priamočiarejšie rozhodovacie procesy. Tieto informácie neskôr využil pri zostavovaní adaptačného plánu, v ktorom zdôraznil agilné postupy firmy a priestor pre vlastnú iniciatívu.

·  Pohľad na konkurenciu – Získate nepriamy pohľad na fungovanie iných spoločností v odvetví. Peter, uchádzač o pozíciu v automobilovom dodávateľskom reťazci, počas pohovoru kritizoval svojho bývalého zamestnávateľa za zastaralé výrobné postupy a nedostatočné investície do automatizácie. HR manažérka si tieto informácie poznačila a neskôr ich diskrétne zdieľala s vedením výroby. Táto spätná väzba z trhu pomohla firme uvedomiť si svoju konkurenčnú výhodu v oblasti technologickej modernizácie a zároveň lepšie pochopiť, prečo niektorí kvalifikovaní pracovníci odchádzajú od konkurencie.

Ako na negatívne vyjadrenia reagovať

Keď uchádzač začne kritizovať predchádzajúceho zamestnávateľa, skúste tému ďalej rozvíjať:

• Pýtať sa ďalej – „Môžete uviesť konkrétny príklad situácie, ktorá vás viedla k tomuto záveru?“
• Hľadať riešenia – „Ako by ste takúto situáciu riešili Vy na mieste svojich vtedajších manažérov?“
• Skúmať poučenia – „Čo ste si z tejto skúsenosti odniesli do budúcna?“

Prípadová štúdia: Keď kritika pomohla obom stranám

Jana, skúsená účtovníčka, na pohovore otvorene hovorila o problematickom vedení finančného oddelenia v jej predchádzajúcom zamestnaní. Namiesto všeobecnej kritiky však uviedla konkrétne príklady neefektívnych a eticky sporných procesov, ktoré komplikovali prácu celému tímu. Spomenula aj svoje návrhy na zlepšenie, ktoré neboli vypočuté.

Interviewujúca HR manažérka ocenila Janin analytický prístup a schopnosť identifikovať problémy. „Ukázala presne tie schopnosti, ktoré sme hľadali – kritické myslenie a proaktívny prístup k zlepšovaniu procesov. Navyše, upozornila nás na potenciálne slabiny v našich vlastných postupoch.“

Záver: Negatívne vyjadrenia nie sú automaticky prekážkou

V slovenskom kontexte, kde profesionálne komunity bývajú úzko prepojené, je rozumné pristupovať k vyjadreniam o predchádzajúcich zamestnávateľoch opatrne. No automatické vylúčenie uchádzača pre prehnane kritické postoje by mohlo pripraviť vašu organizáciu o talentovaných profesionálov. Na mieste ale nie je ani tešiť sa z toho, že „konečne máme uchádzača, ktorý zdieľa naše hodnoty, keďže ohovára konkurenciu“. Je vhodné rátať s tým, že štýl, ktorý uchádzač použil pre popis situácie u predchádzajúceho zamestnávateľa, veľmi pravdepodobne využije aj pri popise situácie u vás o niekoľko rokov neskôr.

Kľúčové je posúdiť:

• Ako uchádzač kritiku formuluje
• Čo konkrétne kritizuje
• Prečo sa rozhodol zdieľať negatívne skúsenosti
• Akú mieru sebareflexie pritom prejavuje

V konečnom dôsledku môže byť schopnosť konštruktívne a primerane komunikovať aj o negatívnych skúsenostiach znakom emocionálnej zrelosti a profesionality – vlastností, ktoré sú v dnešnom pracovnom svete mimoriadne cenné.

A čo si myslíte vy? Stretli ste sa s prípadom, keď vás uchádzačova kritika predchádzajúceho zamestnávateľa pozitívne prekvapila? Alebo naopak, kedy bola jasným signálom nevhodnosti kandidáta? Vaše postrehy by mohli poslúžiť ako podnet na vytvorenie interných smerníc pre hodnotenie uchádzačov, ktoré by zohľadňovali túto citlivú oblasť a pomohli celému výberovému tímu u vás  interpretovať podobné situácie konzistentne.

Téma inteligencie a jej vplyvu na rôzne oblasti života dlhodobo fascinuje odbornú i laickú verejnosť. Nová štúdia z prestížnej univerzity Oakland v USA prináša zaujímavé zistenia o tom, ako súvisí všeobecná inteligencia mužov s kvalitou ich romantických vzťahov. Výsledky môžu byť prínosné nielen pre oblasť psychológie vzťahov, ale aj pre HR manažérov pri posudzovaní predpokladov svojich zamestnancov.

Čo sme doteraz vedeli?

Doterajšie výskumy potvrdili, že vyššia inteligencia pozitívne koreluje s viacerými životnými výsledkami:

• Lepšie akademické výsledky
• Vyššia úspešnosť v práci
• Vyšší socioekonomický status
• Dlhšia očakávaná dĺžka života
• Nižší výskyt demencie a kardiovaskulárnych ochorení

Menej sa však vedelo o tom, ako inteligencia ovplyvňuje kvalitu partnerských vzťahov. Niektoré štúdie dokonca naznačovali, že vyššia inteligencia môže byť v tejto oblasti skôr nevýhodou – napríklad sa zistilo, že inteligentnejší ľudia majú menej detí a menej častý sex.

Čo ukázal nový výskum?

Tím vedcov z Oaklandskej univerzity analyzoval údaje od 202 heterosexuálnych mužov v partnerskom vzťahu. Skúmali súvislosť medzi ich všeobecnou inteligenciou (meranou testom ICAR) a rôznymi aspektmi partnerského vzťahu.

Kľúčové zistenia:

1. Negatívne korelácie

Muži s vyššou inteligenciou vykazovali:

• Menej urážlivého správania voči partnerke
• Menej sexuálneho nátlaku
• Menej manipulatívnych taktík na udržanie partnerky
• Nižšiu túžbu po moci vo vzťahu
• Menej psychopatických prejavov
• Menej problémov s erektilnou dysfunkciou

2. Pozitívne korelácie

Inteligentnejší muži prejavovali:

• Vyššiu mieru investície do vzťahu
• Vyššiu oddanosť vzťahu
• Lepšiu schopnosť riešiť vzťahové problémy

Zvlášť zaujímavé je zistenie, že najsilnejšie korelácie sa ukázali pri subteste zameranom na sériové myslenie s číslami a písmenami (doplnenie ďalšieho prvku v sérii..). Tento typ inteligencie súvisí s tzv. fluidnou inteligenciou – schopnosťou riešiť nové a nezvyklé problémy, adaptovať sa a učiť sa.

Prečo sú tieto zistenia dôležité?

Pre HR manažérov a personalistov prinášajú tieto zistenia niekoľko dôležitých implikácií:

1. Význam fluidnej inteligencie

Fluidná inteligencia sa ukazuje ako kľúčový faktor nielen pre pracovný výkon, ale aj pre medziľudské vzťahy. Pri výbere zamestnancov by sa preto nemalo zabúdať na testovanie tejto zložky inteligencie, dokonca aj pri pozíciách vyžadujúcich najmä dobré interpersonálne zručnosti.

2. Prepojenie kognitívnych a sociálnych schopností

Výskum naznačuje, že kognitívne schopnosti a sociálne kompetencie nie sú oddelené oblasti, ale navzájom súvisia. Vyššia inteligencia môže predikovať lepšie zvládanie medziľudských vzťahov.

3. Prevencia toxického správania

Nižšia inteligencia môže byť rizikovým faktorom pre výskyt problematického správania vo vzťahoch. To môže byť relevantné aj pre pracovné prostredie z hľadiska prevencie toxického správania a šikany.

4. Rozvoj emocionálnej zrelosti

Zistenia podporujú dôležitosť rozvoja mäkkých a vzťahových zručností, najmä u zamestnancov s nižším skóre v testoch fluidnej inteligencie.

Praktické odporúčania

Na základe týchto zistení možno formulovať niekoľko odporúčaní pre HR prax:

1. Komplexné hodnotenie kandidátov

Pri výbere zamestnancov je vhodné kombinovať testy kognitívnych schopností s hodnotením sociálnych kompetencií.

2. Cielený rozvoj

Pre zamestnancov s nižším skóre v testoch fluidnej inteligencie môže byť prínosné cielené vzdelávanie v oblasti:

• Riešenia konfliktov
• Komunikačných zručností
• Empatie a emocionálnej inteligencie
• Zvládania stresu a frustrácie

3. Prevencia a intervencia

V rámci prevencie toxického správania na pracovisku je užitočné:

• Monitorovať signály problematického správania
• Poskytovať podporu a koučing
• Vytvárať prostredie podporujúce zdravé vzťahy
• Implementovať jasné pravidlá a postupy riešenia konfliktov

4. Podpora diverzity

Napriek uvedeným zisteniam je aj dôležité:

• Vyhnúť sa diskriminácii na základe kognitívnych schopností
• Oceňovať rôzne typy inteligencie a talentov
• Vytvárať inkluzívne prostredie

Limity výskumu

Pri interpretácii výsledkov treba brať do úvahy určité obmedzenia:

• Výskum sa zameral len na mužov
• Išlo o korelačnú štúdiu, ktorá neumožňuje určiť kauzalitu (príčinnosť)
• Dáta boli získané formou sebahodnotenia
• Vzorka bola relatívne malá (202 respondentov)

Pár slov na záver…

Nová štúdia prináša cenné poznatky o súvislosti medzi inteligenciou a kvalitou partnerských vzťahov, špecificky vzťahov mužov voči ženám. Pre HR komunitu sú tieto zistenia relevantné najmä z hľadiska výberu a rozvoja zamestnancov, ako aj prevencie toxického správania na pracovisku. Zároveň podporujú význam komplexného prístupu k hodnoteniu a rozvoju ľudského potenciálu, ktorý berie do úvahy tak kognitívne, ako aj sociálno-emocionálne aspekty. V neposlednom rade výsledky podporujú tézu, že múdri zamestnanci sa vyplatia nielen pre pracovný výkon, ale aj pre atmosféru na pracovisku a firemnú kultúru.

Zdroj: Vance, G. S., DeLecce, T., & Shackelford, T. K. (2025). Men’s general intelligence and heterosexual romantic relationship outcomes. Personality and Individual Differences, 233, 112902. https://doi.org/10.1016/j.paid.2024.112902

V oblasti náboru často počúvame o hľadaní „jednorožcov“ – tých dokonalých kandidátov, ktorí vynikajú vo všetkých kľúčových oblastiach.  Rovnako sa veľa hovorí aj píše o „high potential“ zamestnancoch a manažéroch. Nový výskum však odhaľuje, že takíto ľudia sú ešte vzácnejší, než sme si mysleli. Štúdia publikovaná v časopise Personality and Individual Differences prináša prekvapivé zistenia o tom, ako zriedkavé je nájsť jednotlivcov, ktorí excelujú vo všetkých kľúčových vlastnostiach potrebných pre pracovný úspech.

Čo hovoria čísla

Dr. Gilles Gignac z University of Western Australia analyzoval výskyt troch kľúčových charakteristík, ktoré najlepšie predpovedajú úspech v práci:

Inteligencia

• Predstavuje maximálnu schopnosť človeka úspešne dosiahnuť nový cieľ pomocou kognitívnych procesov
• Podporuje efektívne učenie a rozhodovanie
• Je vysoko cenená manažérmi aj HR profesionálmi
• Má lineárny vzťah s pracovným výkonom – čím vyššia inteligencia, tým lepšie výsledky

Svedomitosť

• Zahŕňa pracovnú etiku, spoľahlivosť a zmysel pre zodpovednosť
• Prejavuje sa v oblastiach ako usilovnosť, poriadkumilovnosť a sebakontrola
• Pozitívne koreluje s pracovným výkonom a akademickým úspechom
• Je považovaná za kľúčovú vlastnosť pri výbere zamestnancov

Emocionálna stabilita

• Charakterizuje ju pokoj, odolnosť voči stresu a emocionálna vyrovnanosť
• Podporuje pozitívne vzťahy a uľahčuje riadenie
• Zvyšuje adaptívny výkon v stresujúcom prostredí
• Znižuje absencie a fluktuáciu

Prekvapivé zistenia

Výsledky výskumu sú skutočne pozoruhodné. Len približne 85 ľudí z milióna (0,0085%) dosahuje výnimočné hodnoty (dve štandardné odchýlky nad priemerom) vo všetkých troch vlastnostiach súčasne. Pre lepšiu predstavu – museli by ste preveriť približne 12 000 kandidátov, aby ste našli jedného človeka s touto vzácnou kombináciou vlastností. Ak zarátame aj detičky, na Slovensku ich máme približne 460.

Dokonca aj pri menej prísnych kritériách sú čísla prekvapujúce:

• Len 16% ľudí dosahuje nadpriemerné hodnoty vo všetkých troch vlastnostiach
• Približne 1% možno označiť za „pozoruhodných“ (jedna štandardná odchýlka nad priemerom vo všetkých troch vlastnostiach)
• Výnimočne výnimočných jedincov (tri štandardné odchýlky nad priemerom) je extrémne málo – v štúdii sa našiel len jeden prípad z 20 miliónov, takže na Slovensku takého s najväčšou pravdepodobnosťou nemáme.

Čo to znamená pre HR prax?

1. Prehodnotenie očakávaní

• Je potrebné realisticky nastaviť požiadavky na kandidátov. Hľadanie „dokonalého“ kandidáta môže byť kontraproduktívne a viesť k zbytočne dlhým náborovým procesom.

2. Strategický prístup k náboru

• Identifikujte kľúčové vlastnosti pre konkrétnu pozíciu
• Zvážte, ktoré vlastnosti sa dajú rozvíjať a ktoré sú relatívne stabilné
• Zamerajte sa na potenciál kandidátov, nie len na ich súčasné schopnosti. Ten najčastejšie nájdete v rozumových schopnostiach (IQ), pracovitosti (svedomitosť) a ochote učiť sa a rozvíjať.

3. Investícia do rozvoja

• Vzhľadom na vzácnosť výnimočných kandidátov stojí často za úvahu:
  • Investovať do rozvoja súčasných zamestnancov
  • Vytvoriť systém mentoringu a koučingu
  • Budovať kultúru kontinuálneho vzdelávania

• Na druhej strane, možnosť rozvoja má svoje hranice a tie sú často definované schopnosťami a kompetenciami.

4. Realistické hodnotenie talentov

• Uznajte hodnotu kandidátov, ktorí sú mierne nadpriemerní vo všetkých troch oblastiach
• Zvážte kompenzačné mechanizmy – silné stránky v jednej oblasti môžu vyvážiť slabšie stránky v inej. Tradičná dilema, či je treba minimalizovať rezervy alebo maximalizovať prednosti má v rôznych spoločnostiach rôzne odpovede, ako je to u vás?
• Vytvorte systémy, ktoré podporujú rozvoj v oblastiach, kde majú zamestnanci priestor na zlepšenie

Praktické odporúčania

1. Prehodnoťte náborové kritériá

• Stanovte realistické minimálne požiadavky
• Identifikujte skutočne kľúčové vlastnosti pre danú pozíciu
• Vytvorte vyvážený systém hodnotenia kandidátov

2. Zlepšite proces výberu

• Používajte validizdované nástroje na meranie kľúčových vlastností
• Kombinujte rôzne metódy hodnotenia
• Zapojte do procesu viacero hodnotiteľov

3. Rozvíjajte existujúce talenty

• Vytvorte individualizované rozvojové plány
• Poskytujte pravidelné hodnotenie a spätnú väzbu
• Investujte do vzdelávania a rozvoja

Pozitívny pohľad do budúcnosti

Aj keď môžu tieto zistenia pôsobiť na prvý pohľad odradzujúco, v skutočnosti ponúkajú cennú perspektívu. Pochopenie skutočnej vzácnosti výnimočných kombinácií vlastností môže pomôcť organizáciám robiť realistickejšie rozhodnutia pri nábore a lepšie si vážiť talentovaných jednotlivcov, ktorých už majú.

Pamätajte: Aj niekto, kto je len mierne nadpriemerný v inteligencii, svedomitosti a emocionálnej stabilite, už patrí do relatívne výnimočnej skupiny. Niekedy môže byť spoľahlivý „ťahúň“ cennejší než nepolapiteľný jednorožec.

Zdroj: Gignac, G. E. (2025). The number of exceptional people: Fewer than 85 per 1 million across key traits. Personality and Individual Differences, 234, 112955. https://doi.org/10.1016/j.paid.2024.112955

Digitálna transformácia dramaticky mení spôsob, akým organizácie hľadajú a vyberajú zamestnancov. Online video-pohovory, ktoré sa stali štandardom najmä po pandémii, prinášajú okrem mnohých výhod aj závažné výzvy. Najnovším fenoménom je využívanie umelej inteligencie kandidátmi na generovanie sofistikovaných odpovedí priamo počas pohovorov. Tento trend, podporovaný rýchlym vývojom AI systémov ako ChatGPT, Gemini či Claude, zasahuje ako odborné, tak na jemné (soft) kompetencie orientované rozhovory a má potenciál znížiť efektivitu tradičných výberových rozhovorov ako aj iných procesov.

Nové formy podvádzania

Podvádzanie pri pracovných pohovoroch samozrejme nie je novým javom, ale technológie ho posúvajú na úplne novú úroveň. Pri asynchrónnych video pohovoroch (AVI), ktoré využíva v USA a Kanade až 74% organizácií, majú kandidáti často 30-60 sekúnd na prípravu odpovede. Tento čas môžu využiť na konzultáciu s AI, ktorá im poskytne kvalifikovanú odpoveď. Nedávna štúdia z Saint Mary’s University v Kanade odhalila, že takéto praktiky môžu výrazne zvýšiť hodnotenie kandidáta – až o 50% v celkovom hodnotení a dokonca o 115% v hodnotení len samotného obsahu odpovedí. Výsledkom ľahko môže byť, že prijmete síce bystrých a technologicky kompetentných – ale podvodníkov.

Ešte znepokojivejší je trend pri živých video pohovoroch. Kandidáti využívajú sofistikované nástroje, ktoré dokážu v reálnom čase analyzovať otázky personalistu a generovať odpovede. Špeciálne softvéry im umožňujú čítať tieto odpovede priamo z obrazovky pri zachovaní zdanlivého očného kontaktu s kamerou. Niektorí pre zmenu využívajú externých pomocníkov mimo záberu kamery alebo pokročilé promptovacie systémy.

Výskumné zistenia a implikácie

Výskum ukázal zaujímavý paradox: zatiaľ čo kandidáti využívajúci AI získavali výrazne lepšie hodnotenie obsahu odpovedí, ich celková dôveryhodnosť sa javila ako nižšia. Tí, ktorí používali doslovné AI odpovede tak ako boli vygenerované, boli hodnotení ako o 48% menej dôveryhodní než kandidáti odpovedajúci prirodzene. Kandidáti, ktorí si AI odpovede ešte sami upravovali a personalizovali, dosiahli lepšiu rovnováhu medzi obsahovou kvalitou a autenticitou.

Identifikácia podvodného správania a odpovedania sa pre personalistov stáva kľúčovou kompetenciou. Výskum za posledné obdobie identifikoval niekoľko spoľahlivých indikátorov používania AI. V lingvistickej rovine ide najmä o špecifické frázy (v angličtine napríklad „certainly“ na začiatku odpovede na behaviorálnu otázku) a formálny jazyk. V behaviorálnej oblasti sú to neprirodzené pauzy v reči, obmedzená mimika a nesúlad medzi verbálnou a neverbálnou komunikáciou.

Stratégie pre personalistov

Efektívny boj proti podvádzaniu vyžaduje viacvrstvový prístup, ktorého základom je modifikácia samotného formátu pohovorov. Namiesto textových otázok sa v rámci asynchrónnych video interview osvedčuje používanie takých videootázok, ktoré je ťažšie automaticky analyzovať. Priestor pre konzultáciu s AI znižuje aj minimalizácia času na prípravu odpovede.

Kľúčové je aj prispôsobenie obsahu pohovorov. Otázky zamerané na osobné skúsenosti, kreatívne úlohy a improvizáciu je pre AI obvykle náročnejšie presvedčivo zodpovedať. Následné otázky rozvíjajúce pôvodnú odpoveď môžu odhaliť nesúlad medzi pripravenou odpoveďou a skutočnými znalosťami kandidáta.

Technologické protiopatrenia zahŕňajú softvéry na detekciu externých zdrojov, analýzu pohybu očí a monitoring aktivity na zariadení. Mnohé organizácie implementujú viackolové pohovory kombinujúce rôzne formáty, vrátane osobných stretnutí pre finálnych kandidátov. Čím dôležitejšia pracovná pozícia, tým viac sú takéto procedúry namieste.

Právne a etické aspekty

Organizácie musia nájsť rovnováhu medzi ochranou integrity náborového procesu a rešpektovaním práv kandidátov. Transparentná komunikácia o pravidlách a monitorovacích praktikách je nevyhnutná. Rovnako dôležité je zabezpečiť súlad s GDPR a inými reguláciami o ochrane osobných údajov.

Prioritou zostáva, aby sa ku všetkým kandidátom pristupovalo férovo. To zahŕňa nielen rovnaké podmienky počas pohovoru, ale aj spravodlivý proces verifikácie pri podozrení z podvádzania. Organizácie by mali mať jasne definované postupy pre dokumentáciu a riešenie incidentov.

Výhľad do budúcnosti

Fenomén podvádzania pomocou AI pri pracovných pohovoroch bude s ďalším vývojom technológií pravdepodobne narastať. Personálni manažéri musia neustále aktualizovať svoje stratégie a postupy, ktorými a tomu usilujú predísť.  Riešením môže byť väčší dôraz na praktické hodnotenie schopností, kombinované formáty pohovorov a využívanie pokročilých detekčných technológií.

Kľúčovým faktorom úspechu bude schopnosť organizácií sa na prípadné nové formy podvádzania rýchlo adaptovať a implementovať efektívne protiopatrenia. Zároveň je potrebné nezabúdať na základný cieľ náborového procesu: identifikáciu skutočne kvalifikovaných a vhodných kandidátov pre danú pozíciu.

Podvádzanie pomocou AI predstavuje v evolúcii náborových procesov významný prvok, ktorý sa prejavuje už aj na Slovensku. Aj keď technológie prinášajú nové výzvy, ponúkajú aj nové riešenia. Úspešné zvládnutie tejto výzvy vyžaduje kombinovaný prístup zahŕňajúci technické opatrenia, upravené postupy hodnotenia a dobre vyškolených personalistov. Organizácie, ktoré dokážu efektívne implementovať tieto stratégie, získajú v boji o talenty významnú konkurenčnú výhodu.

Niekoľko tipov pre odhalenie, či uchádzač využíva AI nápovedu

Lingvistické markery:

• Špecifické úvodné frázy (napr. „Vo všeobecnosti platí, že..“, )
• Formálny jazyk a komplexná vetná skladba, (vyhlasovanie niečoho za zásadné, kritické, nevyhnutné, neoddeliteľnú súčasť či životne dôležité )
• Konzistentná štruktúra odpovedí
• Nadmerné používanie odbornej terminológie

Behaviorálne indikátory:

• Neprirodzené pauzy v reči
• Obmedzená mimika
• Nesúlad medzi obsahom a rečou tela
• Mechanické čítanie vs. spontánne rozprávanie

Obsahové vzorce pri odpovediach:

• AI preferuje všeobecné scenáre a riešenia
• Chýbajúce osobné detaily v príbehoch
• Štandardizované prístupy k riešeniu medziľudských situácií (v citovanom výskume na otázku „popíšte posledný prípad kedy ste sa ocitli v medziľudskom konflikte“  boli identifikované ako zdroje konfliktu u respondentov koučovaných ChatGPT rozdelenie zodpovedností, prideľovanie zdrojov a prístup k úlohe. U respondentov ktorí odpovedali spontánne sa častejšie vyskytovali zdroje ako zlé zaobchádzanie, kvalita práce a komunikačný štýl/rozdiely v osobnostiach.
• Predvídateľné štruktúry odpovedí

Zdroj: Canagasuriam, D., & Lukacik, E.-R. (2025). ChatGPT, can you take my job interview? Examining artificial intelligence cheating in the asynchronous video interview. International Journal of Selection and Assessment, 33, e12491. https://doi.org/10.1111/ijsa.12491

Náš článok z minulého vydania „Ako zistiť, kto je tímový hráč?“ sa stal najčítanejším príspevkom za poslednú dobu. Na základe toho odhadujeme, že téma výberu skutočne efektívnych tímových hráčov je pre personalistov mimoriadne aktuálna a dôležitá. Niet sa čomu čudovať – v dnešnom prepojenom svete je schopnosť efektívne spolupracovať kľúčová takmer pre každú pozíciu. Preto sme sa rozhodli túto problematiku ďalej rozvinúť a prinášame vám rozšírený pohľad na ďalšie tímové kompetencie a konkrétne otázky, ktoré vám pomôžu ich odhaliť počas výberových pohovorov.

Základné tímové kompetencie:

Ako zdôrazňuje Scott Tannenbaum vo svojej knihe „Teams That Work“, existuje niekoľko kľúčových individuálnych kompetencií, ktoré by mal mať každý efektívny tímový hráč. Medzi ne patria komunikačné schopnosti, schopnosť poskytovať a prijímať spätnú väzbu, riešenie konfliktov, interpersonálne zručnosti a základné vodcovské schopnosti, ktoré sa v tíme môžu prejaviť pri samoriadení procesu spolupráce.  Rovnako sem patria prosociálne osobnostné kvality ako je prívetivosť, tolerancia, rešpektovanie a empatia. Všetky tieto vlastnosti a kompetencie tvoria podhubie pre špecifické, učením a pracovnou skúsenosťou spoluvytvárané sety pracovných zručností, reprezentujúce čiastkové aspekty tímovej práce. Otázky na ich zistenie sa môžu mierne prekrývať s niektorými minule popisovanými čiastkovými kompetenciami, ale prostredníctvom kontextu by sme mali byť schopní nasmerovať ich na želané správanie.

Začneme však tým, že niekedy sa oplatí k výberu pristupovať nielen z pohľadu čo by sme si želali, ale  aj so snahou odhaliť to, čo nechceme.

Absencia problémovosti

Môže ako samozrejmosť, ale je kľúčová. Ide o vyhnutie sa ľuďom s toxickými črtami, neschopným, lenivým či minimálne prívetivým osobám, ktoré môžu narušiť fungovanie celého tímu.

Otázky:

1. Popíšte najsilnejšiu kritiku, ktorú ste kedy v práci dostali. Ako ste na ňu reagovali?
2. Aká najväčšia nespravodlivosť sa vám v práci stala? (prípadne: Kedy ste sa medzi svojimi spolupracovníkmi cítil najviac nepochopený?)
3. Ktorá z pracovných činností, čo ste vykonávali vás najviac nebavila, či vás obťažovala alebo vám prekážala? Stalo sa niekedy, že ste niečo odmietli urobiť?
4. Popíšte spolupracovníka, ktorý bol váš najmenej obľúbený vôbec a konkrétne skutky, ktorými si tento status u vás zaslúžil.
5. Stalo sa niekedy, že ste museli na niekoho zo spolupracovníkov vo vašom tíme zvýšiť hlas? Čo presne tomu predchádzalo?
6. Stalo sa niekedy, že ste spolupracovníkovi v tíme klamali, alebo mu zatajili nejakú informáciu?
7. Stalo sa niekedy, že voči vám jeden či viacerí kolegovia intrigovali? Ako ste na takú situáciu reagovali?
8. Ako ste riešili situáciu, keď ste sa dopustili chyby alebo omylu, ktoré ovplyvnili prácu iných? Čo presne ste urobili?

Podpora tímovej produktivity

Ide vlastne o schopnosť prispievať k celkovej efektivite tímu, nie len o vytváranie príjemnej atmosféry. Zahŕňa to proaktívny prístup k riešeniu problémov, zdieľanie znalostí a motivovanie ostatných k lepším výkonom.

Otázky:

1. Môžete mi opísať situáciu, keď ste museli zmeniť svoj prístup k práci alebo niečo dôležité na svojej strane, aby ste dosiahli lepší výsledok ako tím?
2. Spomeňte si na situáciu, kedy ste prišli s nápadom alebo riešením, ktoré zlepšili efektivitu práce tímu a posunuli vás vpred? Čo to bolo a ako ste to implementovali?
3. Popíšte situáciu zo svojich predchádzajúcich zamestnaní, kedy ste ako tím pracovali pod najväčším tlakom. Ako ste sa v rámci toho správali?
4. Stalo sa vám, že ste identifikovali neefektívny proces alebo nedostatočne produktívneho člena v tíme? Ako ste to riešili?
5. Popíšte situáciu, kedy ste nemohli pracovať len podľa vlastných cieľov, ale museli ste sa významne koordinovať s činnosťami svojich kolegov a reagovať na to, ako sa veci vyvíjajú na ich strane. Čo z toho bolo pre vás najnáročnejšie?
6. Stalo sa niekedy, že ste potrebovali pomoc spolupracovníkov aby ste splnili svoje úlohy, ako ste postupovali?
7. „Hecovali“ ste niekedy spolupracovníkov, či ich inak povzbudzovali k lepšej práci? Uveďte konkrétny príklad.

Poskytovanie podpory a zálohy ostatným členom

Predstavuje schopnosť a ochotu pomôcť kolegom, keď to potrebujú, preberať úlohy v prípade potreby a poskytovať konštruktívnu spätnú väzbu.

Otázky:

1. Opíšte situáciu, kedy ste museli prevziať úlohy kolegu. Ako ste to zvládli?
2. Popíšte situáciu, kedy ste prispeli ku spolupráci tým, že ste niekoho niečo naučili, alebo mu/jej významne pomohli v plnení povinností.
3. Stalo sa vám, že ste museli odmietnuť žiadosť o pomoc od kolegu? Ako ste to riešili?
4. Čo z toho, čo ste v práci vykonávali, sa najviac líšilo od vašich obvyklých úloh a povinností? Ako prišlo k tomu, že ste to robili?
5. Môžete uviesť príklad, kedy ste z vlastnej iniciatívy pomohli kolegovi vyriešiť problém?
6. Stalo sa niekedy, že ste kolegu upozornili na nejaký problém s jeho prácou, hoci vás nežiadal o pomoc?
7. Viete popísať niečo cenné pre vás ako jednotlivca, čo ste obetovali v prospech tímovej spolupráce?

Kooperácia a komunikácia

Táto zdanlivo samozrejmá kompetencia zahŕňa efektívnu výmenu informácií, aktívne počúvanie, schopnosť vyjadriť svoje myšlienky jasne a zrozumiteľne, ako aj podieľanie sa na samoriadení tímovej spolupráce.

Otázky:

1. Opíšte situáciu, kedy ste museli komunikovať niečo veľmi zložité svojim kolegom. Ako ste to urobili?
2. Stalo sa vám, že zadanie úlohy, alebo iné pracovne dôležité informácie ktoré ste dostali, boli nedostatočne jasné? Ako ste reagovali?
3. Stalo sa vám, že ste mali odlišný názor ako väčšina ostatných členov tímu? Ako ste túto situáciu vyriešili?
4. Stalo sa vám v rámci spolupráce niekedy, že sa vám potvrdilo porekadlo „hovoriť striebro, mlčať zlato“?
5. Mali ste niekedy problém nájsť spoločný jazyk a dorozumieť sa so spolupracovníkmi, ktorí boli od vás veľmi odlišní?
6. Zahriakli ste niekedy prehnane zhovorčivého spolupracovníka? Podporili ste aby prehovorili aj tí mĺkvejší? Pri akej príležitosti a čo presne sa stalo?
7. Podali ste niekedy návrh svojim kolegom na to, ako by ste ako tím mohli spolupracovať lepšie?
8. Vystúpili ste niekedy proti niečomu, čo podľa vášho názoru spoluprácu narúšalo?

Tieto aj ďalšie otázky vám pomôžu poodhaliť rôzne aspekty tímových kompetencií u kandidátov. Pamätajte, že ideálny tímový hráč by mal vykazovať silné stránky vo viacerých oblastiach. Zároveň je dôležité prispôsobiť výber otázok konkrétnym potrebám vašej organizácie a špecifickým podmienkam spolupráce na pozícii, na ktorú kandidáta idete prijať. Ak sa to podarí, mala by sa vám snaha zamestnancov vyberať a nie naberať vrátiť vo viditeľne lepšej spolupráci na úrovni tímov.

Predstavte si Petra, charizmatického obchodného zástupcu, ktorý oslnil všetkých na pohovore svojím šarmom a energiou. Alebo Luciu, kreatívnu marketingovú manažérku, ktorej nápady vždy vzbudzujú rozruch. A nezabudnime na Marka, IT konzultanta, ktorého prezentácie sú vždy plné dramatických efektov a ktorého dámy na prvý pohľad zbožňujú. Čo majú títo zamestnanci spoločné? Pre ich povahu je charakteristická teatrálnosť, nutkavé vyhľadávanie pozornosti, preháňanie a prehnané prejavy v skutočnosti plytkých a rýchlo premenlivých emócií, túžba po stimulácii. Pridružený môže byť egocentrizmus, silné pôžitkárstvo aj túžba po uznaní a ocenení iných.  Všetci vykazujú znaky smerujúce k histriónskej poruchy osobnosti (HPO). Popisovaní zamestnanci ňou nemusia rovno trpieť, ale ich osobnosť  môže v menšej či väčšej miere pestrosťou a dramatickosťou svojich prejavov túto poruchu pripomínať.  Poďme sa pozrieť, ako sa HPO alebo sklon k nej môže prejavovať v zamestnaní a aké výzvy prináša pre HR oddelenia.

Charakteristiky HPO v pracovnom prostredí, čo si na zamestnancoch môžete všimnúť?

1. Túžba byť stredobodom pozornosti

Peter vstupuje na každý meeting ako rocková hviezda na pódium. Jeho príchody sú vždy dramatické – či už je to nápadné oblečenie, hlasný smiech alebo prehnané gestá. Kolegovia poznamenávajú, že je ťažké sústrediť sa na prácu, keď je Peter v miestnosti.

2. Prehnané a rýchlo sa meniace citové prejavy

Keď Luciin návrh na novú kampaň nebol prijatý, jej reakcia bola neprimeraná. Plakala, obviňovala kolegov z nepochopenia jej „génia“ a vyhrážala sa odchodom z firmy. O hodinu neskôr bola opäť veselá a flirtovala s novým stážistom.

3. Sexuálne vábivé alebo provokujúce správanie

Marek často používa svoj šarm a fyzickú príťažlivosť na získanie pozornosti. Jeho oblečenie je často na hranici profesionality a jeho interakcie s kolegami a klientmi sú plné dvojzmyselných narážok a flirtovania. Vo vonkajšom zjave aj správaní balansuje na hranici prijateľného a občas ju aj prekračuje.

4. Preceňovanie vzťahov a povrchnosť

Lucia po týždni spolupráce s novým klientom oznámila, že sú „najlepší priatelia“ a začala zdieľať citlivé firemné informácie. Jej pracovné vzťahy sú intenzívne, ale krátkodobé, často prechádzajúc od nadšenia k sklamaniu v priebehu dní.

5. Ľahká ovplyvniteľnosť a premenlivosť

Petrove názory sa menia podľa toho, s kým naposledy hovoril. Na jednom meetingu môže vášnivo obhajovať určitý prístup, a na ďalšom ho úplne zavrhnúť, ak niekto iný navrhne niečo nové.

6. Preferencia sociability pred faktami a detailami

Marek exceluje v networkingu a budovaní vzťahov, ale má problémy s detailným plánovaním a analýzou. Jeho prezentácie sú plné príbehov a anekdot, ale často im chýbajú konkrétne dáta a fakty. Ak, tak bývajú veľmi povrchne spracované.

7. Teatrálnosť a dramatizácia

Lucia premení každú rutinnú úlohu na drámu. Ak má deadline, vie o ňom väčšina ľudí široko ďaleko, správa sa, akoby išlo o život a smrť, čo často vedie k zbytočnému stresu v tíme.

8. Potreba neustáleho potvrdzovania a pochvál

Peter potrebuje neustále uistenie o svojej hodnote. Ak nedostane okamžitú pozitívnu spätnú väzbu, môže to viesť k dramatickým výkyvom nálady a výkonu, ak by si náhodou niekto trúfol dať mu spätnú väzbu negatívnu, pôsobí dojmom že sa mu zrútil celý vesmír.

Z hľadiska osobnostných čŕt nachádzame u ľudí tohto druhu typicky extrovertné kvality ako nízky ostych, vyššia družnosť, aktivita, veselosť a vyhľadávanie vzrušenia, jasne impulzívny štýl reagovania a prejavovania emócií, silne zastúpené vybrané črty z okruhu otvorenosti voči skúsenosti, hlavne fantázia, pripravenosť skúmať vlastné emócie, imaginácia, no a v neposlednom rade len veľmi slabo zastúpená obozretnosť a sebadisciplína z čiastkových vlastností ktoré sa vzťahujú ku svedomitosti. Spomedzi ďalších vlastností stoja za povšimnutie ešte tzv. impresionistické (povrchné, všeobecné, na dojmoch založené) myslenie, problémy s detailnou analýzou situácií alebo informácií, predstavivosť a dramatizácia, ktoré môžu viesť až ku skresľovaniu reality, silné ovplyvnenie myslenia citmi, osobné stotožňovanie a prežívanie všetkého riešeného, výberová pozornosť prejavujúca sa v ignorovaní toho, čo nezodpovedá ich videniu sveta, ako aj neschopnosť dlhodobejšieho fixovania pozornosti na jednej záležitosti.

Príbehy z pracoviska

Prípad číslo 1: Petrova prezentácia

Peter mal prezentovať kvartálne výsledky pred vedením. Namiesto toho, aby sa sústredil na čísla a fakty, premenil prezentáciu na one-man show. Použil dramatické gestá, teatrálne pauzy a dokonca aj improvizované básne. Zatiaľ čo niektorí boli pobavení, väčšina vedenia bola frustrovaná nedostatkom konkrétnych informácií.

Prípad číslo 2: Luciina „kríza“

Keď Lucia dostala spätnú väzbu, že jej posledný projekt potrebuje úpravy, reagovala, akoby to bol koniec sveta. Plakala v kancelárii, obviňovala kolegov z „podkopávania jej kreativity“ a hrozila okamžitým odchodom. O dve hodiny neskôr ju videli smiať sa a zabávať sa na vtipoch s kolegami pri káve, akoby sa nič nestalo.

Prípad číslo 3: Marekove hraničné správanie

Marek bol známy svojím flirtovaním s kolegami aj klientmi. Zatiaľ čo niektorí to považovali za neškodné, iní sa cítili nekomfortne. Situácia eskalovala, keď na firemnom večierku preháňal s alkoholom a jeho správanie prekročilo hranice profesionality.

Výzvy pre HR oddelenia

1. Nestabilný pracovný výkon

   Zamestnanci s HPO môžu mať veľmi premenlivý výkon, od brilantných výsledkov po úplné zlyhania. Existujú pracovné činnosti, pre ktoré sú takíto ľudia ako stvorení a naopak iné, pre ktoré sú absolútne nevhodní. Žiaľ, niekedy sa tieto činnosti môžu vyskytnúť v balíku jedného povolania, napríklad ak sa od obchodníkov očakávajú podrobné a precízne administratívne reporty.

2. Narušenie tímovej dynamiky

   Ich potreba pozornosti a dramatické správanie môžu narušiť harmonickú spoluprácu v tíme. Majú schopnosť rozoštvať ľudí a vyvolať konflikt tam kde predtým žiadny nebol, a následne aj niekoľkokrát v ňom zmeniť stranu.

3. Riziko nevhodného správania

   Sexuálne narážky a flirtovanie môžu viesť k obvineniu zo sexuálneho obťažovania. Výskumy naznačujú že nositelia tejto osobnostnej štruktúry sú častejšie aktérmi ale aj obeťami sťažností na sexuálne obťažovanie. Teda, častejšie sa ho sami dopúšťajú ale aj častejšie sú jeho objektom a následne sťažovateľom.

4. Emocionálna manipulácia

   Môžu využívať svoje šarmantné správanie na manipuláciu s kolegami alebo nadriadenými. Vďaka plytkému prežívaniu, ktoré sa však navonok prejavuje do podoby silných a autentických citov, je pre nich ľahké prejavovať neautentické sympatie, záujem či podporu.

5. Nekonzistentné rozhodovanie

   Ich ľahká ovplyvniteľnosť môže viesť k chaotickým a protichodným rozhodnutiam. V ich myslení sa prejavuje silné ovplyvnenie rozhodovania pocitmi a dojmami, rovnako aj uprednostňovanie krátkodobých cieľov pred dlhodobými. Keďže pocity sa zvyknú rýchlo meniť, šmahom ruky zmenia svoje ciele a aj rozhodnutia.

Stratégie pre HR oddelenia

1. Jasná štruktúra a očakávania

   Vytvorte detailné popisy práce a stanovte jasné ciele a termíny, trvajte na ich rešpektovaní. Poskytovanie jasnej štruktúry a konkrétnych úloh môže pomôcť udržať fokus a motiváciu, rovnako aj využitie princípu malých krokov a stanovenia menších a dosiahnuteľných cieľov. Účinné je zamerať sa na čo najkonkrétnejšie prejavy správania skôr než na čokoľvek abstraktné (napriek tomu či práve preto, že ľudia s náznakmi HPO abstraktné debaty môžu milovať.

2. Pravidelná, konštruktívna spätná väzba

   Zavedenie systému častej, objektívnej spätnej väzby v rámci ktorej sa nebude zamieňať aktivita či komunikácia s produktivitou a výsledky sa pomenujú veľmi jasne. Pripravte sa, že ak sa spätná väzba bude odlišovať od ich predstáv, môžu reagovať búrlivejšie. Radi však prijímajú perspektívu zlepšovania sa do budúcnosti, len je dôležité dobre si premyslieť obsah, ktorým by sa dala naplniť.

3. Mentoring a koučing

   Môžete zamestnancovi s problematickým správaním v štýle HPO prideliť mentora, ktorý mu pomôže rozvíjať profesionálne zručnosti. Jadro problému je síce neovplyvniteľné, to nezvládajú ani lekárske vedy, dá sa však pokúsiť o nastavenie viacerých želateľných prvkov, ako je rozvoj sebapoznania, lepšie rozoznávanie svojich emócií, zlepšenie interakcie  s okolím či vytvorenie pomocných nástrojov pre dosahovanie cieľov a zlepšenie produktivity.  Rizikom môže byť, že ľudia s HPO môžu vnímať koučingové sedenia skôr ako príležitosť na získanie pozornosti než ako nástroj pre osobný rozvoj, mať prehnané očakávania od koučingu a rýchlo stratiť záujem, ak nevidia okamžité výsledky. V neposlednom rade sa môžu brániť zmenám, ktoré by ohrozovali ich sebaobraz.

5. Flexibilné prideľovanie úloh

   Využite ich silné stránky (napr. kreativitu, charizmu) vo vhodných profesionálnych rolách. Okrem herectva a divadla, v ktorom sa obvykle nájdu mimoriadne dobre, medzi ne patrí, predaj, marketing, PR, motivačné rečníctvo, event manažment, moderovanie v médiách, móda, dizajn, nové médiá, fundraising & charita… a samozrejme aj politika na všetkých úrovniach a vo veľmi rôznorodých prostrediach (okrem vysokej či komunálnej politiky sem patrí aj politika v rámci náboženských, špporotvých či záujmových organizácií a inštitúcií, atď.  Ich charizmatická povaha, túžba po pozornosti a schopnosť zaujať publikum môžu byť v mnohých oblastiach veľkou výhodou..

Pár slov na záver…

Práca so zamestnancami s HPO môže byť výzvou, ale s správnym prístupom môžu HR oddelenia pomôcť týmto jedincom prosperovať , využiť ich prednosti v prospech organizácie a zároveň udržať zdravé pracovné prostredie. Kľúčom je vytvoriť štruktúru, ktorá podporuje ich silné stránky, zároveň však stanovuje jasné hranice a očakávania.

Pamätajte, že každý zamestnanec je jedinečný. S niektorými z nich je naozaj lepšie nepokračovať ďalej, určite sa však medzi histriónsky ladenými osobnosťami nájdu takí, ktorí sú schopní firme otvoriť dvere u dôležitého dodávateľa, strhnúť stredoškolákov na pracovnom veľtrhu aby sa uchádzali o zamestnanie práve u vás, či povýšiť bežný míting alebo prezentáciu na výnimočnú záležitosť. Prístup, ktorý funguje pre Petra, nemusí fungovať pre Luciu alebo Marka. Flexibilita, empatia a trpezlivosť sú kľúčové pri práci s ľuďmi s rôznymi osobnostnými osobitosťami.

V súčasnom období, kedy „niet ľudí“, je luxusom zamietať ľudí len kvôli tomu, že môžu pôsobiť neštandardne, v čo v prípade HPO znamená najmä príliš afektovane a teatrálne. Vytvorením inkluzívneho pracovného prostredia, ktoré rešpektuje rôznorodosť osobností a pracovných štýlov, majú HR oddelenia šancu nielen efektívne manažovať zamestnancov s HPO, ale aj zlepšiť celkovú pracovnú kultúru a produktivitu organizácie. Príbehy Petra, Lucie a Marka nám ukazujú, že s správnym prístupom môžu byť aj zamestnanci s náročnou osobnosťou cenným prínosom pre firmu, prinášajúc kreativitu, energiu a charizmu do pracovných činností.

Jednou z najčastejších otázok zo strany uchádzačov pri vypĺňaní dotazníkov napríklad o osobnostných črtách je, či majú svoje správanie posudzovať podľa domáceho alebo podľa pracovného kontextu. Nemal by v tom byť zásadný rozdiel, človek predsa nie je úplne odlišný v rôznych situáciách v ktorých sa nachádza. Nie vždy a všade sa správame úplne rovnako, ale nejaké spoločné črty sa naprieč kontextmi a situáciami určte dajú postrehnúť. Aj tak je však pre HR profesionálov osožné porozumieť tomu, ako sa osobnosť človeka môže rôzne prejavovať v závislosti od prostredia. Nedávna štúdia prináša zaujímavé zistenia o tom, ako a v čom sa naše správanie doma a v práci líši. Tieto poznatky môžu pomôcť zlepšiť výberové procesy aj rozvoj zamestnancov.

Prečo sa správame inak v práci?

Niet pochýb o tom, že väčšina z nás sa v práci správa trochu inak ako doma. Ale prečo? Pracovné prostredie prirodzene vytvára určité obmedzenia a očakávania. Vieme, že nevhodné správanie môže viesť k strate zamestnania alebo k sociálnej izolácii od kolegov. To nás vedie k väčšej sebakontrole a prosociálnemu správaniu.

Hlavné rozdiely v osobnostných črtách

Výskum ukázal niekoľko významných rozdielov v tom, ako sa prejavujú naše osobnostné črty v práci v porovnaní s domácim prostredím:

Svedomitosť

Ľudia v práci vykazujú výrazne vyššiu mieru svedomitosti. Je to logické – v pracovnom prostredí sa očakáva zodpovedný prístup k úlohám a dodržiavanie termínov. Navyše, svedomité správanie je v práci často odmeňované. Naopak, v súkromí viac podliehame impulzom a správame sa o niečo spontánnejšie. Kde inde sa máme uvoľniť ak nie doma?

Extraverzia

Prekvapivo sa ukázalo, že v práci sme extrovertnejší. Možno je to spôsobené tým, že pracovné prostredie často vyžaduje aktívnu komunikáciu a spoluprácu s ostatnými, rolu ale môže zhrávať aj zovšednenie komunikácie v domácom prostredí.

Emocionálna stabilita

V práci vykazujeme väčšiu emocionálnu stabilitu (nižšiu mieru neurotizmu). Snažíme sa lepšie kontrolovať svoje emócie a pôsobiť vyrovnanejšie. Naopak doma, v bezpečnom prostredí blízkych vzťahov, si môžeme dovoliť prejaviť aj úzkosť či obavy a pravdepodobne aj hnev prejavíme ľahšie než pred kolegami…

„Temné“ osobnostné črty

Zaujímavým zistením je, že nie všetky „temné“ osobnostné črty sa v práci oproti súkromiu upravujú rovnako. Kým machiavelizmus (tendencia k manipulácii) sa v práci ukázal ako výrazne nižší, pri narcizme a psychopatii neboli rozdiely štatisticky významné a teda môžeme mať za to, že ich v domácom aj pracovnom prostredí prejavujeme približne rovnako.

Výskumníci sa domnievajú, že určitá miera narcizmu môže byť v niekedy práci dokonca prospešná, najmä v leadership pozíciách. Podobne aj niektoré aspekty neklinickej psychopatie, ako je vyhľadávanie vzrušenia, môžu byť v práci vítané – takíto ľudia môžu byť vnímaní ako zábavní a príjemní kolegovia. Napriek tomu sa ľudia nelíšili v intenzite ich prejavov v jednom a druhom prostredí.

Rodové rozdiely a ich kontext

Výskum priniesol zaujímavé zistenia o tom, ako sa rodové rozdiely v osobnostných črtách menia podľa kontextu. V práci, kde je správanie obvykle menej voľné a viac definované očakávaniami, pravidlami a procedúrami pre výkon pracovnej pozície, sú tieto rozdiely konzistentne menšie než v súkromnom živote. To podporuje teóriu, že mnohé rodové rozdiely v správaní môžu byť skôr dôsledkom sociálnych rolí než vrodenými rozdielmi.

Ženy napríklad vykazujú vo všeobecnosti nižšiu mieru „temných“ osobnostných čŕt než muži, ale tento rozdiel je v práci menej výrazný. To naznačuje, že pracovné prostredie môže do určitej miery „normalizovať“ správanie oboch pohlaví smerom k akceptovaným pracovným normám.

Metodologické obmedzenia a interpretácia

Pri interpretácii týchto zistení je potrebné brať do úvahy niekoľko dôležitých faktorov:

1. Všetky údaje boli získané formou sebahodnotenia, čo môže viesť k určitému skresleniu.
2. Ľudia môžu v pracovnom kontexte reportovať „žiaduce“ správanie, ktoré v skutočnosti nevykazujú.
3. Tesnosť vzťahov môže ovplyvňovať mieru autenticity v správaní – niekto môže mať s kolegami blízke vzťahy, iný skôr formálne, toto vplýva na to, nakoľko je pred nimi sám(a) sebou.

Implikácie pre HR prax

Tieto zistenia majú významné dôsledky pre prácu HR profesionálov:

1. Pri výberových konaniach je dôležité:
   • Zamerať sa na správanie špecifické pre pracovný kontext
   • Využívať rôzne zdroje informácií o uchádzačoch, nielen sebahodnotenie
   • Brať do úvahy, že určitá miera „temných“ čŕt nemusí byť vždy negatívna
2. Pri rozvoji zamestnancov:
   • Zohľadňovať, že ľudia môžu mať rôznu mieru autenticity v pracovných vzťahoch
   • Podporovať zdravú adaptáciu na pracovné prostredie bez potláčania osobnosti
   • Vytvárať priestor pre rôzne osobnostné štýly
3. Pri budovaní firemnej kultúry:
   • Definovať jasné očakávania ohľadom pracovného správania
   • Podporovať diverzitu osobnostných štýlov
   • Podporovať diverzitu osobnostných štýlov
   • Vytvárať prostredie, kde sa ľudia cítia bezpečne byť sami sebou a nevnímajú potrebu správať sa veľmi odlišne od toho, ako je im prirodzené.
4. Pri manažmente well-beingu:
   • Uvedomovať si, že dlhodobé potláčanie prirodzených osobnostných tendencií môže byť vyčerpávajúce
   • Sledovať signály vyhorenia u zamestnancov, ktorí musia výrazne prispôsobovať svoje prirodzené správanie
   • Hľadať spôsoby, ako zladiť pracovné požiadavky s prirodzenými sklonmi zamestnanca
   • Zvážiť možnosti job craftingu – úpravy pracovnej pozície tak, aby lepšie zodpovedala osobnosti zamestnanca

Riziko vyhorenia pri potláčaní prirodzenej osobnosti

Hoci je určitá miera prispôsobenia správania v práci prirodzená a zdravá, príliš veľký rozpor medzi prirodzenou osobnosťou a požadovaným pracovným správaním môže byť problematický. Ak introvert musí denne tráviť hodiny intenzívnou komunikáciou s klientmi, alebo empatický človek musí pravidelne prijímať tvrdé business rozhodnutia, môže to skôr či neskôr viesť k významnému emocionálnemu vyčerpaniu.

Tento „osobnostný konflikt“ môže:

• Zvyšovať hladinu stresu
• Vyčerpávať mentálnu energiu potrebnú na sebakontrolu
• Znižovať pocit autenticity v práci
• Prispievať k rozvoju syndrómu vyhorenia
• Viesť k nižšej pracovnej spokojnosti

Pre HR profesionálov je preto dôležité:

1. Pri obsadzovaní pozícií zvažovať aj mieru zhody medzi prirodzenou osobnosťou kandidáta a požiadavkami role
2. Pomáhať manažérom rozpoznávať signály vyčerpania z nadmerného prispôsobovania sa
3. Podporovať vytváranie rôznorodých tímov, kde môžu rôzne osobnostné typy prirodzene dopĺňať svoje silné stránky
4. Poskytovať zamestnancom flexibilitu v tom, ako dosahujú pracovné ciele, pokiaľ je to možné

Zdroj

Článok vychádza z výskumnej štúdie: Grover, S., & Furnham, A. (2021). Personality at home vs. work: Does framing for work increase predictive validity of the Dark Triad on work outcomes? Personality and Individual Differences, 169, 109848.

27. marca 2024, tri týždne po svojich 90-tych narodeninách, zomrel Daniel Kahneman, izraelsko-americký psychológ, ktorý sa zapísal medzi najvýznamnejšie osobnosti modernej psychológie. Jeho práca ovplyvnila rôzne oblasti, vrátane kognitívnej psychológie, ekonómie a behaviorálnej ekonómie. Za svoje objavy v oblasti ľudského úsudku a rozhodovania získal v roku 2002 Nobelovu cenu za ekonómiu. Táto časť jeho profesionálneho a životného príbehu je všeobecne známa a vďaka nej bol Kahneman považovaný za jedného z najvýraznejších intelektuálov prelomu tisícročí. Aj ľudia mimo psychologickej či ekonomickej oblasti vedia, že napísal známu a komerčne úspešnú popularizujúcu knihu Rýchle a pomalé myslenie, ktorej obsah bol síce znehodnotený replikačnou krízou v psychológii, ale ktorá stále zostáva vynikajúcim náhľadom do myšlienkových pochodov vedca, riešiaceho podstatu javov aj praktické problémy. Okrem toho je autorom či spoluautorom aj ďalších publikácií, posledná z nich, v originále nazvaná Noise sa venuje chybám v ľudskom usudzovaní a rozhodovaní, ktoré má častokrát veľmi ďaleko od objektívneho a nezaujatého. Okrem súdnictva, vzdelávanie, medicíny a pod., je jednou z oblastí, ktoré podľa neho a spoluautorov „šum“ zasahuje aj oblasť náboru a výberu zamestnancov, či hodnotenia pracovného výkonu. Súvisiace skreslenia sú popísané naozaj pôsobivo.

Na sklonku kariéry sa tak vlastne vrátil k problematike, ktorou sa zaoberal na jej začiatku. Je totiž relatívne málo známe, že okrem vyššie popísaných zásluh o rozvoj psychológie si Kahneman získal uznanie aj vďaka svojmu prínosu pre oblasť výberu zamestnancov. Musíme sa však vrátiť o 70 rokov nazad. Rok 1954 znamenal pre vtedy 20-ročného Daniela Kahnemana životný zlom: nástup do Izraelskej armády. V tom čase prebiehala vojna za nezávislosť a mladý Kahneman sa ocitol v prostredí plnom stresu a neistoty. Toto obdobie hlboko ovplyvnilo jeho budúcu kariéru a položilo základy pre viaceré jeho revolučné poznatky v oblasti psychológie. Kahneman bol pridelený ako psychológ do vojenského výskumného ústavu, kde sa venoval výberu a tréningu vojakov. V tom čase prevládal v psychológii behaviorálny prístup, ktorý sa zameriaval na pozorovateľné správanie a jeho podmienené reflexy. Kahneman však vnímal, že toto zjednodušenie ľudského myslenia nestačí na pochopenie komplexných procesov, ktoré prebiehajú v mysli vojakov v bojových situáciách. Najmä sa však u neho už vtedy prejavilo kritické myslenie:

Pri úlohe odhadnúť potenciál mladých vojakov na zvládnutie roly veliteľa bol dovtedy v izraelských ozbrojených silách zaužívaný spôsob pozorovania kandidátov v situácii riešenia štandardizovaného vojenského problému a bodovania ich kompetencií, bez toho, že by mali vopred stanoveného lídra. Naopak, čakalo sa na to, kto sa ako líder objaví a nakoľko bude úspešný. Pri tomto teste muselo osem navzájom neznámych vojakov bez hodností, označených len číslami, preniesť dlhé brvno cez prekážkovú dráhu a preniesť ho ponad múr vysoký asi 1,8 metra. Celá skupina musela prejsť na druhú stranu múru tak, aby sa ani brvno nedotklo zeme ani múru a ani nikto zo skupiny sa nedotkol múru. Ak sa niečo z toho stalo, museli začať odznova. Pozn. na okraj: s brvnami sa vojaci v rôznych armádach v celom svete takto hrajú doteraz

Existovalo viacero spôsobov, ako problém vyriešiť. Jedným z bežných riešení bolo preliezť prekážku po kmeni niekoľkými mužmi, ktorí ho, zatiaľ čo ostatní členovia skupiny kmeň podopierali  a držali v uhle ako rybársky prút. Inou možnosťou bolo, že vojaci vyliezli na niekoho plecia a preskočili na druhú stranu. Posledný muž musel potom vyliezť na kmeň držaný v uhle ostatnými, prejsť po ňom a bezpečne preskočiť na druhú stranu. V tomto bode často dochádzalo k zlyhaniu, čo ich nútilo začať úplne znovu.

Priebeh cvičenia sledovali dvaja pozorovatelia vrátane autora a zaznamenávali si, kto preberal velenie, kto sa ho snažil prevziať, ale ostatní ho odmietli, a ako každý vojak spolupracoval pri tímovej práci. Pozorovali tiež prejavy povahy (ktoré by sme dnes označili ako kompetencie) ako tvrdohlavosť, podriadenosť, aroganciu, trpezlivosť, horúce hlavy, vytrvalosť či vzdanie sa.

Na základe pozorovaní pod stresom hodnotili pozorovatelia vodcovské schopnosti vojakov a určovali skóre, ktoré rozhodovalo o ich vhodnosti na dôstojnícky výcvik. Po viacerých pokusoch kandidátov zhrnuli svoje dojmy a určili skóre.

Autora textu prekvapilo, že keď neskôr dostali spätnú väzbu na pozorovaných vojakov od veliteľov, ktorí dlhodobo sledovali ich výkony vo výcviku, zistili že sa ich pôvodné hodnotenia a predpovede o výkone kandidátov vôbec nezhodovali s realitou. Ich predpovede boli len o málo lepšie ako náhodné uhádnutie (čo asi nepoteší prívržencov situačných metód výberu zamestnancov). Napriek týmto dôkazom o nepresnosti ich metódy hodnotenia sa dôvera pozorovateľov vo vlastné úsudky a predpovede nezmenila. Autor prirovnáva túto situáciu k ilúzii Mϋllera-Lyera, kedy aj napriek vedomosti o rovnakej dĺžke čiar ich stále vnímame ako rôzne dlhé. Tento jav nazval ilúziou validity. Podobne sa ako nepríliš prínosné javili aj vtedy využívané rozhovory, pozostávajúce z otázok na rôzne témy, na základe ktorých si mal interviewer vytvoriť všeobecný dojem o brancovi. Tento dojem sa však ukázal ako nepoužiteľný pre predikciu budúceho výkonu.

Kahneman preto navrhol nový druh rozhovoru zameraný na získavanie konkrétnych informácií o živote branca v jeho bežnom prostredí pred nástupom do armády. Inšpiroval sa pritom prácou Paula Meehla, ktorý presadzoval štatistické pravidlá nad intuitívnymi úsudkami.

Nový rozhovor sa zameral na šesť vlastností považovaných za dôležité pre výkon v bojovej jednotke, ako napríklad zodpovednosť, spoločenskosť a mužská hrdosť. Pre každú vlastnosť boli pripravené otázky zamerané na fakty zo života branca pred armádou, napríklad počet zamestnaní, dochádzka do práce či školy, častosť stretávania sa s priateľmi a záujem o šport. Cieľom bolo čo najobjektívnejšie posúdiť úspešnosť branca v každej oblasti.

Autor kládol dôraz na štandardizované faktické otázky, aby sa predišlo halo efektu, kedy dobrý prvý dojem ovplyvní aj neskoršie hodnotenia. Rozhovory sa viedli podľa pevného poradia jednotlivých vlastností a hodnotenie prebiehalo na päťbodovej škále. Intervieweri sa nemali zaoberať budúcou adaptáciou branca na armádu, ale iba získaním relevantných faktov z minulosti a ich následným ohodnotením.

Proti tomuto mechanickému prístupu sa vtedy intervieweri búrili, podobne ako sa proti rovnakému princípu búrili ich nasledovníci o 65 rokov neskôr. Daniel Kahneman preto pristúpil na kompromis. Po fáze otázok a hodnotenia jednotlivých vlastností si smeli interveweri so zatvorenými očami predstaviť branca na danej veliteľskej pozícii a jediným číslom ohodnotiť jeho celkové predpoklady byť na nej úspešný.

Vyhodnotenie nového spôsobu vedenia rozhovorov a výberov po niekoľkých mesiacoch preukázalo jeho zlepšenie oproti pôvodnému stavu. Súčet hodnotení šiestich vlastností oveľa presnejšie predpovedal výkonnosť vojakov ako predtým používané celkové hodnotenie na základe počínania si v úlohe s brvnom a náhodného rozhovoru.. Presnosť síce nebola dokonalá, no posunula sa z „úplne nepoužiteľná“ na „mierne použiteľná“ v praxi.

Prekvapujúce bolo zistenie, že nielen matematický súčet šiestich želaných vlastností, ale aj intuitívne hodnotenie „po zatvorení očí“ dosahovalo rovnakú mieru presnosti v hodnotení budúceho vojenského výkonu. Autor z toho dospel k záveru, že intuícia má svoju hodnotu aj pri pohovoroch, ale až po disciplinovanom zbere objektívnych informácií a hodnotení oddelených vlastností. Intuitívne posúdenie človeka by sa teda nemalo zavrhovať, avšak nie je možné sa naň úplne spoliehať.

Čerešnička na torte: keď po získaní Nobelovej ceny prijímali a oceňovali Daniela Kahnemana mnohé svetové aj izraelské organizácie, pri návšteve kasární v mieste kde sídlila jeho pôvodná „HR“ jednotka zistil, že veľká časť ním navrhnutého systému sa v izraelských ozbrojených silách stále využíva. Ba čo viac, dôraz na minulosť a objektívne informácie o minulom správaní sa stal neoddeliteľnou súčasťou moderných výberových procedúr. Asi by sme mali ticho poďakovať za pomoc s mnohými výberovými rozhodnutiami.