Články

Už desaťročia sa vedci snažia odpovedať na jednu z najstarších psychologických otázok: do akej miery je naša osobnosť daná geneticky a do akej ju formuje prostredie? Nové výskumy v oblasti genetiky a psychológie však ukazujú, že odpoveď je omnoho zložitejšia, než sa kedysi predpokladalo.

„Gén bojovníka“ a ilúzia jedného génu

V roku 2009 sa v Taliansku objavil kontroverzný súdny prípad. Muž odsúdený za smrteľné dobodanie človeka, ktorý sa mu posmieval, sa v obhajobe svojho činu odvolával na tzv. „warrior gene“. Ide mutáciu génu MAOA (monoaminooxidáza A), ktorú niektoré štúdie spájali s agresivitou či impulzívnym správaním vo vypätých situáciách. Argument jeho obhajoby bol jednoduchý: genetická predispozícia mala znížiť zodpovednosť páchateľa.

Hoci súd vtedy trest mierne znížil, dnešná veda podobné zjednodušenia odmieta. Pôvodná predstava, že jediný gén môže vysvetliť komplexné správanie, bola postupne vyvrátená.

Osobnosť ako „polygenetická skladačka“

Ľudský genóm obsahuje približne 20 000 génov a miliardy genetických „písmen“. Hoci sa medzi ľuďmi DNA zhoduje na 99,9 %, práve malé rozdiely tvoria našu individualitu.

Moderné výskumy ukazujú, že osobnostné črty, napríklad extraverzia či neurotizmus sú silne polygenetické. To znamená, že neexistuje jeden „gén osobnosti“, ale tisíce variantov, z ktorých každý má len minimálny vplyv. Osobnosť tak nie je žiadnym génom určovaná priamo, ale ovplyvňujú ju tisíce drobných genetických variácií.

Fenomén chýbajúcej heritability

Štúdie dvojčiat (historicky veľmi používaná metóda odhadovania vplyvu genetiky verzus. prostredia) dlhodobo ukazovali, že genetika a dedičnosť vysvetľujú až 40-50% osobnosti. Moderné genetické analýzy DNA však zatiaľ nachádzajú len približne 9-18 %-tný vplyv. Tento výskumný prevrat bol tak nazvaný ako „fenomén chýbajúcej heriability“, laicky akási záhada stratených génov.  

Ako možno interpretovať tieto zistenia? Výskumníci sa prikláňajú ku konštatovaniu, že realita sa nachádza niekde medzi týmito hodnotami, pričom časť genetických vplyvov zatiaľ nie je možné zachytiť. Genetické efekty sú rozptýlené a oveľa menšie ako sa doteraz predpokladalo, tým pádom je aj osobnosť oveľa komplexnejšia, než sme si doteraz mysleli.

Na detailnejšie pochopenie mechanizmu vplyvu dedičnosti na osobnosť tak budú potrebné tzv. Big data, teda obrovské vzorky dát od státisícov až miliónov ľudí, ktoré v aktuálnych aj budúcich výskumoch napomôžu vidieť a pochopiť jemné a extrémne malé genetické vzorce, ktoré boli doteraz neviditeľné.

Akú rolu teda zohráva prostredie?

To, že našu osobnosť okrem genetiky ovplyvňuje aj výchova, vzdelanie, prostredie v ktorom vyrastáme, medziľudské vzťahy či životné udalosti potvrdzujú výskumy aj dnes. Za pozornosť však stoja novodobé zistenia, ktoré hovoria o rôznej intenzite dopadu jednotlivých faktorov prostredia na našu osobnosť.

Aké faktory prostredia majú na našu osobnosť najväčší vplyv?

• Dlhodobé vzorce prostredia
• Kvalita vzťahov
• Štýl výchovy
• Ľudské interakcie (aj tie mikro)
• Vnímané bezpečie

Čo nás formuje menej?

• Jednorazové, hoci silné životné udalosti (napr. strata práce, nehoda či výhra v lotérii)
• Traumatické zážitky v dospelosti (majú potenciál meniť osobnosť, avšak nie tak výrazne, ako by sa očakávalo)
• Životné zmeny (svadba, narodenie dieťaťa..)

Faktory prostredia majú najstabilnejší formatívny vplyv v ranom vývinovom období a detstve.

Zaujímavé sú aj poznatky o tzv. „fetálnom programovaní“. Stres matky počas tehotenstva môže ovplyvniť temperament dieťaťa už v ranom veku, hoci mechanizmus tohto javu zatiaľ nie je úplne objasnený.

Osobnosť sa utvára ako súhra tisícov malých vplyvov

Dnešný konsenzus vedcov sa tak posúva od jednoduchého „príroda vs. výchova“ k oveľa komplexnejšiemu pohľadu.

Osobnosť je:

• polygenetická (tvorená tisíckami genetických variantov)
• poly-environmentálna (formovaná množstvom drobných environmentálnych vplyvov)
• výsledkom neustálej interakcie génov a prostredia

Identická genetická predispozícia dvoch ľudí tak neznamená, že sa budú správať rovnako bez ohľadu na prostredie. Na pozadí všetkého fungujú tzv. epigenetické mechanizmy, ktoré dokážu jednotlivé genetické tendenie „zapínať alebo vypínať“.

Vedci dnes už nečakajú jednoduché odpovede. Skôr sa snažia zmapovať mnohovrstvový systém, v ktorom sa genetika a prostredie neustále prelínajú.

Kto teda môže za to, čo sme zač?

Zdá sa, že odpoveď na starú otázku „Sú za našu osobnosť zodpovedné gény alebo prostredie?“ dnes znie pomerne jasne: oboje, a zároveň ani jedno úplne samostatne.

Moderná psychológia totiž čoraz viac ukazuje, že človek nie je výsledkom jedného „génu osobnosti“, ale komplikovanej súhry tisícov drobných genetických predispozícií a variácií kombinovaných so životnými skúsenosťami, vzťahmi a prostredím, v ktorom sa pohybuje. Inými slovami, niektoré tendencie si síce môžeme niesť „do vienka“, no to, ako sa napokon prejavia, výrazne ovplyvňuje nie len to, ako sa na úrovni DNA prepájajú, ale aj s čím sa počas života (a najmä raného detstva) stretneme.

Uvedené má dôležité implikácie aj pre pracovné prostredie.

V praxi totiž často zjednodušujeme ľudí do nálepiek typu „rodený líder“, „prirodzený extrovert“, „ťažká povaha“ alebo naopak „talent od prírody“. Výskum však naznačuje, že osobnosť nie je pevne naprogramovaný systém. To, ako človek funguje v práci, závisí nielen od jeho predispozícií, ale aj od kvality vzťahov, psychologického bezpečia, štýlu vedenia, firemnej kultúry či každodenných interakcií. Faktory prostredia síce ovplyvňujú a formujú osobnosť viac v detstve, ich vplyv je však badateľný aj v dospelosti. Osobnosť dospelého človeka býva relatívne stabilná, neznamená to však, že je nemenná.

Aj preto by moderné HR nemalo stáť len na hľadaní „ideálnych typov ľudí“, ale aj na vytváraní prostredia, v ktorom môžu rôzne typy osobností fungovať zdravo a efektívne. Nie každý zamestnanec potrebuje byť extrémne súťaživý, dominantný či neustále spoločenský, aby bol úspešný. Často je oveľa dôležitejšie, či má podmienky, v ktorých môže svoje predispozície rozvíjať bezpečne a dlhodobo udržateľne.

Možno teda za to, „čo sme zač“, nemôžu úplne ani gény, ani prostredie. Skôr ide o neustály dialóg medzi nimi, dialóg, ktorý pokračuje počas celého života. A práve preto má význam premýšľať nielen nad tým, akí sme, ale aj nad tým, aké prostredie vytvárame pre druhých.

Zdroje

Clarke, L. (2026, May 1). Nature vs nurture: How much of our personalities are determined at birth? BBC Future.

Kandler, C., & Instinske, J. (2025). The polygenic and poly-environmental nature of personality. Current Opinion in Psychology, 59, 101999

Mentis, A.-F. A., Dardiotis, E., Katsouni, E., & Chrousos, G. P. (2021). From warrior genes to translational solutions: Novel insights into monoamine oxidases (MAOs) and aggression. Translational Psychiatry, 11(1), 130

Pereira, R. D. et al. (2022). Gene-Environment Interplay in the Social Sciences.

Digitalizácia a prepojenie pracovného sveta s umelou inteligenciou sú v tejto chvíli už takmer nepopierateľnou súčasťou práce takmer každého z nás (azda s výnimkou ručných remesiel). Nikoho tak zrejme neprekvapí fakt, že tento technologický pokrok bude masívne ovplyvňovať nástup a najmä úspešnú pracovnú adaptáciu prvej generácie vyrastajúcej v ére AI  – generácie Z. Zmena sa už teraz dotýka očakávaní a predstáv našich budúcich kolegov o ich pracovnej budúcnosti. Hlbší náhľad do tejto témy sa pokúsila priblížiť spoločnosť KPMG U.S. prostredníctvom prieskumu realizovaného v prvom štvrťroku 2026 so svojimi vyše 350 stážistami.

Bude AI hrozbou?

Jednou z nosných tém, na ktoré sa prieskum zameriaval, bolo subjektívne vnímanie umelej inteligencie v kontexte budúceho pracovného uplatnenia. Kľúčovým zistením je fakt, že u väčšiny respondentov víťazia v kontexte AI pozitívne emócie ako nadšenie a zvedavosť nad negativizmom, strachom, či pocitom ohrozenia. Hoci realisticky predpokladajú, že zhruba tretina tzv. „entry-level jobs“ bude automatizovaná alebo signifikantne podporovaná AI, postoj väčšinovej časti vzorky svedčí o vnímaní AI ako technológie vytvárajúcej priestor rýchlejšie napredovať v nových odborných témach a  dôkladnejšie sa sústrediť na oblasti, kde ľudská hodnota zostane nenahraditeľná. Dôkazom tohto je aj takmer absentujúca obava, že by umelá inteligencia obmedzila možnosti rozvoja zručností v oblasti people-managementu či coachingu, čo je najnižšia miera obáv u dopytovaných stážistov.

Na čo sa chce Generácia Z sústrediť?

Nová pracovná generácia  je tak podľa všetkého v dobrom slova zmysle „zmierená“ s prítomnosťou a presahom autonómneho systému AI do pracovných zodpovedností. Pre udržanie pozície o krok vopred sa však podľa výsledkov prieskumu noví kolegovia budú zameriavať na rozvoj kritického myslenia, kompetencie riešenia problémov, strategického myslenia, adaptability, kreativity a schopnosti neustáleho vzdelávania sa  – zručností, ktoré sú nevyhnutnými predpokladmi úspešného fungovania a kvalitného pracovného výkonu aj v ére automatizácie. Navyše ide o mäkké zručnosti, ktoré predstavujú prevenciu pred najväčšími súčasne identifikovanými nástrahami využívania AI nástrojov – nadmerným spoliehaním sa na vygenerované výsledky, nižšou stimuláciou našich kognitívnych kapacít a oslabením schopnosti kriticky preverovať získané informácie.

Významnou sa ukazuje byť aj orientácia a uprednostňovanie tzv. „hands-on“ typov aktivít, teda získania praktických a osobných skúseností, ktoré im v kombinácii s mentoringom pomôžu reálne získať pracovné zručnosti či budovať profesionálne vzťahy. Prieskum tak poukazuje na preferenciu tých aktivít ktoré v súčasnej podobne AI ani virtuálne prostredie zatiaľ nedokážu nahradiť.  

Čo bude potrebné pre úspešnú adaptáciu?

V súvislosti s vyššie uvedenými postrehmi , ako aj všeobecným povedomím o tom, ako AI ovplyvňuje a bude ďalej vplývať na našu pracovnú realitu je logické, že zmenou bude musieť prejsť aj prístup zo strany zamestnávateľa a bezprostredných nadriadených. V tomto kontexte sa budú musieť meniť aj onboardingové či mentoringové stratégie, pričom ich nevyhnutnou súčasťou bude mentorovanie, príklady praktického využitia v praxi a učenie spočívajúce práve v dosiahnutí kvalitnej a efektívnej spolupráce s konkrétnymi modelmi pokročilej inteligencie. Na vytvorenie efektívnej schopnosti pracovať s týmito nástrojmi tak bude potrebné viac ako iba sprostredkovanie AI toolu a nechanie mladého pracovníka napospas osudu, plán nábehovej stratégie bude musieť obsahovať aj miľníky súvisiace práve s efektívnym využívaním AI, ktoré vyústia vo vyššiu kompetenciu učeného . 

Z pohľadu generácie Z by nábehová krivka na zručnosti súvisiace s umelou inteligenciou mala vyzerať nasledovne:

1. na prvom mieste uvádzajú praktické každodenné zručnosti súvisiace s AI zamerané na zvýšenie produktivity
2. nasledujú aplikácie AI špecifické pre danú pozíciu či odvetvie ako aj pokročilé využitie AI pre analytiku  
3. za najvyšší stupeň učenia v rámci aktuálnych možností spolupráce s AI považujú respondenti pokročilú automatizáciu a modelovanie

Aké ďalšie kritériá podporia pracovný výkon a spokojnosť Generácie Z?

Kariérny rast. Napriek všeobecnému predsudku o stagnácii generácie Z na pracovisku a spokojnosti s nižšími pozíciami výsledky prieskumu ukazujú túžbu po kariérnom raste, pričom vo veľkej miere sú zastúpené aj ambície dotiahnuť to na C-úroveň manažérskych pozícií či seniornú rolu s exekutívnou funkciou.

Work Life Balance. Vyváženosť medzi pracovným a súkromným životom nadobúda pre generáciu Z väčší význam. Aj keď finančné ohodnotenie zostáva najdôležitejšou premennou pri výbere zamestnania, Generácia Z je ochotná vzdať sa časti finančnej kompenzácie (v priemere až 5000 $ ročne) či tradičných benefitov výmenou za flexibilitu, férovosť, zdravú firemnú kultúru, možnosti rozvoja a dôraz na duševné zdravie.

Dôraz na flexibilitu. Neprekvapivým zistením je fakt, že nastupujúca pracovná generácia nie je veľkým fanúšikom tradičného pracovného nastavenia s rigidným 9-5 režimom a 100%tnou prítomnosťou v kancelárii. Vyše 80% opýtaných pre svoje budúce zamestnanie preferuje hybridný spôsob fungovania s možnosťou aspoň 1-2 dní za týždeň z home-office. Mentalita „byť vždy zamestnávateľovi k dispozícii“ im tak príde zbytočná a zastaralá, oveľa viac si cenia pružne nastavené prostredie podporujúce efektívnejšiu politiku „úkolovosti“.

Gen Z tak prináša novú perspektívu toho, čo pre ňu bude znamenať pracovný úspech – ich kariérne ambície a ciele sú vysoké, na rozdiel od veľkej časti aktuálnej pracovnej generácie ich však neplánujú dosahovať na úkor mentálneho zdravia a priestoru pre život aj mimo práce.

Pár slov na záver…

Nastupujúca pracovná generácia tak podľa všetkého nie je v otázke AI pasívna a už teraz hľadá spôsoby, ako byť o krok napred. Sú stotožnení s vedomím, že niektoré pozície budú z čiastočne či celkovo automatizované, ich reakciou je však vyššie zameranie sa na oblasti úsudku, kreativity a adaptability, teda zručností, v ktorých má človek oproti umelej inteligencii stále navrch.

Podľa slov Dereka Thomasa, Národného partnera zodpovedného za nábor talentov na univerzitách v spoločnosti KMPG U.S. tak sledujeme veľmi zaujímavý paradox: Hoci je generácia Z prvou pracovnou generáciou vyrastajúcou v ére umelej inteligencie a jej benefity mala možnosť zažiť už počas štúdia, ich preferencie sa čoraz viac orientujú na získavanie skúseností a rozvoj kompetencií, ktoré nie je možné jednoducho digitalizovať ani nahradiť algoritmami. Tento triezvy pohľad na spoluprácu s AI a viera v jej zmysluplné využitie naznačujú, že mladí ľudia nevnímajú technológie ako potenciálnu hrozbu nahradenia, ale skôr ako nástroj na zvyšovanie efektivity práce.

Práve takáto vyvážená perspektíva môže do budúcnosti priniesť ideálnu kombináciu technologického progresu a zachovania ľudskej hodnoty práce, pričom dôraz na mäkké zručnosti, kritické myslenie a schopnosť riešiť problémy môže ešte viac posilniť kvalitu ľudského rozhodovania aj samotných pracovných výstupov.

Zdroj

KPMG. (2026). KPMG Intern Pulse Survey: Gen Z Expects One-Third of Their Future Jobs to Be Automated by AI. KPMG U.S. Dostupné na: kpmg.com

Technológie nám dnes umožňujú pracovať rýchlejšie, efektívnejšie a prakticky odkiaľkoľvek. Stačí pár kliknutí a spojíme sa s kolegami na druhej strane sveta, vybavíme desiatky e-mailov či odprezentujeme projekt cez videokonferenciu. Digitálne nástroje sa stali prirodzenou súčasťou pracovného života, a v mnohom ho nepochybne zlepšili.

Zároveň sa však čoraz silnejšie ukazuje aj ich druhá stránka. Neustále notifikácie, veľké množstvo chatov a skupín naprieč platformami, preplnené mailové schránky, online meetingy či pocit, že musíme byť stále dostupní, vedú u mnohých ľudí k psychickému preexponovaniu aj fyzickému vyčerpaniu. Technológie sa tak z „dobrého sluhu“ pomaly stávajú niečím, čo nás zahlcuje, berie nám energiu a môže prinášať až pocity silného mentálneho diskomfortu či úzkosti.

Práve preto sa v posledných rokoch čoraz viac hovorí o tzv. digitálnom wellbeingu.

Čo je digitálny wellbeing?

Digitálny wellbeing opisuje náš vzťah k technológiám a ich dopad na psychické zdravie, fyzickú pohodu, schopnosť sústrediť sa či celkovú životnú pohodu. Nejde len o sledovanie „screen time“ na mobile alebo obmedzovanie času stráveného pri PC. Pod pojmom digitálny wellbeing môžeme najlepšie chápať snahu o ustriehnutie hranice medzi tým, kedy technológie podporujú našu prácu a robia náš život jednoduchším, a kedy nás postupne začnú psychicky či fyzicky vyčerpávať.

Súčasný pracovný svet pritom vytvára ideálne podmienky pre digitálne preťaženie.

Priemerný zamestnanec:

• trávi približne 7 hodín denne pozeraním na obrazovku (alebo ich kombináciu ),
• prepína medzi aplikáciami približne každých 19 sekúnd,
• e-mail kontroluje v priemere 74x za deň.

Náš mozog pritom nebol nastavený na permanentné spracovávanie tak obrovského množstva podnetov, aké dnešné digitálne technológie sprostredkúvajú.

Keď je človek stále online

Jedným z najvýraznejších fenoménov dnešnej doby spojeným s digitálnym wellbeing-om je tzv. always-on culture, po slovensky kultúra neustálej dostupnosti. Mnohí zamestnanci majú pocit, že musia reagovať na každú notifikáciu aj po pracovnej dobe a odpovedať kolegovi, klientovi či nadriadenému okamžite (v „lepšom“ prípade si minimálne prečítať, čo dotyčný od nás požaduje alebo aké stanovisko zasiela).

Nemusí ísť pritom o vedomú potrebu; impulz reagovať na pípnutie správy či rozblikanie virtuálnej obálky sa v dnešnej digitálnej dobe stáva akýmsi podvedomým nutkavým mechanizmom – niektorí ľudia proste neznesú, keď im na displeji svieti nevybavené upozornenie.

V súvislosti s kultúrou neustálej dostupnosti veda začína využívať aj termín digital presenteeism, teda digitálna prítomnosť, pri ktorej človek síce reálne už ukončil prácu pre daný deň, ale psychicky z nej nikdy úplne neodíde. Kontrola e-mailov večer, odpovedanie na Teams správy počas voľna či neustále sledovanie notifikácií spôsobujú, že mozog zostáva v stave pohotovosti aj v čase, kedy by mal regenerovať alebo odpočívať.

Digitálny wellbeing má samozrejme presah aj do osobného života, kde sa prepája najmä  s nadmerným používaním smart telefónov a často bezmyšlienkovitým, pasívnym vystavovaním sa obsahu, čo taktiež prispieva k negatívnym dôsledkom na zdravie. Z tohto pohľadu je zaujímavým paradoxom využívanie smart hodiniek či fit náramkov. Doplnky, ktoré boli dizajnované primárne na podporu fyzickej aktivity a psychickej pohody (výzvy k postaveniu sa a spraveniu pár krokov, sledovanie úrovne stresu či splnenia nastavených kruhov) žiaľ podľa výskumných zistení majú potenciál pôsobiť ako ďalší digitálny podnet prispievajúci k zahlteniu a digitálnej únave.  

Aké môžu byť dlhodobé dôsledky nedostatočného digitálneho wellbeingu?

Vyššie v článku sme už načrtli všeobecnejšie negatívne dopady zahltenia technológiami. Ak sa však na ne pozrieme detailnejšie, môžeme hovoriť konkrétne o zvýšenom riziku pre:

• psychickú aj fyzickú únavu či vyčerpanie,
• mentálne preťaženie, vyšší stres a pocity podráždenosti,
• zhoršenú koncentráciu,
• nižšiu produktivitu,
• vyššiu chybovosť,
• oslabenie schopnosti robiť kvalitné rozhodnutia,
• nižšiu kreativitu,
• bolesti a únavu očí, bolesti hlavy, problémy so spánkom,
• vyššie riziko burnout-u,
• na úrovni pracovných tímov riziko sociálnej izolácie a oslabenia tímových väzieb.

Negatívne dopady digitálneho prehltenia môže významne zosilňovať aj tzv. sawtooth effect, po slovensky efekt pílového listu.  Tento pojem označuje prudký pokles sústredenosti a produktivity po tom, čo nás niekto alebo niečo (v kontexte tohto článku napríklad notifikácia či e-mail) vyruší. Podľa výskumov trvá mozgu približne 25 minút, kým sa k pôvodnej úlohe naplno dokáže vrátiť a ďalších 8 minút, kým sa dostane na predošlú úroveň sústredenia. Názov fenoménu je odvodený od jeho grafického znázornenia, kedy koncentrácia človeka pozvoľna stúpa (dlhý zub píly) a následne po vyrušení prudko padne dolu (zárez zubu).

Kognitívne preťaženie: mozog v režime neustáleho prepínania

Mnohé pracovné dni dnes vyzerajú podobne: otvorený e-mail, Teams s viacerými paralelne sledovanými chatmi, niekoľko excelovských tabuliek, mobilné notifikácie, online meeting a popri tom snaha sústrediť sa na jednu dôležitú úlohu.

Psychológia však dlhodobo upozorňuje, že multitasking v skutočnosti nefunguje tak efektívne, ako si myslíme. Mozog pri prepínaní medzi úlohami spotrebúva výrazne viac mentálnej energie. Výsledkom je tzv. kognitívne preťaženie: stav, pri ktorom sa znižuje schopnosť hlbokého sústredenia, kreatívneho myslenia aj kvalitného rozhodovania.

Profesorka Gloria Mark z University of California zistila, že priemerná dĺžka sústredenia na jednu úlohu sa v pracovnom prostredí dramaticky skrátila, a to z približne 2,5 minúty na menej než jednu minútu. Neustále digitálne vyrušenia tak doslova fragmentujú našu pozornosť.

Zaujímavé pritom je, že ľudia často nie sú vyčerpaní len množstvom práce, ale aj samotným pocitom, že im môže niečo uniknúť. Výskumníci tento jav označujú ako information FoMO: strach, že človek prehliadne dôležitú správu, meeting alebo informáciu.

Zoom fatigue a únava z virtuálnych stretnutí

Hybridná práca stala bežnou súčasťou mnohých organizácií najmä po príchode pandémie. Priniesla flexibilitu, väčšiu autonómiu aj predpoklad pre work-life balance (o dvojsečnosti tejto zbrane a fenoméne neskoršieho vypínania sa z práce pri home office sa však vedú siahodlhé diskusie). Zároveň však otvorila úplne nový typ únavy: tzv. Zoom fatigue, do slovenčiny voľne preložiteľná ako únava z virtuálnych stretnutí.

Podľa rôznych výskumných zistení sa zamestnanci po sérii online meetingov cítia vyčerpanejší, než po osobných stretnutiach. Dôvodov je viac:

• mozog musí intenzívnejšie spracovávať neverbálne signály cez obrazovku,
• človek neustále vidí vlastnú tvár,
• virtuálne prostredie si vyžaduje vyššiu mieru pozornosti, a to najmä pri meetingoch vedených v inom ako našom rodnom jazyku,
• prirodzené prestávky medzi interakciami často miznú.

Výsledkom je vyššia mentálna únava a pocit presýtenia obrazovkou.

Technológia sama o sebe nie je problém

Dôležité je povedať, že výskumy neukazujú technológie ako automatického nepriateľa wellbeing-u. Rozhodujúce je najmä:

• ako sú technológie nastavené,
• akú mieru kontroly nad nimi človek má,
• akú digitálnu kultúru vytvára samotná organizácia.

Veľké štúdie dokonca ukazujú, že hybridná práca môže wellbeing výrazne podporovať: najmä vtedy, keď zamestnancom prináša flexibilitu, autonómiu a možnosť lepšie si organizovať čas.

Problém teda nie je samotná digitalizácia. Problém vzniká vtedy, keď technológie podporujú chaos, permanentnú dostupnosť a pocit straty kontroly nad vlastnou pozornosťou.

Digitálny wellbeing ako súčasť firemnej kultúry

Mnohé firmy dnes aspoň v určitej miere investujú do wellbeing programov: ponúkajú príspevky pre športové činnosti, dostupnosť psychologického poradenstva či workshopy o zvládaní stresu. Ak však zamestnanci zároveň fungujú v prostredí neustálych notifikácií, preťažených meetingových kalendárov a očakávanej nonstop dostupnosti, efekt týchto opatrení na digitálny wellbeing bude vysoko pravdepodobne obmedzený.

Digitálny wellbeing preto nemožno chápať len ako individuálnu zodpovednosť zamestnanca. Je do veľkej miery otázkou organizačnej kultúry.

Významnú rolu zohráva napríklad:

• nastavenie hraníc dostupnosti,
• počet a kvalita online meetingov,
• používateľská jednoduchosť systémov,
• kvalita onboarding-u,
• technická podpora,
• ale aj to, či majú ľudia možnosť hovoriť do výberu digitálnych nástrojov.

Ak technológia prácu zjednodušuje, wellbeing rastie. Ak ju komplikuje, vzniká technostres.

Čo môže pomôcť?

Digitálny wellbeing nemusí znamenať radikálny „digitálny detox“. Oveľa efektívnejšie bývajú malé, systematické zmeny:

• jasné pravidlá a hranice komunikácie či nutnosti byť responzívny mimo pracovného času,
• zavedenie meeting-free blokov na sústredenú prácu,
• podpora využívania aplikácií pre lepší time management a sústredenú prácu napr. tzv. Pomodoro Technique,
• obmedzenie zbytočných notifikácií,
• optimalizácia informačných kanálov a spôsobov komunikácie na úrovni organizácie, tímu či projektu,
• pravidelné screen breaky,
• úpravy na úrovni pracovného prostredia (napríklad filtre modrého svetla),
• vedomé prepínanie medzi online a offline režimom,
• podpora pohybu a pobytu vonku aj počas pracovného dňa, napr. walking meetings alebo krokovacie výzvy (s umožnením napĺňať ich aj počas pracovnej doby),
• vytvorenie oddychovej miestnosti (ideálne bez ďalších digitálnych stimulov v podobe TV alebo hracích konzol 😊).

Psychológovia zároveň upozorňujú, že jedným z najkľúčovejších preventívnych faktorov je vedomá práca s pozornosťou. Zamestnanci by tak zo strany spoločnosti mali byť motivovaní k sústredeným blokom práce, právu neodpovedať na dopyt hneď, pokiaľ je pozornosť aktuálne zameraná na iný problém či úlohu a vedomým mentálnym prestávkam po najviac 90 minútach sústredenej práce.

Budúcnosť práce bude aj o digitálnom wellbeingu

S rozmachom AI nástrojov, automatizácie a hybridnej práce bude otázka digitálneho wellbeing-u pravdepodobne ešte dôležitejšia než dnes. Množstvo informácií bude ďalej narastať a hranice medzi pracovným a súkromným priestorom sa môžu ešte viac rozmazávať.

Firmy, ktoré budú digitálny wellbeing aktívne riešiť, však môžu získať výraznú konkurenčnú výhodu. Nielen z pohľadu employer brandingu, ale aj produktivity, zdravia a dlhodobej spokojnosti zamestnancov.

Technológie totiž samy o sebe problémom nie sú. Rozhodujúce je, či ich používame vedome, alebo či začnú postupne používať ony nás.

Zdroje

Mark, G. (2023). Attention Span: A Groundbreaking Way to Restore Balance, Happiness and Productivity. Hanover Square Press.

Microsoft Work Trend Index – Hybrid Work Is Just Work. Are We Doing It Wrong?

Marsh, E., Perez Vallejos, E., & Spence, A. (2024). Digital workplace technology intensity & Overloaded by Information or Worried About Missing Out on It. Frontiers in Organizational Psychology; SAGE Open.

HRD Connect – Digital Wellness: Rethinking Workplace Health in a Connected World

Posledné roky priniesli do podnikového sveta nový fenomén, ktorý už názvom naznačuje radikálnu zmenu – great unbossing (= doslovne „veľké odšéfovanie“). Tento fenomén systematického odstraňovania stredného manažmentu prichádza z USA, ale postupne začína meniť tvár organizácií po celom svete – a zasahuje aj slovenské zastúpenia globálnych organizácií. Spoločnosti ako UPS, Citigroup či Novartis eliminujú tisíce manažérskych pozícií, pričom sa sústreďujú na vytvorenie plochých, málo-úrovňových organizačných štruktúr a zvýšenie autonómie zamestnancov. Novým „buzzword-om“ sa tak ukazuje byť samoriadenie, či už na úrovni jednotlivých zamestnancov, alebo v tímoch.

Tento trend, charakteristický systematickým odstraňovaním stredného manažmentu a splošťovaním organizačných štruktúr, nie je izolovanou anomáliou. Je to priama reakcia na konvergenciu troch masívnych síl: bezprecedentného tlaku na ekonomickú efektivitu v post-pandemickej ére, nástupu generatívnej umelej inteligencie, ktorá preberá kontrolné a koordinačné funkcie, a radikálnej zmeny v psychológii práce nastupujúcej Generácie Z, pre ktorú stať sa manažérom nie je nič príťažlivé. Pre strednú Európu však táto zmena predstavuje špecifické výzvy, ktoré vyplývajú z našej kultúrnej dedičnosti a ekonomického kontextu.

Čo je great unbossing a odkiaľ sa vzal

Great unbossing reprezentuje systematické odstraňovanie alebo výrazné redukovanie vrstiev stredného manažmentu s cieľom vytvoriť plochejšie organizačné hierarchie. Nie je to však len o rušení pozícií – ide o komplexnú transformáciu smerom k autonómnejším tímom, kde zamestnanci získavajú väčšiu rozhodovaciu právomoc a priamy prístup k vrcholovému vedeniu.

Tento fenomén má svoje korene v ekonomických tlakoch, technologických pokrokoch a generačných zmenách. Pandémia COVID-19 ukázala, že organizácie dokážu fungovať efektívne aj bez rozsiahleho manažérskeho aparátu. Kľúčové štatistiky sú alarmujúce: podiel stredného manažmentu na celkovom prepúšťaní globálne stúpol z 20 % v roku 2018 na viac ako 30 % v roku 2023, pričom v rokoch 2024 a 2025 tento trend ešte zrýchlil.

Tradičná rola stredného manažéra bola definovaná tromi hlavnými činnosťami: zber a distribúcia informácií, kontrola plnenia úloh a alokácia zdrojov. V roku 2025 sú všetky tri tieto funkcie pod masívnym tlakom automatizácie. Informačná asymetria zmizla vďaka moderným podnikovým systémom a dashboardom. Algoritmické riadenie pomocou AI dnes dokáže optimalizovať zmeny, schvaľovať dovolenky či dokonca prideľovať úlohy efektívnejšie než človek. A v prostredí vysokej inflácie a drahého kapitálu sa stredný manažment stal pre mnohé firmy príliš drahým luxusom.

Fenomén Conscious Unbossing a Generácia Z

Generácia Z zohráva v tomto trende kľúčovú úlohu. Až 52–54 % mladých profesionálov aktívne odmieta pozície stredného manažmentu, pretože ich vnímajú ako vysoko stresové, s minimálnymi odmenami. Jav označovaný ako conscious unbossing mení tradičné predstavy o kariérnom postupe.

Tento postoj je racionálnou reakciou na pozorovanú realitu. Mladí ľudia videli svojich rodičov alebo starších kolegov vyhorieť v sendvičových pozíciách, kde mali zodpovednosť za výsledky, ale minimálnu právomoc meniť veci. Pre Generáciu Z je prioritou duševné zdravie, work-life balance a zmysluplnosť práce, čo sú atribúty, ktoré v tradičnom strednom manažmente často absentujú.

Prieskumy zo Spojeného kráľovstva a USA z rokov 2024 a 2025 prinášajú tieto štatistiky:

Súčasný stav v USA a vo svete

Americký trh práce zažíva skutočnú revolúciu. Citigroup znižuje počet manažérskych vrstiev z 13 na 8, pričom plánuje zrušiť 20 000 pozícií do roku 2026. Amazon sa zameriava na zvýšenie pomeru tzv. individuálnych prispievateľov k manažérom.
Najzreteľnejším príkladom je zrejme firma Novartis pod vedením CEO Vasanta Narasimhana. Spoločnosť implementovala program Unbossed Leadership Experience pre 300 najvyšších lídrov a plánuje rozšíriť tento model na 20 000 zamestnancov do roku 2027. Výsledky sú pozoruhodné: 132% vyššia pravdepodobnosť vnútorných kariérnych presunov a 67% nárast medziodborových projektových zadaní. Filozofia Unbossed v ich podaní neznamená anarchiu, ale zmenu roly lídra na tzv. servant leader (slúžiaci líder) – líder nemá rozkazovať, ale odstraňovať prekážky a vytvárať prostredie, kde môžu tímy excelovať.

Bayer: Radikálny experiment Dynamic Shared Ownership

Nemecký farmaceutický a agrochemický gigant Bayer sa pod vedením CEO Billa Andersona pustil do jedného z najodvážnejších experimentov v histórii korporátneho riadenia. Model nazvaný Dynamic Shared Ownership (DSO) nie je len o prepúšťaní, ale o totálnej zmene operačného systému firmy.

Implementácia a výsledky (2024–2025)

• Cieľ: Odstrániť byrokraciu a zrýchliť rozhodovanie. Bayer identifikoval, že v starej štruktúre bolo medzi zákazníkom a CEO až 12 úrovní riadenia. Cieľom DSO je tieto vrstvy drasticky redukovať.
• Redukcia manažmentu: Do polovice roka 2025 Bayer znížil počet manažérskych pozícií približne o 50 %. Celkovo bolo v rámci transformácie zrušených alebo ovplyvnených približne 12 000 pracovných miest.
• 90-dňové cykly: Namiesto rigidných ročných plánov prešli tímy na 90-dňové cykly, ktoré im umožňujú rýchlo reagovať na trhové zmeny a presúvať zdroje tam, kde sú potrebné, bez zdĺhavého schvaľovania zhora.
• Finančný dopad: Cieľom je dosiahnuť trvalé ročné úspory vo výške 2 miliárd eur od roku 2026.

Kritický pohľad: Nie všetci zamestnanci prijímajú zmeny s nadšením. Objavujú sa obavy zo straty mentoringu, chaosu v rozhodovaní a zvýšeného tlaku na výkon bez adekvátnej podpory, čo je častým vedľajším efektom rýchleho splošťovania.

UPS: Brutálna efektivita a automatizácia

Najtvrdšou ukážkou unbossingu je prípad logistického giganta UPS. Tu nejde o kultúrny experiment, ale o chladnú kalkuláciu v boji o prežitie.

Dáta o prepúšťaní v roku 2025:

• Masívna redukcia: V roku 2025 UPS oznámilo, že „odšéfovanie“ nabralo masívne rozmery. Celkovo bolo v priebehu roka zrušených 48 000 pracovných miest. Z tohto počtu tvorilo približne 14 000 pozícií manažment a administratívu, zatiaľ čo zvyšných 34 000 boli prevádzkové pozície.
• Dôvody: Kľúčovým faktorom je pokles objemov prepravy (čiastočne spôsobený stratou biznisu od Amazonu) a nárast mzdových nákladov po novej dohode s odbormi Teamsters. UPS preto nahrádza manažérov technológiami, ktoré dokážu automaticky plánovať trasy a riadiť logistické toky.
• Úspory: Očakávaná úspora nákladov v roku 2025 sa pohybuje na úrovni 3,5 miliardy dolárov.

V európskom kontexte vidíme okrem Bayeru aj holandskú zdravotnícku organizáciu Buurtzorg s 15 000 sestrami, ktorá funguje úplne bez stredného manažmentu, pričom dosahuje náklady na pacienta o 38% nižšie ako je národný priemer. Režijné náklady tvoria len 8% oproti národnému priemeru 25%.

Slovenský a český kontext: Špecifiká regiónu

Pre krajiny strednej Európy predstavuje great unbossing špecifické výzvy. Zatiaľ existuje minimum správ o adopcii tohto trendu v regióne zahŕňajúcom Slovensko, Česko, Poľsko, Maďarsko, Slovinsko a Rakúsko.

Najväčšiu prekážku tvoria kultúrne faktory. Podľa Hofstedeho kultúrnych dimenzií vykazujú stredoeurópske krajiny vyšší power distance index oproti západnej Európe. To znamená hlboko zakorenené očakávanie jasných autoritatívnych štruktúr. Slovensko sa nachádza na extrémnej pozícii s najvyšším power distance indexom spomedzi krajín V4.

Organizačnú kultúru dodnes formuje post-socialistické dedičstvo. Inštitucionálna pamäť na centralizované riadenie, byrokraciu a kolektívnu zodpovednosť vytvára preferenciu pre hierarchické štruktúry. Zamestnanci sú často socializovaní v systéme, kde šéf má vždy pravdu a rozhodnutia prichádzajú zhora. Prechod na samoriadenie vyvoláva u mnohých neistotu a úzkosť. Generačné rozdiely sú veľmi výrazné – starší manažéri sa cítia komfortnejšie v tradičných hierarchiách, zatiaľ čo mladšia generácia postupne prijíma flexibilnejšie prístupy.

Štruktúra ekonomiky: Slovensko je dielňou Európy. Automobilový priemysel (VW, Kia, Stellantis, JLR) a ťažký priemysel (U.S. Steel) vyžadujú precíznu koordináciu a dodržiavanie procesov, čo historicky favorizuje hierarchické riadenie. V týchto sektoroch je unbossing často vnímaný ako riziko pre kvalitu a bezpečnosť.

Legislatívne prostredie pridáva ďalšie komplikácie. Silný vplyv kolektívneho vyjednávania, rozsiahle ochrany zamestnancov a komplexné byrokratické procedúry sťažujú radikálne organizačné zmeny. V Česku kolektívne zmluvy pokrývajú 45% zamestnancov. Slovenský trh práce v roku 2025 bojuje s akútnym nedostatkom kvalifikovaných ľudí, čo dáva zamestnancom do rúk silné karty pri vyjednávaní o podmienkach a flexibilite.

Ostrovy pozitívnej deviácie: Lokálni priekopníci

Hoci masový unbossing v štýle UPS u nás zatiaľ nevidíme, existujú firmy, ktoré princípy plochej štruktúry a samoriadenia úspešne implementujú.

• Applifting (Česko) – tyrkysová organizácia: České vývojárske štúdio je jedným z najvýraznejších príkladov tzv. tyrkysovej organizácie v regióne. Firma nemá klasických manažérov. Funguje na princípe samoriadenia a fluidných tímov. Zamestnanci majú role, nie fixné funkcie. Používajú tzv. poradný proces – každý zamestnanec môže urobiť akékoľvek rozhodnutie, ak sa predtým poradí so všetkými, ktorých sa to týka. Namiesto CEO majú volenú Radu starších a všetci majú transparentnú informáciu o tom, koľko kto zarába. Firma úspešne rastie a expandovala do Londýna.
• Martinus (Slovensko) – sloboda v práci: Slovenské kníhkupectvo stavia svoju kultúru na princípoch slobody, hoci nejde o dogmatický unbossing. CEO Michal Meško presadzuje názor, že zamestnanci majú byť páni svojho času so zodpovednosťou za výsledky. Martinus dlhodobo vedie rebríčky zákazníckej skúsenosti aj obľúbených zamestnávateľov.
• Wezeo (Slovensko) – hybridný model: Technologická spoločnosť experimentuje s modelom bez klasických projektových manažérov. Seniorní programátori a dizajnéri fungujú v autonómnych tímoch komunikujúcich priamo s klientom. Spoluzakladatelia priznávajú, že tento model kladie obrovské nároky na soft skills zamestnancov.
• Bankovníctvo – agilná transformácia: Banky ako Slovenská sporiteľňa a Tatra banka sú paradoxne lídrami v zavádzaní prvkov unbossingu. Prechod na agilné riadenie (tribes, squads, chapters) v podstate odstránil tradičných líniových manažérov v mnohých častiach banky. Slovenská sporiteľňa v roku 2025 reportovala silný rast prevádzkového zisku (+12,8 %) a rýchlejšie nasadzovanie inovácií vďaka autonómnym tímom

Varovné príklady: Keď sa hierarchia vráti

• Pixel Federation (Slovensko): Po období rastu počas pandémie prišlo ochladenie trhu. Firma zistila, že v krízových časoch potrebuje jasnejšie rozhodovanie. Prílišná voľnosť a „happy profit“ filozofia môžu naraziť na limity v momente, keď sa zmení ekonomický cyklus.
• Dedoles (Slovensko): Firma doplatila na to, že jej procesy a riadenie nestíhali za raketovým rastom tržieb. Reštrukturalizácia v rokoch 2024/2025 priniesla nutnosť zaviesť prísne procesy a profesionálny manažment.

Dopady na výber zamestnancov a HR prax

Great unbossing fundamentálne mení požiadavky na zamestnancov. Tradičné job descriptions založené na úlohách sa transformujú na rámce zamerané na výsledky. Zamestnanci musia preukázať schopnosť sebariadenia, rozhodovania a zodpovednosti bez priameho dohľadu.

Nové kľúčové kompetencie zahŕňajú:

• Sebariadenie a autonómne fungovanie
• Emocionálnu inteligenciu pre rovnocennú spoluprácu
• Adaptabilitu na meniace sa úlohy
• Komunikačné schopnosti pre priamy kontakt s vrcholovým vedením
• Kreatívne riešenie problémov bez manažérskej podpory

Recruitmentové a výberové procesy sa musia prispôsobiť. Tradičné postupy náboru a výberu nie sú na hodnotenie autonómie a sebariadenia príliš vhodné. Spoločnosti vo väčšej miere implementujú situačné testy, behaviorálne interview a peer interview procesy. Dôraz sa posúva z vysvedčení a certifikátov na vyhodnocovanie kompetencií. V unbossed svete sa od zamestnanca očakáva, že dokáže byť súčasne smart + samoriadiaci + spolupracujúci.

Posun od hodnotenia potenciálu k hodnoteniu pripravenosti. V tradičných hierarchických organizáciách sa pri výbere zamestnancov často kládol dôraz na potenciál rastu – či má kandidát predpoklady stať sa jedného dňa manažérom. V unbossed organizáciách sa tento prístup obracia. Recruiteri a manažéri prijímajúci zamestnancov sa musia pýtať: Je tento človek schopný fungovať autonómne už teraz? Dokáže pracovať bez jasne definovaného nadriadeného, sám si stanovovať ciele a vyhodnocovať vlastný výkon? Testy kognitívnych schopností naberajú na význame, pretože analytické myslenie, rozhodovacia kapacita pod neistotou a kognitívna flexibilita sú v plochej organizácii nevyhnutné – zamestnanec de facto preberá časť práce, ktorú predtým robil jeho manažér. Zároveň rastie dôležitosť osobnostných vlastností ako svedomitosť, emocionálna stabilita a vnútorná motivácia. Tieto faktory rozhodujú o tom, či zamestnanec v prostredí bez priameho dohľadu uspeje, alebo sa stratí v chýbajúcej štruktúre.

Čo presne znamená sebariadenie?

Sebariadenie (self-management) je schopnosť zamestnanca:

• Samostatne plánovať svoje úlohy a priority
• Kontrolovať vlastnú produktivitu bez externého dohľadu
• Regulovať svoje emócie a správanie v pracovnom prostredí
• Prevziať zodpovednosť za výsledky svojej práce
• Prispôsobiť sa zmenám bez potreby detailných inštrukcií

Keď organizácie odstraňujú vrstvy stredného manažmentu, tradičné funkcie manažérov sa prenášajú na zamestnancov. Namiesto toho, aby manažér stanovoval denné priority, kontroloval pokrok, riešil konflikty a plánoval kariérny rozvoj – zamestnanec si toto všetko robí sám. V plochej organizácii musí interná motivácia nahradiť externú kontrolu, sebadisciplína nahrádza manažérsky dohľad a proaktivita nahrádza reaktívne vykonávanie príkazov.

Výhody a nevýhody pre organizácie

Výhody zahŕňajú významné úspory nákladov, rýchlejšie rozhodovanie a zvýšenú agilitu. Úspory môžu ísť podľa veľkosti spoločností do miliárd či do desiatok percent nákladov. Zamestnanci reportujú vyššiu spokojnosť z autonómnej práce a priameho vplyvu na výsledky aj odmeny

Existujú však aj značné nevýhody a riziká. Strata mentoringu a rozvoja zamestnancov, potenciálny chaos v rozhodovaní a riziko quiet quitting bez potrebnej manažérskej podpory. 27% manažérov, ktorí vo firmách zostali po unbossingu, priznáva značný dopad práce na svoje mentálne zdravie kvôli zvýšeným zodpovednostiam.

Pre zamestnancov môže unbossing znamenať väčšiu autonómiu a zmysluplnosť práce, ale aj zvýšený stres a nejasnosti v kariérnom postupe. Generácia Z vníma tieto zmeny pozitívne, staršie generácie môžu mať s adaptáciou problémy. Vzniká tiež priepasť medzi modernými firmami, ktoré lákajú talenty na slobodu, a tradičnými firmami, ktoré musia za rigiditu platiť vyššie mzdy.

Praktické odporúčania pre HR profesionálov

Pre stredoeurópske organizácie je kľúčový postupný prístup. Radikálne zmeny sú v našom kultúrnom kontexte odsúdené na neúspech. Odporúča sa začať s pilotnými projektami v najotvorenejších oddeleniach, typicky v IT alebo pri poskytovaní profesionálnych služieb. Vo výrobe buďte opatrní.

Konkrétne kroky:

• Posúdenie organizačnej kultúry: Nie všetky tímy sú pripravené na autonómnu prácu. Identifikujte zamestnancov s vysokým potenciálom sebariadenia.
• Investícia do Self-leadership: Predtým, ako zrušíte šéfa, naučte ľudí rozhodovať, riešiť konflikty a preberať zodpovednosť.
• Technologické riešenia: Implementujte platformy pre projektový manažment (Asana, Monday.com), komunikačné systémy (Slack, Teams) a performance analytics nástroje.
• Využitie AI: Nechajte AI robiť reporting a administratívu. Uvoľnených manažérov presuňte do rolí, kde tvoria hodnotu.
• Príprava na Gen Z: Ponúknite kariérnu cestu, ktorá nevedie nutne cez riadenie ľudí. Vytvorte expertné dráhy s rovnakou prestížou a platom ako manažérske.
• Redesign job descriptions: Zameranie na výsledky namiesto úloh, explicitné požiadavky na sebariadenie.
• Školenia riešenia konfliktov: Spory medzi spolupracovníkmi sú najväčšou výzvou plochých organizácií.

Budúce scenáre pre strednú Európu

Najbližších 5–10 rokov prinesie postupné zmeny skôr ako revolúciu – aj kvôli klesajúcej popularite USA, odkiaľ tento trend prichádza, v Európe. Očakávame hybridné modely kombinujúce tradičné hierarchie s prvkami autonómie. Priekopníkmi budú sektory nových technológií a profesionálnych služieb.

Kľúčovými faktormi ovplyvňujúcimi prijatie tohto trendu budú:

• Ekonomické tlaky na efektivitu
• Nedostatok talentov nútiaci organizácie byť atraktívnejšími
• Digitálna transformácia umožňujúca nové modely práce
• Generačná zmena v manažmente

Organizáciám sa odporúča začať prípravu už teraz. Investujte do technológií, rozvíjajte autonómne kompetencie zamestnancov a experimentujte s flexibilnejšími štruktúrami. Tí, ktorí sa pripravia včas, budú mať konkurenčnú výhodu pri prilákaní talentov

Great unbossing zrejme nie je len vrtkavým módnym trendom, ale odrazom fundamentálnych zmien v spôsobe práce. Pre krajiny strednej a východnej Európy to znamená príležitosť modernizovať organizačné štruktúry pri zachovaní kultúrnej citlivosti. Úspech bude závisieť od schopnosti nájsť rovnováhu medzi tradíciou a inováciou.

Fenomén Great Unbossing v stredoeurópskom kontexte nebude vyzerať ako dramatické titulky z Wall Street. Bude to tichá, ale neúprosná transformácia smerom k organizáciám, ktoré sú štíhlejšie, digitálnejšie a kde šéf je skôr podporná funkcia než mocenská pozícia. Stredný manažment sa musí zmeniť z kontrolóra na kouča. Ak to neurobí, nahradí ho AI alebo bude odstránený pri najbližšej optimalizácii nákladov.

Najväčšie riziko pre lokálne firmy je polovičaté riešenie – odstrániť manažérov (kvôli úsporám), ale nedať zamestnancom právomoci a nástroje na samoriadenie. To vedie k chaosu, vyhoreniu a odchodom. Kľúčom k úspechu je premyslená, postupná implementácia s dôrazom na rozvoj kompetencií a kultúry.

Na záver niekoľko osobných príbehov..

Mária pracovala 12 rokov ako zdravotná sestra v tradičnej holandskej zdravotníckej organizácii. Jej deň bol presne štruktúrovaný: ráno dostala od vedúcej sestry rozpis pacientov, každý úkon mala časovo normovaný, a na konci zmeny vypĺňala rozsiahle výkazy pre administratívu. „Cítila som sa ako na bežiacom páse. Pacienti boli čísla, nie ľudia,“ spomína.

Pred tromi rokmi prešla do Buurtzorgu. Prvé týždne boli šokom. „Nikto mi nepovedal, čo mám robiť. Nebola tam vedúca sestra, neboli porady s manažmentom, neboli výkazy. Len ja, môj tím dvanástich kolegýň a naši pacienti.“ Spočiatku ju paralyzovala neistota – kto rozhodne o dovolenkách? Kto schváli nákup nových pomôcok? Kto vyrieši konflikt, keď sa dve sestry nezhodnú?

Odpoveď bola vždy rovnaká: vy sami. Tím sa stretáva raz týždenne, rozhodnutia prijímajú konsenzom, konflikty riešia priamo medzi sebou. „Prvý polrok som sa cítila stratená. Potom som pochopila, že tá sloboda je dar. Dnes trávim s pacientmi dvakrát viac času, poznám ich rodiny, viem, čo ich trápi. Administratíva mi zaberie hodinu týždenne namiesto hodiny denne.“

Nie všetky jej bývalé kolegyne by v tomto prostredí uspeli. „Niektoré sestry potrebujú, aby im niekto povedal, čo majú robiť. Nie je to hanba, len iný typ osobnosti. Ale pre mňa je návrat do hierarchie nepredstaviteľný.“

Thomas, bývalý stredný manažér (USA) Keď skúsenosti nestačia

Thomas bol 15 rokov manažérom v logistickej spoločnosti. Riadil tím 35 ľudí, zodpovedal za rozpočet 4 milióny dolárov ročne, mal na vizitke titul „Senior Operations Manager“. Keď jeho firma v rámci unbossingu zrušila celú vrstvu stredného manažmentu, dostal odstupné a sebavedomý odkráčal na trh práce. „Mal som 15 rokov skúseností s riadením ľudí. Myslel som si, že firmy sa o mňa pobijú.“

Realita bola iná. Za šesť mesiacov poslal 147 životopisov. Pozvaný na pohovor bol 11-krát. Ponuku dostal jednu – na pozíciu s platom o 40 % nižším, než mal predtým. „Zistil som, že trh je zaplavený ľuďmi ako ja. Manažéri po päťdesiatke s podobnými skúsenosťami, podobnými životopismi, podobným príbehom.“

Čo sa Thomas naučil? „Moje manažérske zručnosti – vedenie porád, schvaľovanie dovoleniek, kontrola reportov – už nikto nepotrebuje. To dnes robí softvér. Firmy hľadajú ľudí, ktorí vedia niečo vytvoriť, nie ľudí, ktorí vedia dohliadať na tých, čo tvoria.“ Po roku Thomas prijal pozíciu projektového koordinátora v menšej firme. Nemá podriadených, má o tretinu nižší plat, ale – ako sám hovorí – prvýkrát za 15 rokov sa v práci učí niečo nové.

Katarína, produktová špecialistka (Slovensko) Rovnaká firma, úplne iná práca

Katarína pracuje v slovenskej pobočke nadnárodnej technologickej firmy. Pred dvoma rokmi mala jasne definovanú rolu: pripravovala podklady pre svojho manažéra, ten ich prezentoval vedeniu, vedenie rozhodlo, manažér jej tlmočil výsledky. „Bola som článok v reťazi. Vedela som presne, čo sa odo mňa očakáva, a presne to som robila.“

Potom prišla reorganizácia. Jej manažér dostal ponuku presunúť sa do expertnej roly, dvaja kolegovia z tímu odišli. Z päťčlenného tímu s manažérom sa stal trojčlenný autonómny tím bez manažéra. „Prvý týždeň sme sa len pozerali jeden na druhého. Kto teraz rozhodne, na čom budeme pracovať? Kto pôjde na poradu s riaditeľom? Kto vyrieši, že Juraj chodí neskoro?“

Dnes, po 18 mesiacoch, je Katarínina pracovná náplň neporovnateľná. Sama komunikuje priamo s klientmi, sama prezentuje výsledky vedeniu, sama si stanovuje priority. „Pracujem viac hodín a je to náročnejšie. Ale tiež som za rok a pol naučila viac než za predchádzajúcich päť rokov.“ Jej plat zostal rovnaký, čo ju spočiatku frustrovalo. „Robím prácu za seba aj za bývalého manažéra, ale zarábam rovnako.“

Najťažšie boli konflikty. „Keď sa predtým dvaja kolegovia neznášali, riešil to manažér. Teraz to musíme vyriešiť sami, z očí do očí, bez arbitra. Prvý konflikt s Jurajom sme riešili tri týždne a takmer som dala výpoveď.“ Dnes má tím nastavené pravidlá – týždenné spätné väzby, jasná dohoda o zastupovaní, transparentné rozdeľovanie úloh. „Nie je to pre každého. Moja bývalá kolegyňa odišla po troch mesiacoch, nezvládla tú neistotu. Ale ja by som sa do starej štruktúry už nevrátila.

Prečo váš „čuch na ľudí“ potrebuje update a prečo perfektný motivačný list už neznamená to, čo kedysi.

Prebudili sme sa do reality, kde na oboch stranách barikády – u uchádzačov aj u zamestnávateľov – stoja digitálni asistenti. Kým kandidáti využívajú generatívnu AI na tvorbu nepriestrelných motivačných listov, firmy nasadzujú LLM agentov na ich triedenie. Čo to však znamená pre ľudského personalistu? Je tradičný životopis mŕtvy? A čomu môžeme veriť, keď „perfektná gramatika“ je dnes otázkou jedného kliknutia?

Nasledujúce riadky a zásady nie sú len domnienkami. Opierajú sa o dáta z vedeckých časopisov ako Journal of Business and Psychology, International Journal of Selection and Assessment či NBER Working Papers. Poďme sa pozrieť na to, ako veda definuje nové pravidlá hry.

1. Zásada „Signalizačnej krízy“: Motivačný list stratil polovicu svojej výpovednej hodnoty

Ešte pred pár rokmi platilo jednoduché pravidlo: Ak si kandidát dal námahu napísať kvalitný, gramaticky bezchybný a na mieru šitý motivačný list, signalizovalo to vysokú inteligenciu, motiváciu a zmysel pre detail.

Čo hovorí veda dnes? Štúdia autorov Cui, Dias a Ye (2025) s názvom „Signaling in the Age of AI“ prináša šokujúce zistenie. Výskumníci analyzovali dáta z veľkej online platformy práce v čase, keď bol ako pomôcka pre uchádzačov zavedený nástroj na písanie textov, najmä motivačných listov pomocou AI. Výsledok?

• Dostupnosť AI nástrojov zvýšila mieru, do akej sa texty kandidátov zhodovali s popisom práce v inzerátoch.
• Uchádzači využívajúci AI mali vyššiu šancu, že sa im zamestnávatelia ozvú späť.
• Kľúčový zvrat: Korelácia medzi textovou zhodou (ako dobre list pasuje k inzerátu) a pozvaním na pohovor klesla po zavedení AI o 51 %. Čiže, kvalita napísaného životopisu sa stala menej dôležitou…
• Kandidáti, ktorí AI výstup len slepo neskopírovali, ale venovali čas jeho úprave a personalizácii, dosahovali lepšie výsledky než tí, ktorí použili surový výstup. Čas strávený úpravou výstupu od AI koreloval s úspešnosťou vo výberovom konaní.

Čo to znamená pre personalistu: Textová kvalita motivačného listu sa stala „hlučným signálom“. To, že text perfektne kopíruje kľúčové slová vášho inzerátu, už neznamená, že kandidát je ideálny. Znamená to len toľko, že vie používať ChatGPT, alebo iný AI nástroj. Štúdia ukazuje, že zamestnávatelia na túto zmenu reagovali intuitívnym posunom – začali prikladať oveľa väčšiu váhu histórii zamestnania a overiteľným suchopárnym dátam, namiesto „omáčky“ v liste, pravopisu, či grafickému vyzneniu. Taktiež sa zdá, že novým trendom pri výberových procedúrach je všeobecný návrat z online ku kontaktu tvárou v tvár.

Rada: Čítajte motivačné listy, ale neverte ich forme. Hľadajte v nich špecifické dôkazy, ktoré AI nemôže ľahko halucinovať bez vstupu (konkrétne čísla, unikátne názvy projektov). Ak je text len zhlukom krásnych viet o „synergii“ a „dynamickom raste“, je pravdepodobne syntetický a menej vierohodný.

2. Zásada „Algoritmickej pomoci“: Nezatracujte kandidátov s AI životopismi

Máte tendenciu vyhodiť životopis, ak máte podozrenie, že ho upravila AI? Nerobte to unáhlene. Výskum Wilesovej et al. (2023) z National Bureau of Economic Research naznačuje, že algoritmická pomoc v skutočnosti zvyšuje šance na prijatie a – čo je dôležitejšie – neznamená to, že kandidát je neschopný.

Vedecké zistenia: V ich experimente dostali uchádzači o prácu pomoc pri písaní životopisov. Výsledky ukázali, že títo uchádzači boli častejšie najímaní. Zaujímavé je, že pomoc AI nefungovala len ako oprava gramatiky. Fungovala ako nástroj na štandardizáciu prejavov a vysielaných signálov. Pomohla kandidátom lepšie odprezentovať svoje skutočné skúsenosti tak, aby im zamestnávatelia rozumeli.

Rada: AI v rukách kandidáta môže odstrániť komunikačné bariéry (napríklad u introvertov alebo cudzincov). Namiesto „lovu na čarodejnice“ (hľadania AI textov) sa sústreďte na podstatu. Ak AI pomohla kandidátovi jasnejšie formulovať, že ovláda Python, je to pre vás plus, nie mínus.

3. Zásada „Detail, Jasnosť, Štruktúra“: Svätá trojica, ktorú neoklamete

Ak forma motivačných listov a životopisov (gramatika, štýl) stratí svoju informačnú hodnotu, čo zostáva? Wingate, Robie, Powell a Bourdage (2025) vo svojej čerstvej štúdii v International Journal of Selection and Assessment identifikovali možné uchádzačmi vysielané prejavy či signály, na ktorých stále záleží.

Sledovali 183 študentov uchádzajúcich sa o prácu a zistili, že úspech (pozvanie na pohovor a rýchlosť získania ponuky) predpovedali tri faktory v ich dokumentoch:

1. Miera detailu: Hĺbka informácií, nie ich šírka.
2. Jasnosť: Zrozumiteľnosť bez zbytočného žargónu.
3. Štruktúra: Logické usporiadanie.

Prečo je to dôležité: AI modely majú tendenciu generovať texty, ktoré sú gramaticky dokonalé, ale obsahovo „plytké“ (vágne frázy). Ľudský faktor sa prejavuje v špecifickosti.

Rada: Pri skenovaní životopisu hľadajte informačnú hustotu. Napísal kandidát „Zlepšil som procesy“? (Vágne/AI). Alebo napísal „Zredukoval som čas uzávierky o 15 % pomocou makra v Exceli“? (Detail). Wingateho štúdia potvrdzuje, že práve tieto „behaviorálne“ signály v texte sú najsilnejším prediktorom úspechu, aj v dobe AI. 

4. Zásada „Impression Management“: Pozor na lichotenie

Ešte pred nástupom masívnej AI, Waung, McAuslan, DiMambro a Mięgoć (2017) skúmali, ako sa kandidáti snažia manipulovať dojem (Impression Management – IM). Rozdelili taktiky uchádzačmi využívané na na dve hlavné skupiny:

• Self-Promotion (Sebapropagácia): Vyzdvihovanie vlastných schopností.
• Ingratiation (Zaliečanie sa): Lichotenie organizácii alebo personalistovi.

Zistenie: Prekvapivo, čistá sebapropagácia (chválenie sa) nebola vždy účinná. Naopak, zaliečanie sa a mierna sebapropagácia zvyšovali vnímanie „fitu“ (zhody) kandidáta s firmou.

Rada pre súčasnosť: Generatívna AI je majstrom v zaliečaní sa (spomeňte si, ako zvykne aj vás chváliť za niektoré otázky či postrehy). Dokáže vygenerovať texty, ktoré znejú mimoriadne pokorne a obdivne voči vašej firme („Vždy som obdivoval inovatívny prístup firmy XY…“). Ako personalisti musíte byť voči tomuto psychologickému efektu v súčasnosti extra ostražití. AI dokáže „masírovať ego“ firmy lepšie než človek. Nenechajte sa opiť rožkom. Odfiltrujte lichôtky a vráťte sa k bodu 3 (tvrdé detaily).

5. Zásada „Automatizácie na druhej strane“: Nebojte sa použiť AI na triedenie

Ak kandidáti používajú „guľomet“ (AI na posielanie stoviek životopisov), vy nemôžete ísť do boja s kyjakom. Štúdia Gan, Zhang a Mori (2024) ukazuje, že nasadenie LLM agentov na skríning životopisov nie je len hudbou budúcnosti, ale funkčnou realitou.

Čo zistili:

• Ich rámec pre automatizovaný skríning bol 11-krát rýchlejší než tradičné manuálne metódy.
• Po doladení nastavení dosiahla AI pri klasifikácii viet v životopisoch úspešnosť) 87,73 %.
• AI dokázala nielen triediť, ale aj sumarizovať a „známkovať“ kandidátov s vysokou presnosťou voči tomu, ako to dokázali ľudia.

Rada: Ak vaša firma ešte nevyužíva pokročilé NLP (spracovanie prirodzeného jazyka) na prvotný skríning, strácate čas. Veda ukazuje, že pri správnom nastavení je AI pri triedení životopisov spoľahlivá a umožňuje vám venovať čas práve tým „detailom“, ktoré sme spomínali vyššie, už len pri vybranej hŕstke kandidátov. Je však vhodné orientovať ju na overovanie hard-skills kandidátov. Samostatnou a veľmi zložitou kapitolou je dodržanie zákonných požiadaviek, najmä GDPR a ešte prísnejšieho EU AI Actu. Pred akýmkoľvek spracovaním umelou inteligenciou (so sídlom firmy v Kalifornii, alebo v Číne) by mali byť životopisy dôsledne anonymizované. Je takmer nevyhnutné poradiť sa na túto tému s právnikmi špecializovanými na ochranu osobných údajov.

Q&A: Rýchle odpovede na pálčivé otázky personalistov

Aby sme tieto vedecké poznatky pretavili do praxe, pripravili sme sekciu otázok a odpovedí, ktoré pravdepodobne riešite na dennej báze.

Otázka 1: Mám penalizovať kandidáta, ak je jasné, že jeho motivačný list písal ChatGPT?

Odpoveď: Nie automaticky. Výskumy ukazujú, že používanie týchto nástrojov koreluje s vyššou šancou na prijatie, pretože zlepšuje čitateľnosť a štruktúru. Považujte to za ekvivalent toho, keď si kandidát v minulosti nechal skontrolovať životopis profesionálnym korektorom. Dôležité je, či text obsahuje pravdivé a overiteľné informácie. Ak je to len „vata“ vygenerovaná AI, zamietnite ho pre nedostatok obsahu, nie pre použitie nástroja. Iná vec je, ak ste požadovali CV či motivačný list vytvorený „bez účasti AI“. V takom prípade by ste asi nechceli uchádzača, ktorý vás od prvého kontaktu ťahá za nos..

Otázka 2: Ako mám teraz rozpoznať „soft skills“, keď všetky listy znejú rovnako empaticky a profesionálne?

Odpoveď: Textová forma prestala byť spoľahlivým indikátorom soft skills. Zaliečanie sa  v texte je dnes ľahko falšovateľné. Veda odporúča presunúť hodnotenie soft skills až do fázy interview alebo situačných testov. V životopise sa sústreďte na „Hard-to-fake“ signály – dĺžka praxe, konkrétne certifikáty a dôkazy o ovládaných kompetenciách a hmatateľné, overiteľné výsledky (čísla). Pre overenie soft skills bude zrejme nutný osobný kontakt.

Otázka 3: Má ešte zmysel vyžadovať motivačné listy?

Odpoveď: Áno, ale ich funkcia sa zmenila. Už neslúžia na testovanie „kto vie pekne písať“, ale na testovanie „kto vie promptovať AI, aby dodala špecifické detaily“.

• Nový prístup: Do inzerátu dajte špecifickú inštrukciu. Napr.: „V motivačnom liste popíšte konkrétnu situáciu, kedy ste zlyhali a ako ste to napravili. Nepoužívajte všeobecné frázy.“
• Ak dostanete generickú AI odpoveď, viete, že kandidát nevie pracovať s inštrukciami alebo nevie AI správne riadiť. To je samo o sebe cenný signál.

Otázka 4: Bojím sa, že AI vyradí dobrého kandidáta, pretože nemá správne kľúčové slová. Je to riziko?

Odpoveď: Áno, je to riziko, hoci moderné LLM (Large Language Models) sú v tomto oveľa lepšie ako staré ATS systémy založené len na kľúčových slovách. LLM chápu kontext (napr. že „React“ a „Frontend vývoj“ súvisia). Ganova štúdia ukázala vysokú úspešnosť (takmer 88 %), ale stále nie 100 %. Preto by AI mala a podľa platných zákonov vlastne aj musí fungovať ako „odporúčací systém“, nie ako „automatický kat“ bez ľudského dohľadu, najmä pri seniorných pozíciách.

Záver: Návrat k podstate

Paradoxom doby umelej inteligencie je, že nás núti vrátiť sa k tomu najľudskejšiemu v nábore. Keďže „povrch“ (gramatika, formátovanie, zdvorilostné frázy, grafika) sa stáva komoditou dostupnou pre každého vďaka AI, personalisti musia kopať hlbšie.

Vedecké dáta z rokov 2023 – 2025 nám posielajú jasný odkaz:

1. Ignorujte „pozlátko“ (formu, ktorú vie spraviť AI).
2. Overujte históriu (tam, kde AI zatiaľ nemôže meniť realitu).
3. Hľadajte detaily (ktoré generické prompty vynechávajú).

Víťazom v tejto novej ére nebude personalista, ktorý zakáže AI, ale ten, ktorý pochopí, že AI zmenila váhu jednotlivých signálov a prispôsobí tomu svoje „filtre“.

Zdroje:

• Cui, J., Dias, G., & Ye, J. (2025). Signaling in the Age of AI: Evidence from Cover Letters.
• Gan, C., Zhang, Q., & Mori, T. (2024). Application of LLM Agents in Recruitment: A Novel Framework for Automated Resume Screening.
• Waung, M., McAuslan, P., DiMambro, J. M., & Mięgoć, N. (2017). Impression Management Use in Resumes and Cover Letters.
• Wiles, E., Munyikwa, Z. T., & Horton, J. J. (2023). Algorithmic Writing Assistance on Jobseekers‘ Resumes Increases Hires.
• Wingate, T. G., Robie, C., Powell, D. M., & Bourdage, J. S. (2025). The Signals That Matter: Resumes, Cover Letters, and Success on the Job Search.

Tento článok sa zdanlivo výberu zamestnancov vôbec netýka. Jeho ambíciou je ponúknuť detailnejší pohľad na odmeňovanie ako na vedome zvolenú strategickú investíciu. Kým väčšina firiem pristupuje k odmeňovaniu skôr defenzívne a drží sa bezpečného stredu mzdových benchmarkov, existuje alternatívna cesta „vysokej hustoty talentu“. Táto cesta hovorí: Ak zaplatíte o 30 % až 50 % viac, nekupujete si drahšiu verziu priemeru, ale otvárate si dvere k úplne inej sfére výsledkov. A ako sa pokúsime vysvetliť, výber s tým súvisí viac než zásadne.

Strategický nadpriemer: Prečo sa „preplácanie“ talentov môže stať vašou najlacnejšou biznisovou stratégiou?

Väčšina HR oddelení pristupuje k mzdám v duchu otázky: „Koľko musíme zaplatiť, aby nám ľudia neutiekli alebo nám ich konkurencia neukradla?“ Existuje však aj súťaživejší, vedecky podložený prístup: „Koľko môžeme investovať do špičkového talentu, aby sme radikálne znížili iné prevádzkové náklady a urýchlili inovácie?“

Tento model nie je univerzálnym receptom platným vždy a všade, ale životaschopnou alternatívou pre firmy, ktoré chcú dominovať kvalitou, nie kvantitou.

Vedecký základ: Mocninové rozdelenie výkonu

Tradičný manažment predpokladá, že výkon zamestnancov sa riadi Gaussovou krivkou (väčšina ľudí je v priemere). Výskum O’Boylea a Aguinisa (2012), ktorý analyzoval výkon viac ako 600 000 pracovníkov, však ukázal, že v znalostnej ekonomike platí mocninové rozdelenie.

• Zistenie: V kognitívne náročných profesiách (IT, dizajn, stratégia, predaj) top 5 % pracovníkov nevyprodukuje o 30 % viac, ale často o 400 % vyššiu hodnotu než priemerný zamestnanec.
• Strategický dopad: Nadštandardný plat (30 – 50 % nad benchmark) slúži ako magnet na týchto „umocňujúcich“ jedincov. Jeden takýto pracovník dokáže nahradiť troch až štyroch priemerných, čo v konečnom dôsledku šetrí náklady na mzdy, kancelárie, manažment a koordináciu.

Psychológia motivácie: Keď peniaze prestanú byť témou

Aby vysoký plat fungoval optimálne, musíme rozumieť tomu, čo vysoká odmena robí s ľudskou mysľou. Pri vysvetlení sa stretávajú tri kľúčové teórie:

• Frederick Herzberg a hygienické faktory: Herzberg definoval plat ako „hygienický faktor“. Ak je nízky, spôsobuje nespokojnosť. Ak je však veľmi vysoký, nespôsobuje automaticky večné šťastie, ale robí niečo dôležitejšie: odstraňuje nespokojnosť a finančný stres.
• Daniel Pink a „Money off the table“: Pink v knihe Drive tvrdí, že pre špičkový výkon v kreatívnej práci musíte ľuďom zaplatiť toľko, aby peniaze prestali byť témou, ktorú riešia. Až potom sa môžu naplno prejaviť skutočné motivátory: autonómia, majstrovstvo a zmysluplnosť.
• George Akerlof a Teória efektívnej mzdy: Tento nositeľ Nobelovej ceny vysvetlil, že nadpriemerný plat vníma zamestnanec ako „dar“ od firmy, ktorý má v duchu psychlogickej teórie rovnosti tendenciu opätovať vyššou lojalitou a svedomitosťou (tzv. gift exchange).

Ikony manažmentu v praxi: Od Forda po Netflix

Keď Henry Ford v r. 1914 uskutočnil prvý veľký experiment v oblasti odmeňovania a zdvojnásobil plat na 5 USD za deň, konkurencia ho považovala za blázna. Výsledok? Fluktuácia klesla o 90 %, absencie o 75 % a produktivita vzrástla natoľko, že Ford mohol znížiť cenu Modelu T a zároveň zvýšiť zisk. Ford neplatil za charitu, ale za stabilitu a tempo linky.

Netflix vyznáva vo vzťahu k zamestnancom filozofie „top of the market“ a „keeper test“ a otvorene hovorí: „Platíme na hornej hranici trhu.“ Ich prístup stojí na dvoch pilieroch:

1. Akvizícia pasívnych kandidátov: Ak ponúknete o 50 % viac, oslovíte elitných expertov, ktorí prácu nehľadajú a na bežné inzeráty nereagujú.
2. Keeper Test (Test udržania): Manažéri sa pravidelne pýtajú: „Ak by tento človek chcel odísť, bojoval by som tvrdo, aby som ho udržal?“ Ak je odpoveď „nie“, zamestnanec dostane štedré odstupné a miesto sa uvoľní pre niekoho, kto si svojou kvalitou nadštandardný plat zaslúži.

Google sa pre zmenu priznáva k nespravodlivému odmeňovaniu. Laszlo Bock (bývalý šéf HR) tvrdí, že v rámci jedného tímu môže mať jeden inžinier 10-násobne vyšší prínos než iný. Google preto neváha zaplatiť „hviezdám“ násobne viac, než sú tabuľkové priemery, aby zabránil ich odchodu ku konkurencii.

Úspech mimo Big Tech: In-N-Out a Costco

Mohlo by sa zdať, že vyššie popisované stratégie budú fungovať najmä pri vysoko sofistikovaných činnostiach. Tento model sa však na prekvapenie presadzuje aj  tam, kde by sme ho až tak nečakali, v nízkomaržových odvetviach ako je gastro či retailový predaj:

• In-N-Out Burger: Platí manažérov predajní často cez 160 000 USD (výrazne nad priemer odvetvia fastfoodu). Výsledkom je extrémna čistota, lojalita a kvalita služieb.
• Costco: Platí o cca 40 % viac než Walmart. Výsledok? Fluktuácia pod 7 % (v odvetví bežne 60 %) a najvyššie tržby na štvorcový meter.

Frontier 2026: Špecifický prípad AI expertov

V oblasti umelej inteligencie (AI) je stratégia „Benchmark + 50 %“ často naozaj len nevyhnutným minimom, celkovo je situácia okolo AI expertov ilustráciou vyššie popísaných princípov „na steroidoch“.  V posledných rokoch sme svedkami fenoménu, kedy firmy ako OpenAI, Anthropic, Google DeepMind alebo Meta ponúkajú špičkovým výskumníkom a inžinierom balíky v rozmedzí 500 000 USD až 2 000 000 USD ročne.

Prečo to dáva ekonomický zmysel?

1. Schopnosť prelomového objavu: Jeden kľúčový architekt (napr. autor novej optimalizácie v architektúre Transformer) môže znížiť náklady na trénovanie modelov o desiatky miliónov eur. Tu sa investícia do platu +500 % nad benchmark vráti v priebehu jedného mesiaca.
2. Rýchlosť učenia (Learning Rate): V AI je vedomosť z minulého mesiaca stará. Platíte za človeka, ktorý má schopnosť učiť sa rýchlejšie, než sa vyvíja trh.

Rozdiel medzi priemerným programátorom a špičkovým AI inžinierom teda nie je v počte riadkov kódu, ale v schopnosti navrhnúť architektúru, ktorá ušetrí milióny na trénovaní modelov. V tomto segmente sa taktiež platí za rýchlosť inovácie. Ak stratíte pol roka hľadaním priemerného človeka, konkurencia vás môže v ére exponenciálneho rastu AI nenávratne predbehnúť. 

V rokoch 2024 a 2025 mnohé HR oddelenia zistili, že klasické platové prieskumy sú v oblasti AI nepoužiteľné. Kým sa dáta spracujú, sú o 15 % zastarané. Firmy následne prešli na „Real-time Bidding“. Namiesto fixných tabuliek určujú cenu podľa posledných 3 ponúk, ktoré kandidát preukázateľne dostal. Ak chcete „A-playera“, musíte byť pripravení ísť nielen 50 % nad váš interný benchmark, ale niekedy aj 20 % nad aktuálnu ponuku konkurencie.

Porovnanie dvoch ciest: Strategická syntéza

Faktor	Cesta A: Trhový benchmark	Cesta B: Strategický nadpriemer (+30-50%)
Zdroj talentu	Aktívni uchádzači (hľadajúci prácu)	Pasívni kandidáti (hviezdy u konkurencie)
Psychológia	Plat ako odmena za odpracovaný čas	Plat ako odstránenie finančnej bariéry
Kľúčová metrika	Náklady na zamestnanca	Celková hodnota vytvorená talentom (ROI)
Výberový proces	Štandardný (zhoda s popisom práce)	Drakonický (vysoko náročné work samples, kognitívne testy, hĺbkový fit)
Riziko	Priemernosť a fluktuácia	„Zlaté putá“ (zotrvanie len kvôli peniazom)

Rozdiel vo výsledku medzi týmito dvomi cestami nie je 30 až 50%. Je to rozdiel medzi produktom, ktorý definuje trh, a produktom, ktorý nikto nepoužíva.

Prepojenie na výber: Prečo vysoký plat vyžaduje „Drakonické sito“?

Ak sa rozhodnete pre Cestu B, váš náborový proces sa musí zmeniť na veľmi husté sito. Čím vyššie nároky máte, tým menej existuje ľudí schopných naplniť ich. Vysoký plat bez extrémne náročného výberu je recept na finančnú katastrofu, priláka nielen schopných a produktívnych, ale aj premotivovaných oportunistov a rôzne iné druhy neproduktívnych osôb, do ktorých zbytočne nalejete ďalšie prostriedky v snahe podporiť ich rozvoj smerom k niečomu, čo je mimo ich výkonnostný horizont. Čo môže byť v tomto prípade správnou výberovou stratégiou?

• Work Samples a kognitívne schopnosti: Namiesto rozprávania o skúsenostiach musia kandidáti lepšie než ostatní riešiť reálne, vysoko komplexné úlohy.
• Behaviorálne interview: Zameranie na to, ako kandidát v minulosti zvládol kritické pracovné situácie a na to, či dokázateľne disponuje požadovanými superschopnosťami, nie na teoretické vedomosti.
• Kultúrny fit, integrita a schopnosť spolupráce: Keďže pri vysokom plate ľudia (väčšinou) neodchádzajú, musíte si byť stopercentne istí, že ich hodnoty ladia s vašimi. V neposlednom rade: mnoho z tých, ktorí sa javia ako úžasní, je v skutočnosti toxických, čo tiež bude vhodné prefiltrovať.

Je to cesta pre vás?

Zvoliť si cestu „vysokého platu“ vyžaduje odvahu. Je to alternatívna cesta, ktorá má potenciál prinášať ovocie tam, kde kreativita a intelekt nemajú horný strop.

Argumenty pre vedenie:

1. Menej ľudí, viac výsledkov: Namiesto 10 priemerných ľudí za 100 % platu (náklad 1000 jednotiek) najmite 4 špičkových za 150 % (náklad 600 jednotiek). Ušetríte 40 % na mzdách a získate vyššiu kvalitu.
2. Rýchlosť: Špičkoví ľudia robia menej chýb a nepotrebujú „pestúnku“ v podobe stredného manažmentu.

Otázka na zamyslenie: Máte vo firme role, kde by jeden výnimočný človek mohol zmeniť smerovanie celého oddelenia? Ak áno, možno je čas prestať hľadať v benchmarkoch a začať hľadať na vrchole toho, čo trh práce ponúka.

Disclaimer:

Je dôležité zdôrazniť, že táto stratégia nie je samospasiteľná, ani automatickou zárukou úspechu. O konečnej produktivite a prosperite firmy rozhoduje súbor mnohých ďalších faktorov: kvalita vášho podnikateľského plánu, schopnosť vedenia jasne komunikovať víziu, úroveň spolupráce v tímoch a s nimi neoddeliteľne prepojená firemná kultúra. Samotný vysoký plat vyplácaný hoci aj vysoko kompetentnému človeku v toxickom prostredí alebo pri zlej stratégii dieru do sveta neurobí.

Napriek tomu sa táto cesta niekedy ukazuje ako mimoriadne účinná. Príbehy mnohých najúspešnejších firiem histórie sa totiž nezačali optimalizáciou nákladových tabuliek, ale jednoduchým, no silným momentom: zoskupením viacerých mimoriadne výkonných a bystrých ľudí do jednej miestnosti, ktorým firma vytvorila také podmienky, aby ich jedinou starosťou bolo posúvanie hraníc možného.

Zdroje:

O’Boyle Jr, E., & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: Revisiting the norm of normality of individual performance. Personnel Psychology, 65(1), 79-119.Pink, D. H. (2011). Drive: The surprising truth about what motivates us. penguin.

Predstavte si situáciu: Sedíte na pohovore so skvelým životopisom, ideálnymi skúsenosťami a perfektnými odpoveďami na všetky otázky. Disponujete všetkým, čo pozícia vyžaduje. No napriek tomu vás neprijmú. Prečo? Možno preto, že máte „iný“ prízvuk ako recruiter/ka. Znie to neuveriteľne? Bohužiaľ, nie je to až tak výnimočné.

Čo je to vlastne „prízvuk“ a má ho každý?

Predtým, než sa ponoríme hlbšie do problematiky, ujasnime si, čo pod pojmom prízvuk rozumieme. Bežne sa ním označuje charakteristický spôsob reči spojený s určitou skupinou ľudí, typicky založený na rozdieloch vo výslovnosti alebo intonácii medzi geografickými regiónmi či sociálnymi skupinami. Dôležité je uvedomiť si, že neexistuje človek „bez prízvuku“. Každý z nás nejaký má; je to prirodzená súčasť našej identity, formovaná miestom, kde sme vyrastali, naším vzdelaním, etnickým pôvodom či prvým jazykom. Tvrdiť, že niekto nemá prízvuk, je rovnako vierohodné, ako povedať, že niekto nemá žiadne črty tváre.

Čo nám hovoria výskumy?

Rozsiahla vedecká štúdia, ktorá analyzovala údaje z viac ako 40 výskumov s takmer 21 000 účastníkmi v anglickom jazykovom prostredí priniesla znepokojujúce zistenia. Uchádzači s prízvukom označeným ako „štandardný“ majú výrazne vyššie šance na prijatie do zamestnania v porovnaní s tými, ktorí hovoria s neštandardným prízvukom. Predpokladáme, že ani u nás to nie je príliš odlišné.

Aký je ten rozdiel v praxi? Predstavte si dve rovnako kvalifikované osoby – jedna hovorí s „miestnym“ prízvukom, druhá má napríklad východoslovenský, maďarský alebo zahraničný prízvuk. Tá s miestnym prízvukom má takmer o 50% vyššie šance na úspech. To je viac ako len náhoda – to je systematická diskriminácia. Analýzy navyše ukázali,  že hoci predsudky v prospech štandardného prízvuku boli zistené naprieč zahraničnými, regionálnymi aj etnickými neštandardnými prízvukmi, sila týchto predsudkov sa medzi jednotlivými typmi neštandardných prízvukov významne nelíšila. Zdá sa teda, že kľúčová je samotná „neštandardnosť“ prízvuku, nie jeho konkrétny pôvod.

Na čo sa zameriavajú personalisti a hiring manažéri?

Možno si myslíte, že problém je v komunikačných schopnostiach. Koniec koncov, ak niekto hovorí nejasne, môže to ovplyvniť jeho prácu, nie? Výskumy však ukazujú niečo iné. Hlavným problémom nie je to, že by pohovorujúci horšie rozumeli ľudom s neštandardným prízvukom. Problém je v predsudkoch.

Počas pohovorov sú uchádzači s neštandardným prízvukom podľa výskumov vnímaní ako:

• Menej kompetentní
• Menej sympatickí
• Menej podobní pohovorujúcim osobám

A tu je kľúč celého problému: ľudia prirodzene uprednostňujú tých, ktorí im pripomínajú ich samých. Váš prízvuk okamžite signalizuje, či patríte do skupiny „nás“ alebo „ich“. Štúdia Deprez-Sims a Morrisa zistila, že negatívnejšie hodnotenie kandidáta s francúzskym prízvukom bolo sprostredkované práve tým, že ho hodnotitelia vnímali ako menej podobného sebe. Aj meta-analýza Maindidzeho a kol. poukazuje na stereotypy, že ľudia s neštandardným prízvukom sú vnímaní ako menej „srdeční“ či „vrúcni“, čo úzko súvisí s vnímaním podobnosti.

Prečo sú ženy v dvojnásobnej nevýhode?

Najšokujúcejším zistením je, že ženy s neštandardným prízvukom čelia dvojnásobnej diskriminácii. Nie len kvôli svojmu prízvuku, ale aj kvôli pohlaviu. A čo je paradoxné – najostrejšie ich posudzujú práve iné ženy v pozícii personalistiek.

Prečo sa to deje? Možno ide o internalizovaný sexizmus alebo mechanizmus prežitia v stále mužmi dominovanom prostredí. Ženy v manažérskych pozíciách môžu podvedome tvrdšie posudzovať iné ženy, aby si udržali svoju pozíciu.

Slovenský kontext: Ktoré prízvuky môžu byť problémom?

Hoci sa väčšina výskumov realizovala v zahraničí, podobné mechanizmy môžu fungovať  a zrejme reálne fungujú aj na Slovensku. Tu je prehľad najcharakteristickejších odlišností rôznych prízvukov od štandardnej slovenčiny, pochopiteľne, v profesionálnej komunikácii sa prejavujú skôr náznakovo než naplno.

Typ prízvuku	Hlavné charakteristiky
Východoslovenský	Pohyblivý prízvuk (zaťahovanie), prízvuk na predposlednej slabike, náhrada dlhých samohlások a dvojhlások krátkymi, absencia rytmického krátenia, používanie e namiesto ä…
Záhorácky	„Uákanie“ (u namiesto l), čechizmy, germanizmy, nahradenie dvojhlások dlhými samohláskami, absencia rytmického krátenia, vsúvanie j po bpmv spoluhláskach…
Maďarský prízvuk	Prízvuk na prvej slabike s intonáciou maďarčiny, nesprávna dĺžka samohlások, zjednodušená výslovnosť dvojhlások, horšia výslovnosť hlásky ch…
Rómsky prízvuk	Zjednodušenie skupín spoluhlások, iná intonácia. Rómčina má odlišný prízvukový systém (často na predposlednej slabike, ale môže sa líšiť podľa dialektu) a intonačné vzorce.  Problém s používaním stredného rodu…
Ukrajinský prízvuk	Mäkšie spoluhlásky, iné samohlásky – nerozlišuje sa ich dĺžka. Ukrajinčina má tiež pohyblivý prízvuk, ktorý môže byť na rôznych slabikách slova a môže sa meniť aj pri skloňovaní či časovaní…
Srbský prízvuk	Tvrdé „r“, iná melódia, špecifické spoluhlásky, vyslovovanie h ako ch, neprítomnosť slabičného l (vlk). Prízvuk je melodický a pohyblivý, prízvučná slabika môže klesať či stúpať…
Ázijský prízvuk	Problémy s niektorými slovenskými hláskami ako je ľ, ň, ď, ť, zvládnutím slovenskej intonácie, skloňovaním a časovaním, v mnohých ázijských jazykoch úplne chýba rod…

Technológie nepomáhajú

Mysleli by ste si, že moderné technológie problém vyriešia? Omyl. Algoritmy sa učia z ľudských údajov, takže kopírujú naše predsudky. Ak sa algoritmický systém trénuje na údajoch, kde boli ľudia s neštandardným prízvukom hodnotení horšie, bude pokračovať v tejto diskriminácii.

Dokonca ani rozhovory cez video oproti čisto zvukovým neznamenajú výrazné zlepšenie. Prízvuk je natoľko silný signál, že prevažuje nad vizuálnymi informáciami.

Čo s tým môžeme robiť?

Pre personalistov a hiring manažérov

• Uvedomte si problém – Prvý krok je priznať si, že problém existuje
• Štruktúrované rozhovory – Používajte štandardizované otázky a hodnotiace kritériá. V tomto špecifickom prípade môžu pomôcť aplikácie na prepis rozhovorov a následné hodnotenie odpovedí čisto na základe obsahu.
• Rozmanitosť hodnotiteľov – Zapojte do procesu ľudí z rôznych jazykových prostredí
• Školenia – Vzdelávajte sa o mechanizmoch nevedomej diskriminácie
• Objektívne kritériá – Ak je komunikácia pre danú činnosť kritická, stanovte jasné kritériá zrozumiteľnosti ktoré musí uchádzač splniť.

Pre uchádzačov:

Aj keď to znie nespravodlivo, realita je taká, aká je. Môžete:

• Trénovať výslovnosť, ak je to pre vás dôležité
• Zdôrazniť svoje silné stránky písomnými materiálmi
• Hľadať zamestnávateľov, ktorí aktívne podporujú diverzitu

Prečo je to dôležité?

V čase, keď Slovensko čelí nedostatku pracovnej sily a potrebuje prilákať zahraničných pracovníkov, je eliminácia prízvukovej diskriminácie nielen etickou, ale aj ekonomickou nevyhnutnosťou. Koľko talentovaných ľudí sme už prehliadli len kvôli tomu, ako znejú?

Diskriminácia na základe prízvuku je obzvlášť zákerná, pretože sa tvári ako „objektívna.“ Ľahko si môžeme povedať: „Veď predsa len chceme, aby naši zamestnanci dobre komunikovali.“ Skutočnosť je však taká, že vo väčšine prípadov nejde o komunikačné schopnosti, ale o predsudky voči „iným.“

Cieľom nie je ignorovať komunikačné schopnosti, ale zabezpečiť ich spravodlivé hodnotenie. Rozdiel je v tom, či hodnotíme skutočnú schopnosť komunikovať alebo len to, ako „správne“ niekto znie podľa našich predsudkov.

Možno je čas prestať sa pýtať: „Hovorí správne?“ a začať sa pýtať: „Rozumiem mu? Dokáže efektívne komunikovať?“

---

Zdroje:

Maindidze, H. T., Randall, J. G., Martin-Raugh, M. P., & Smith, K. M. (2025). A meta-analysis of accent bias in employee interviews: The effects of gender and accent stereotypes, interview modality, and other moderating features. International Journal of Selection and Assessment, 33(1), e12519.

Deprez-Sims, A. S., & Morris, S. B. (2010). Accents in the workplace: Their effects during a job interview. International Journal of Psychology, 45(6), 417-426.

Predstavte si situáciu: Anna sa uchádza o pozíciu manažérky zákazníckeho centra, hoci nemá takmer žiadne skúsenosti s vedením ľudí. Počas pohovoru však s istotou hovorí: „Na mojej poslednej pozícii som neformálne viedla tím piatich kolegov a implementovala som systém, ktorý zlepšil našu efektivitu o 20%.“ Je to pravda? Alebo si to Anna vymyslela, aby pôsobila skúsenejšie?

Pracovné pohovory zostávajú najčastejšie používanou metódou výberu kandidátov, napriek svojej zraniteľnosti voči predstieraniu. V rámci výberových rozhovorov ste sa určite stretli s kandidátmi, ktorí preháňali svoje schopnosti alebo inak skresľovali odpovede. Aká je však skutočná miera tohto problému a existujú spoľahlivé spôsoby, ako ho rozpoznať?

Rozsah problému je väčší, než si myslíme

Výskumy ukazujú, že predstieranie v pracovných pohovoroch je bežnejšie, než si mnohí personalisti uvedomujú. Až 81% uchádzačov priznáva, že v pohovore klamali minimálne raz. Medzi študentmi je to dokonca 93-99%.

Hoci väčšina kandidátov do istej miery skresľuje informácie, prestieranie má rôzne úrovne:

1. Mierne vylepšovanie obrazu „Ovládam Excel“ (v skutočnosti vie iba základy)
2. Výrazné vylepšovanie obrazu „Vo svojom predchádzajúcom zamestnaní som viedol projekt s rozpočtom 50 000 €“ (v skutočnosti na projekte len asistoval)
3. Chránenie vlastného obrazu „Odišiel som z predchádzajúceho zamestnania, aby som sa posunul k novým výzvam“ (v skutočnosti bol prepustený pre nedostatočný výkon)
4. Klamlivé lichotenie „Obdivujem filozofiu vašej spoločnosti. Vždy som chcel pracovať v organizácii, ktorá kladie taký dôraz na udržateľnosť“ (v skutočnosti sa o udržateľnosť vôbec nezaujíma)

Dobrou správou je, že čím závažnejšia forma predstierania, tým zriedkavejšie sa vyskytuje. Väčšina kandidátov sa uchyľuje skôr k miernemu preháňaniu než k vyloženým klamstvám.

Kto má väčšiu tendenciu skresľovať?

Osobnostné črty

Určité osobnostné charakteristiky môžu predpovedať náchylnosť k predstieraniu:

• Ľudia s nižšou mierou svedomitosti a čestnosti/pokory častejšie skresľujú
• Extraverti a ľudia s vyššou mierou neurotickosti majú vyššiu tendenciu preháňať
• Osoby s výraznými črtami machiavelizmu, narcizmu a psychopatie podvádzajú výrazne častejšie a aj miera prikrášlenia je väčšia.
• Ľudia s kompetitívnym svetonázorom veriaci heslám typu „levy žerú prvé“ skresľujú viac
• Intenzita skreslenia závisí aj od nesúladu medzi sebavnímaním a vnímaním požiadaviek na ideálneho držiteľa daného pracovného miesta.

Peter, uchádzač s vysokým sebavedomím a tendenciu súťažiť, pravdepodobne preháňa svoje úspechy, keď hovorí: „Bol som vždy najproduktívnejší člen tímu a priniesol som najvyšší obrat.“ Jeho kompetitívna povaha ho vedie k tomu, aby sa prezentoval lepšie než ostatní kandidáti.

Demografické a situačné faktory

• Mladší uchádzači predstierajú častejšie než starší
• Muži majú mierne vyššiu tendenciu skresľovať než ženy
• Menej vzdelaní a menej skúsení kandidáti častejšie preháňajú
• Čím atraktívnejšia pozícia, tým vyššia motivácia k predstieraniu
• Vyššia konkurencia na trhu práce vedie k častejšiemu skresľovaniu

Predstavte si Martina, 23-ročného čerstvého absolventa bez praktických skúseností, ktorý sa uchádza o vysoko žiadanú pozíciu v prestížnej firme. Pod tlakom konkurencie pravdepodobne vylepší svoj životopis a počas pohovoru preháňa svoje schopnosti. Je predsa potrebné sa „vedieť predať“, či?

Ako sa prejavuje predstieranie v správaní?

Existuje niekoľko potenciálnych indikátorov predstierania:

Paraverbálne prejavy

• Viac vyplnených páuz („ehm“, „uh“, „hmm“)
• Dlhšie odmlky pred odpoveďou
• Chyby v reči, prerieknutia
• Hlasové napätie, vyšší, trasľavý alebo chrapľavejší hlas
• Nezvyčajne tichá alebo nezvyčajne hlasitá reč.

Všimli ste si, že Janka pri otázke o jej manažérskych skúsenostiach začala váhať, robila dlhšie pauzy a používala viac výplnkových slov? Môže to naznačovať, že si vymýšľa alebo preháňa svoje skúsenosti. Ale, môže ísť aj o bežné napätie vychádzajúce z tho, že vo výberovej situácii dlho nebola.

Verbálne prejavy

Zaujímavé je, že v niektorých prípadoch používajú kandidáti viac výrazov neistoty pri úprimnom odpovedaní než pri predstieraní. Je to preto, že v snahe pôsobiť presvedčivo pri klamaní sa snažia vyzerať sebaisto, prípadne to opakovane neúprimní kandidáti majú aj natrénované.

Niektoré výskumné zistenia naznačujú, že neúprimné odpovede využívajú väčší počet slov,  je v nich dlhšia latencia od konca otázky po začiatok odpovede, viac sa využívajú „človek jazyk“ a hovorenie v 3. osobe jednotného čísla než 1. osoba, rovnako sa využíva viac všeobecných alebo abstraktnejších formulácií.

Keď Tomáš úprimne opisuje svoje skúsenosti s riešením konfliktu, môže povedať: „Myslím, že by som sa snažil najprv pochopiť obe strany, pravdepodobne by som zorganizoval individuálne stretnutia…“ Pri predstieraní by skôr povedal: „Určite by som najprv zorganizoval individuálne stretnutia, potom facilitoval spoločnú diskusiu a následne vytvoril akčný plán.“

Výraz tváre

Pri úprimnom odpovedaní majú kandidáti dlhšie trvajúce úsmevy a celkovo expresívnejšie výrazy tváre. Pri predstieraní je tvár rigidnejšia, so zvýšeným napätím v oblasti obočia. Novšie výskumy zamerané priamo na emócie zobrazované v tvári ukazujú, že pri úprimnom odpovedaní sa vo väčšej miere než pri neúprimnom prejavujú emócie ako hrdosť, úľava, spokojnosť, vyrovnanosť, ale aj súcit, láska a nostalgia. Naopak, neúprimné odpovede súvisia so silnejším prejavovaním zmätenosti. Na postihnutie tohto by ste však potrebovali špeciálny softvér.

Neverbálne prejavy mimo tváre

Sem patrí zvýšený výskyt adaptérov: Častejšie dotýkanie sa samého seba (tváre, krku, vlasov, rúk), pohrávanie sa s predmetmi (perom, okuliarmi), upravovanie si oblečenia. Tieto gestá slúžia na upokojenie a zvládanie vnútorného napätia alebo nervozity a znížený výskyt ilustrátorov: Menej gest, ktoré prirodzene sprevádzajú a dokresľujú reč. Klamstvo vyžaduje kognitívnu námahu a človek sa sústredí na obsah, pričom „zabúda“ na prirodzenú gestikuláciu, alebo gestá môžu pôsobiť strnulo a nekoordinovane. Ďalej aj prejavy ako odkláňanie sa, vyhýbanie sa pohľadom, vytváranie bariéry medzi sebou a interiewerom, nasmerovanie jednej nohy na predpokladanú únikovú cestu z miestnosti a pod. Problém je, že všetky tieto prejavy reflektujú napätie ako také, nie nutne napätie vychádzajúce z neúprimnosti a obavy z odhalenia.

Môžeme spoľahlivo odhaliť predstieranie?

Žiaľ, ľudská schopnosť rozpoznať klamanie je slabá – presnosť sa pohybuje okolo 54%, čo je len mierne lepšie než náhodné hádanie. Ani skúsení personalisti v tom nie sú o mnoho lepší.

Vezmime si príklad Lucie, skúsenej personalistky s 10-ročnou praxou. Napriek svojej skúsenosti dokáže správne identifikovať iba približne 15-20% prípadov predstierania. Prečo je to také náročné? Odpoveďou je, že možných znakov klamstva je priveľa a žiadny z nich nie je tak jednoznačný, aby sa oplatilo sledovať len ten. Limitovaná ľudská pozornosť jednoducho nedokáže ustrážiť všetky potenciálne prejavy neúprimnosti a súčasne ich vyhodnotiť.

Technológie na pomoc?

Výskumníci testovali, či by algoritmy strojového učenia mohli byť úspešnejšie. Tieto systémy dokázali rozlíšiť úprimné vs. predstierané odpovede s presnosťou 60-63% – teda o niečo lepšie než ľudia, ale stále príliš nízko na spoľahlivé použitie pri výbere zamestnancov.

Otázkou zostáva: Ak by ste mali k dispozícii softvér s presnosťou 63%, spoliehali by ste sa naň pri rozhodovaní o prijatí kandidáta?

Čo môžu personálni pracovníci prakticky urobiť?

1. Uvedomte si, že predstieranie je bežné

Akceptovanie, že väčšina kandidátov do istej miery skresľuje informácie, vám pomôže realistickejšie hodnotiť. Vylúčenie všetkých, ktorí mierne preháňajú, by mohlo viesť k odmietnutiu väčšiny talentovaných kandidátov.

Položte si otázku: Je mierny stupeň „vylepšovania“ akceptovateľný, ak kandidát spĺňa ostatné kritériá? Kde je hranica medzi aktívnou sebaprezentáciou a klamaním?

2. Zvýšte štruktúrovanosť pohovoru

• Používajte štandardizované otázky pre všetkých kandidátov
• Zamerajte sa na konkrétne behaviorálne príklady: „Opíšte situáciu, keď ste…“
• Využívajte doplňujúce otázky: „Kto bol v danej situácii zapojený?“, „Aký bol konkrétny výsledok?“ Dopytujte sa na čo najviac detailov.
• Trénujte svojich personalistov v technike vedenia pohovoru

Andrea, HR manažérka, implementovala štruktúrovaný pohovorový proces, kde všetci kandidáti dostávajú rovnaké otázky v rovnakom poradí. Zároveň zaviedla hodnotiacu škálu pre každú kompetenciu a preškolila podriadených v metódach rozvíjania odpovedí na otázky. Výsledkom je objektívnejšie porovnanie kandidátov a znížená možnosť predstierania.

3. Kombinujte viacero behaviorálnych indikátorov

Namiesto spoliehania sa na jednotlivé prejavy sa zamerajte na kombináciu viacerých verbálnych, paraverbálnych a neverbálnych indikátorov. Stále však majte na pamäti, že aj tak svoju schopnosť odhaliť neúprimnosť vylepšíte len málo.

4. Zamerajte sa na obsah odpovede

• Všímajte si detaily v odpovediach (konkrétne mená, čísla, postupy)
• Sledujte logickú štruktúru výpovede
• Posudzujte celkovú hodnovernosť odpovedí

Keď kandidát Marek opisuje svoj úspešný projekt, všimnite si, či uvádza konkrétne detaily: názov projektu, členov tímu, prekážky, ktoré prekonali, špecifické kroky, ktoré podnikli, a merateľné výsledky. Nedostatok detailov môže naznačovať predstieranie.

5. Kombinujte pohovor s ďalšími metódami

• Testovanie deklarovaných schopností priamo počas pohovoru
• Praktické úlohy alebo prípadové štúdie
• Dôkladná kontrola referencií

Spoločnosť XYZ zaviedla pre kandidátov na pozíciu marketingového špecialistu krátke praktické zadanie počas pohovoru. Kandidáti musia navrhnúť jednoduchú marketingovú kampaň, čo im sťažuje aby svoje schopnosti zveličovali.

Tri kľúčové otázky, ktoré by ste si mali položiť

1. Konzistencia: Sú odpovede kandidáta konzistentné počas celého pohovoru a so životopisom?
2. Konkrétnosť: Poskytuje kandidát špecifické príklady a detaily, alebo zostáva pri všeobecných tvrdeniach?
3. Kompetencia: Korešponduje úroveň odbornosti v odpovediach s deklarovanou úrovňou skúseností?

Záver: Realistický prístup k predstieraniu

Napriek pokrokom vo výskume zostáva odhaľovanie predstierania v pracovných pohovoroch náročnou úlohou. S výnimkou detektora lži, ktorého presnosť má taktiež svoje limity, žiadny systém zatiaľ nedokázal spoľahlivo odhaliť klamárov s presnosťou výrazne vyššou než 65 percent.

Miesto frustrujúcej snahy o dokonalé rozlíšenie pravdy od klamstva zvoľte pragmatický prístup:

1. Akceptujte, že určitá miera sebaprezentácie je prirodzená
2. Vytvorte robustný proces výberu kombinujúci rôzne metódy
3. Zamerajte sa na overiteľné zručnosti a skúsenosti
4. Dajte kandidátom priestor preukázať ich schopnosti prakticky

Nakoniec si položte otázku: Nie je určitá miera „strategickej sebaprezentácie“ v skutočnosti adaptívnym mechanizmom, ktorý naznačuje, že kandidát rozumie sociálnym očakávaniam a dokáže sa efektívne prezentovať? To je napokon schopnosť, ktorá môže byť v mnohých pracovných pozíciách prínosom. Na druhej strane:

1. Pravdovravný kandidát poskytuje realistický obraz svojich schopností, skúseností a obmedzení. Zamestnávateľ tak môže oveľa presnejšie posúdiť, či kandidát skutočne zvládne požiadavky danej pozície a aký výkon od neho môže očakávať. Naopak, kandidát, ktorý zveličuje alebo klame, vytvára falošné očakávania. Po nástupe sa často ukáže, že jeho reálne schopnosti nezodpovedajú prezentovaným, čo vedie k neefektivite, potrebe dodatočného zaškoľovania, frustrácii na oboch stranách a potenciálnemu zlyhaniu pri plnení úloh. Výber na základe pravdivých informácií minimalizuje riziko zlého rozhodnutia a zvyšuje pravdepodobnosť úspešného zapracovania a dlhodobého prínosu zamestnanca.
2. Dôvera je základným pilierom fungujúcich pracovných vzťahov a efektívnej tímovej spolupráce. Ak kandidát začne svoj vzťah so zamestnávateľom neúprimnosťou už počas výberového konania, narúša to dôveru ešte pred jeho začiatkom. Odhalenie klamstiev alebo zveličovania po nástupe môže vážne poškodiť vzťahy s nadriadenými aj kolegami a negatívne ovplyvniť morálku tímu. Uprednostňovanie pravdovravných kandidátov podporuje kultúru integrity a otvorenosti v organizácii. Zamestnávateľ si vyberá nielen zručnosti, ale aj charakter – a úprimnosť je znakom integrity, ktorá je dôležitá pre etické a zodpovedné fungovanie na pracovisku.
3. Kandidát, ktorý je úprimný o svojej motivácii, očakávaniach a tom, ako zapadá do firemnej kultúry a na danú pozíciu, má väčšiu šancu byť v práci spokojný a angažovaný. To vedie k nižšej fluktuácii a stabilnejším tímom. Naopak, kandidát, ktorý predstiera záujem alebo zveličuje svoj „fit“ do kultúry, môže rýchlo zistiť, že práca alebo prostredie mu nevyhovuje, čo často vedie k skorému odchodu. Proces náboru a zaškoľovania je časovo aj finančne náročný. Investovať tieto zdroje do kandidáta, ktorý sa ukáže ako nevhodný kvôli počiatočnej neúprimnosti, je neefektívne. Výber úprimných kandidátov teda prispieva k lepšej návratnosti investícií do ľudských zdrojov a dlhodobej stabilite organizácie.

Ľudí venujúcich sa výberu zamestnancov obvykle vždy zamrzí dozvedieť sa, že ich nejaký kandidát v nejakom ohľade „potiahol za nos“. Ešte väčšia škoda je však spáchaná na názoroch a verejnej mienke všetkých zainteresovaných, keď sa zasa raz potvrdí, že dostať sa dopredu dá aj neférovými spôsobmi. Všetci zopár takých ľudí poznáme. Ak to tolerujeme tam, kde na to máme bezprostredný dosah, nemôžeme sa príliš pohoršovať nad tým, keď sa podobný typ človeka vyskytne aj kde na to máme vplyv relatívne nepriamy, napríklad v politike.

---

Článok vychádza z nedávnych výskumov v oblasti odhaľovania podvádzania v pracovných pohovoroch, najmä zo štúdií

Melchers, K. G., Roulin, N., & Buehl, A. K. (2020). A review of applicant faking in selection interviews. International Journal of Selection and Assessment, 28(2), 123-142.

Juničić, N., Parmač Kovačić, M., & Galić, Z. (2025). A multimodal approach to faking detection in a selection interview. International Journal of Selection and Assessment, 33(1), e12505.

Článok o tom, ako vnímať a hodnotiť negatívne výroky uchádzačov o ich bývalých zamestnávateľoch počas výberových konaní.

Červená vlajka alebo úprimný názor?

Uchádzač sedí oproti vám v konferenčnej miestnosti. Pohovor prebieha hladko, až kým nepadne otázka: „Prečo ste odišli z predchádzajúceho zamestnania?“ Nasleduje dlhý výdych, zamračený pohľad a séria sťažností na bývalého šéfa, nových majiteľov, nefunkčný tím či toxickú firemnú kultúru.

Čo si v takejto chvíli pomyslíte? Je to pre vás okamžitý dôvod na vyradenie uchádzača, alebo oceníte jeho úprimnosť? A čo ak má pravdu?

V slovenskom pracovnom prostredí, kde sa profesionálne komunity v jednotlivých odvetviach často prelínajú a takmer každý pozná takmer každého minimálne na regionálnej úrovni, môže mať „pálenie mostov“ pre takéhoto uchádzača závažnejšie následky ako vo väčších ekonomikách. Napriek tomu nie je situácia čierno-biela.

Keď uchádzač kritizuje, počúvajte pozorne

Pri posudzovaní negatívnych komentárov o predchádzajúcom zamestnávateľovi si všímajte:

1. Kontext a proporcie – Je kritika súčasťou širšieho, vyváženého pohľadu, alebo dominuje celému rozhovoru?
2. Štýl vyjadrenia – Existuje veľký rozdiel medzi vyjadrením „Odišiel som, pretože nesplnili sľuby, ktoré mi dali na profesionálny rast v danej štruktúre“ a „Môj šéf bol úplný idiot a firma je pred krachom.“
3. Konkrétnosť vs. všeobecnosť – Všeobecné tvrdenia ako „všetci tam boli neschopní“ naznačujú iný problém než konkrétne postrehy o procesoch či rozhodnutiach.
4. Sebareflexiu – Dokáže uchádzač reflektovať aj svoj podiel na prípadných konfliktoch? Ako hovorí staré príslovie – na tango treba dvoch.

Slovenská realita a „pálenie mostov“

V slovenskom kontexte, kde má mnoho odvetví relatívne úzku komunitu profesionálov, je „pálenie mostov“ riskantnejšie než v krajinách s väčším trhom práce. Keď vývojár v Košiciach kritizuje IT firmu, je pravdepodobné, že sa informácia dostane k mnohým potenciálnym zamestnávateľom. Podobne v automobilovom priemysle alebo v bankovníctve – manažéri HR sa často poznajú, stretávajú na konferenciách a neformálne komunikujú.

„Bratislava je v skutočnosti malá dedina, kde sa všetci v odbore skôr či neskôr stretnú,“ potvrdzuje Martina, HR manažérka s 15-ročnou praxou. „Negatívna reputácia sa šíri rýchlo a môže uchádzača predbehnúť.“

Keď je kritika oprávnená

Treba však priznať, že nie každé negatívne vyjadrenie je neopodstatnené. Tak ako inde, aj na  slovenskom trhu pôsobia aj zamestnávatelia s problematickými praktikami, od nepreplácania nadčasov až po systematický mobbing. Ak uchádzač prežil takúto skúsenosť, je pochopiteľné, že ju nedokáže opísať pozitívne.

Otázkou je skôr to, ako ju komunikuje:

• Dokáže hovoriť o problémoch vecne a bez prehnaných emócií?
• Sústreďuje sa na fakty namiesto osobných útokov?
• Vie identifikovať, čo sa z negatívnej skúsenosti naučil?

Tak ako majú svoju reputáciu uchádzači majú ju aj ich manažéri, pri významnejších pozíciách sa môže oplatiť investovať trochu energie do získania referencií, ktoré by mohli uchádzačovu verziu podporiť alebo jej protirečiť, jednoducho skúsiť zistiť, nakoľko je to pravda.

Negatívne vyjadrenia ako príležitosť pre HR

Kritické komentáre môžu slúžiť aj ako cenný zdroj informácií:

·  Test kultúrnej kompatibility – Ak uchádzač kritizuje aspekty, ktoré sú podobné vašej firemnej kultúre, môže to naznačovať potenciálny nesúlad. Michal, skúsený programátor, na pohovore kritizoval predchádzajúceho zamestnávateľa za „príliš časté standup meetingy a micromanagement“. HR manažérka si uvedomila, že ich firma praktizuje denné 30-minútové standups a vedúci tímov kontrolujú prácu dvakrát denne. Vďaka tomu mohla anticipovať, že Michal by sa v ich prostredí pravdepodobne necítil komfortne, čo potvrdila následnou cielenou diskusiou o jeho preferenciách v oblasti riadenia práce.

·  Identifikácia očakávaní – Z kritiky možno vyčítať, čo je pre uchádzača dôležité v pracovnom prostredí. Lenka pri pohovore na pozíciu marketingovej špecialistky spomenula, že z predchádzajúceho zamestnania odišla, pretože „všetky nápady museli prejsť cez päť úrovní schvaľovania, čo ubíjalo kreativitu a predlžovalo implementáciu kampaní“. Pre HR manažéra to bol jasný signál, že Lenka očakáva vyššiu mieru autonómie a priamočiarejšie rozhodovacie procesy. Tieto informácie neskôr využil pri zostavovaní adaptačného plánu, v ktorom zdôraznil agilné postupy firmy a priestor pre vlastnú iniciatívu.

·  Pohľad na konkurenciu – Získate nepriamy pohľad na fungovanie iných spoločností v odvetví. Peter, uchádzač o pozíciu v automobilovom dodávateľskom reťazci, počas pohovoru kritizoval svojho bývalého zamestnávateľa za zastaralé výrobné postupy a nedostatočné investície do automatizácie. HR manažérka si tieto informácie poznačila a neskôr ich diskrétne zdieľala s vedením výroby. Táto spätná väzba z trhu pomohla firme uvedomiť si svoju konkurenčnú výhodu v oblasti technologickej modernizácie a zároveň lepšie pochopiť, prečo niektorí kvalifikovaní pracovníci odchádzajú od konkurencie.

Ako na negatívne vyjadrenia reagovať

Keď uchádzač začne kritizovať predchádzajúceho zamestnávateľa, skúste tému ďalej rozvíjať:

• Pýtať sa ďalej – „Môžete uviesť konkrétny príklad situácie, ktorá vás viedla k tomuto záveru?“
• Hľadať riešenia – „Ako by ste takúto situáciu riešili Vy na mieste svojich vtedajších manažérov?“
• Skúmať poučenia – „Čo ste si z tejto skúsenosti odniesli do budúcna?“

Prípadová štúdia: Keď kritika pomohla obom stranám

Jana, skúsená účtovníčka, na pohovore otvorene hovorila o problematickom vedení finančného oddelenia v jej predchádzajúcom zamestnaní. Namiesto všeobecnej kritiky však uviedla konkrétne príklady neefektívnych a eticky sporných procesov, ktoré komplikovali prácu celému tímu. Spomenula aj svoje návrhy na zlepšenie, ktoré neboli vypočuté.

Interviewujúca HR manažérka ocenila Janin analytický prístup a schopnosť identifikovať problémy. „Ukázala presne tie schopnosti, ktoré sme hľadali – kritické myslenie a proaktívny prístup k zlepšovaniu procesov. Navyše, upozornila nás na potenciálne slabiny v našich vlastných postupoch.“

Záver: Negatívne vyjadrenia nie sú automaticky prekážkou

V slovenskom kontexte, kde profesionálne komunity bývajú úzko prepojené, je rozumné pristupovať k vyjadreniam o predchádzajúcich zamestnávateľoch opatrne. No automatické vylúčenie uchádzača pre prehnane kritické postoje by mohlo pripraviť vašu organizáciu o talentovaných profesionálov. Na mieste ale nie je ani tešiť sa z toho, že „konečne máme uchádzača, ktorý zdieľa naše hodnoty, keďže ohovára konkurenciu“. Je vhodné rátať s tým, že štýl, ktorý uchádzač použil pre popis situácie u predchádzajúceho zamestnávateľa, veľmi pravdepodobne využije aj pri popise situácie u vás o niekoľko rokov neskôr.

Kľúčové je posúdiť:

• Ako uchádzač kritiku formuluje
• Čo konkrétne kritizuje
• Prečo sa rozhodol zdieľať negatívne skúsenosti
• Akú mieru sebareflexie pritom prejavuje

V konečnom dôsledku môže byť schopnosť konštruktívne a primerane komunikovať aj o negatívnych skúsenostiach znakom emocionálnej zrelosti a profesionality – vlastností, ktoré sú v dnešnom pracovnom svete mimoriadne cenné.

A čo si myslíte vy? Stretli ste sa s prípadom, keď vás uchádzačova kritika predchádzajúceho zamestnávateľa pozitívne prekvapila? Alebo naopak, kedy bola jasným signálom nevhodnosti kandidáta? Vaše postrehy by mohli poslúžiť ako podnet na vytvorenie interných smerníc pre hodnotenie uchádzačov, ktoré by zohľadňovali túto citlivú oblasť a pomohli celému výberovému tímu u vás  interpretovať podobné situácie konzistentne.

Téma inteligencie a jej vplyvu na rôzne oblasti života dlhodobo fascinuje odbornú i laickú verejnosť. Nová štúdia z prestížnej univerzity Oakland v USA prináša zaujímavé zistenia o tom, ako súvisí všeobecná inteligencia mužov s kvalitou ich romantických vzťahov. Výsledky môžu byť prínosné nielen pre oblasť psychológie vzťahov, ale aj pre HR manažérov pri posudzovaní predpokladov svojich zamestnancov.

Čo sme doteraz vedeli?

Doterajšie výskumy potvrdili, že vyššia inteligencia pozitívne koreluje s viacerými životnými výsledkami:

• Lepšie akademické výsledky
• Vyššia úspešnosť v práci
• Vyšší socioekonomický status
• Dlhšia očakávaná dĺžka života
• Nižší výskyt demencie a kardiovaskulárnych ochorení

Menej sa však vedelo o tom, ako inteligencia ovplyvňuje kvalitu partnerských vzťahov. Niektoré štúdie dokonca naznačovali, že vyššia inteligencia môže byť v tejto oblasti skôr nevýhodou – napríklad sa zistilo, že inteligentnejší ľudia majú menej detí a menej častý sex.

Čo ukázal nový výskum?

Tím vedcov z Oaklandskej univerzity analyzoval údaje od 202 heterosexuálnych mužov v partnerskom vzťahu. Skúmali súvislosť medzi ich všeobecnou inteligenciou (meranou testom ICAR) a rôznymi aspektmi partnerského vzťahu.

Kľúčové zistenia:

1. Negatívne korelácie

Muži s vyššou inteligenciou vykazovali:

• Menej urážlivého správania voči partnerke
• Menej sexuálneho nátlaku
• Menej manipulatívnych taktík na udržanie partnerky
• Nižšiu túžbu po moci vo vzťahu
• Menej psychopatických prejavov
• Menej problémov s erektilnou dysfunkciou

2. Pozitívne korelácie

Inteligentnejší muži prejavovali:

• Vyššiu mieru investície do vzťahu
• Vyššiu oddanosť vzťahu
• Lepšiu schopnosť riešiť vzťahové problémy

Zvlášť zaujímavé je zistenie, že najsilnejšie korelácie sa ukázali pri subteste zameranom na sériové myslenie s číslami a písmenami (doplnenie ďalšieho prvku v sérii..). Tento typ inteligencie súvisí s tzv. fluidnou inteligenciou – schopnosťou riešiť nové a nezvyklé problémy, adaptovať sa a učiť sa.

Prečo sú tieto zistenia dôležité?

Pre HR manažérov a personalistov prinášajú tieto zistenia niekoľko dôležitých implikácií:

1. Význam fluidnej inteligencie

Fluidná inteligencia sa ukazuje ako kľúčový faktor nielen pre pracovný výkon, ale aj pre medziľudské vzťahy. Pri výbere zamestnancov by sa preto nemalo zabúdať na testovanie tejto zložky inteligencie, dokonca aj pri pozíciách vyžadujúcich najmä dobré interpersonálne zručnosti.

2. Prepojenie kognitívnych a sociálnych schopností

Výskum naznačuje, že kognitívne schopnosti a sociálne kompetencie nie sú oddelené oblasti, ale navzájom súvisia. Vyššia inteligencia môže predikovať lepšie zvládanie medziľudských vzťahov.

3. Prevencia toxického správania

Nižšia inteligencia môže byť rizikovým faktorom pre výskyt problematického správania vo vzťahoch. To môže byť relevantné aj pre pracovné prostredie z hľadiska prevencie toxického správania a šikany.

4. Rozvoj emocionálnej zrelosti

Zistenia podporujú dôležitosť rozvoja mäkkých a vzťahových zručností, najmä u zamestnancov s nižším skóre v testoch fluidnej inteligencie.

Praktické odporúčania

Na základe týchto zistení možno formulovať niekoľko odporúčaní pre HR prax:

1. Komplexné hodnotenie kandidátov

Pri výbere zamestnancov je vhodné kombinovať testy kognitívnych schopností s hodnotením sociálnych kompetencií.

2. Cielený rozvoj

Pre zamestnancov s nižším skóre v testoch fluidnej inteligencie môže byť prínosné cielené vzdelávanie v oblasti:

• Riešenia konfliktov
• Komunikačných zručností
• Empatie a emocionálnej inteligencie
• Zvládania stresu a frustrácie

3. Prevencia a intervencia

V rámci prevencie toxického správania na pracovisku je užitočné:

• Monitorovať signály problematického správania
• Poskytovať podporu a koučing
• Vytvárať prostredie podporujúce zdravé vzťahy
• Implementovať jasné pravidlá a postupy riešenia konfliktov

4. Podpora diverzity

Napriek uvedeným zisteniam je aj dôležité:

• Vyhnúť sa diskriminácii na základe kognitívnych schopností
• Oceňovať rôzne typy inteligencie a talentov
• Vytvárať inkluzívne prostredie

Limity výskumu

Pri interpretácii výsledkov treba brať do úvahy určité obmedzenia:

• Výskum sa zameral len na mužov
• Išlo o korelačnú štúdiu, ktorá neumožňuje určiť kauzalitu (príčinnosť)
• Dáta boli získané formou sebahodnotenia
• Vzorka bola relatívne malá (202 respondentov)

Pár slov na záver…

Nová štúdia prináša cenné poznatky o súvislosti medzi inteligenciou a kvalitou partnerských vzťahov, špecificky vzťahov mužov voči ženám. Pre HR komunitu sú tieto zistenia relevantné najmä z hľadiska výberu a rozvoja zamestnancov, ako aj prevencie toxického správania na pracovisku. Zároveň podporujú význam komplexného prístupu k hodnoteniu a rozvoju ľudského potenciálu, ktorý berie do úvahy tak kognitívne, ako aj sociálno-emocionálne aspekty. V neposlednom rade výsledky podporujú tézu, že múdri zamestnanci sa vyplatia nielen pre pracovný výkon, ale aj pre atmosféru na pracovisku a firemnú kultúru.

Zdroj: Vance, G. S., DeLecce, T., & Shackelford, T. K. (2025). Men’s general intelligence and heterosexual romantic relationship outcomes. Personality and Individual Differences, 233, 112902. https://doi.org/10.1016/j.paid.2024.112902