Články

Osobnostnej dimenzií poctivosť/pokora, známej aj pod pojmom faktor H, je v kontexte pracovného správania v poslednej dobe venovaná veľká miera pozornosti. Sčasti za to môže ekonomická kríza, ktorá sa v anglicky hovoriacich krajinách až príliš často prejavila osobnými zlyhaniami výrečných manažérov s ostentatívnym životným štýlom. Na obdiv vystavovaný majetok, trofejné partnerky (-y), viditeľná účasť na najprestížnejších sociálnych podujatiach, verejne prezentované symboly úspechu a osobné sebavedomie boli donedávna synonymami vysokých manažérskych pozícií a v mnohých úspešných spoločnostiach priam symboly osobného úspechu. Normou sa stal Vlk z Wall Street.

Až po tom, ako sa kombinácia týchto prejavov až príliš často začala spájať s odhaleným prilepšovaním si do vlastného vrecka a zneužívaním pozície prišlo k vytriezveniu a obnovil sa dopyt po… slušných, nevýbojných a stabilných manažéroch, so zmyslom pre pravidlá, spravodlivosť a dodržiavanie svojich záväzkov, so štandardnými a z medzí nevybočujúcimi prejavmi.

Čo postrehuje osobnostná dimenzia poctivosť/pokora?

Poctivosť/pokora ako osobnostná dimenzia odráža mieru integrity, dôveryhodnosti a pravdivosti osobnosti. Vysoké hodnoty dosahujú ľudia, ktorí sú autentickí v interpersonálnych vzťahoch, t.j. nemajú tendenciu manipulovať s ostatnými za účelom dosiahnutia osobných cieľov. Je pre nich príznačná skromnosť, nenáročnosť (nevykazujú záujem o získanie luxusu, bohatstva, sociálneho statusu).

Kontrastne, osoba s nízkym skóre sa bude s väčšou pravdepodobnosťou snažiť druhými ľuďmi manipulovať s cieľom
získania majetku alebo spoločenského uznania. Nebude sa brániť neúprimným lichôtkam, či závažnejším podvodom. Ide o ľudí túžiacich po statuse, bohatstve, luxuse s celkovým vysoko rozvinutým zmyslom pre vlastnú dôležitosť. Pre úplnosť musíme uviesť, že v súčasnej dobe existuje v psychológii angažovaná debata o tom, či je poctivosť/ pokora samostatnou osobnostnou črtou, alebo či ide o špecifickú kombináciu svedomitosti, prívetivosti a introverzie, ktorá zatiaľ nedospela k jednoznačnému stanovisku. Zrejmá však je silnejšia súvislosť medzi nízkou poctivosťou/ pokorou a vyššou pravdepodobnosťou výskytu osobnostných čŕt Temnej triády, teda machiavelizmu, narcizmu a psychopatie.

Facety – z čoho sa poctivosť/ pokora skladá?

Úprimnosť (sincerity) sa týka ochoty manipulovať (lichotiť, predstierať emócie) s druhými ľuďmi za účelom dosiahnutia vlastných cieľov. Pre jedincov s vysokým skóre je príznačná snaha o vyhýbanie sa nečestnému zaobchádzaniu s inými. Naopak ľuďmi skórujúcich nízko je uvedená forma fungovania považovaná za nevyhnutnú sociálnu zručnosť.

Férovosť (fairness) hodnotí tendenciu jedinca podvádzať alebo kradnúť s cieľom získať nad druhými výhodu. Osoby s vysokým skóre sa s veľkou pravdepodobnosťou budú snažiť zaobchádzať s druhými ľuďmi nestranne, čestne a rovnako nebudú ochotní prijať výhody na úkor iných jednotlivcov alebo spoločnosti. Na porovnanie, jedinci skórujúci nízko s väčšou pravdepodobnosťou schvaľujú podvod, nespravodlivé obohacovanie sa v rôznych podobách (korumpovanie, zavádzanie) a chápu ich ako bežnú súčasť hry.

Vyhýbanie sa chamtivosti (greed avoidance) postrehuje hodnotu akú človek prikladá bohatstvu, statusu a drahým „hračkám“ (luxusnému tovaru, t.j. znakom vysokého sociálneho postavenia). Jedinci s nízkym skóre preferujú bohatstvo, privilégia a radi sa nimi prezentujú, zatiaľ čo osoby s vysokým skóre nie sú obzvlášť motivované peniazmi alebo spoločenským statusom.

Skromnosť (modesty) sa týka presvedčení osoby o sebe vo vzťahu k druhým. Vysoké skóre indikuje, že osoba sa nepovažuje za lepšiu v porovnaní s druhými. Nízke skóre dosahujú jedinci presvedčení o vlastnej výnimočnosti a potrebe špeciálneho zaobchádzania a rešpektu v porovnaní s ostatnými.

Poctivosť/pokora a pracovné správanie

Niet pochýb, že osobnostná dimenzia poctivosť/pokora sa prejavuje širokospektrálne naprieč celým portfóliom správania sa ľudí, či už v oblasti vzťahov, životného štýlu a samozrejme aj v oblasti pracovného správania. Najčastejšie sa skúma jej súvislosť s kontraproduktívnym pracovným správaním, líderstvom, pracovným výkonom a profesiami zameranými na starostlivosť o druhých.

Kontraproduktívne pracovné správanie

Nikto nechce mať v organizácii „škodnú“. Oblasť kontraproduktívneho pracovného správania sa týka aktivít vyvíjaných zo strany zamestnanca, ktoré môžu poškodiť organizáciu, jej členov alebo oboje. Typickými príkladmi takéhoto druhu správania je konzumácia alkoholu na pracovisku, hrubé správanie voči kolegom, prezrádzanie citlivých informácií, sprenevera, krádeže, plytvanie časom alebo akýmikoľvek inými zdrojmi organizácie. Na základe popísaných charakteristík je zrejmá (a bola identifikovaná) negatívna korelácia osobnostnej dimenzie poctivosť/pokora s jednotlivými formami kontraproduktívneho pracovného správania. Trefnejšie možno vzťah osobnostnej dimenzie poctivosť/pokora a kontraproduktívneho pracovného správania popísať vzhľadom na dve skupiny prejavov:

Narúšanie medziľudských vzťahov – Ľudia skórujúci vysoko na osobnostnej dimenzií poctivosť/pokora majú malý sklon ku agresívnym, manipulujúcim a využívajúcim taktikám fungovania v porovnaní s osobami s nízkymi hodnotami. Pre málo pokorných a poctivých ľudí je príznačná pomstychtivosť voči osobám, ktoré im krivdili (skutočne alebo domyslene), či už okamžitou reakciou alebo starostlivo naplánovanou odplatou. Identifikovaná je i orientácia na sociálnu dominanciu, potrebu výnimočného statusu a potrebu mať navrch.

Poškodzovanie hmotnej stránky fungovania organizácie, či už v podobe sprenevery, krádeži, neférového obohacovania sa, je často spájané s nízkymi hodnotami poctivosti a pokory. Jedinci skórujúci nízko túžia po luxuse, bohatstve a sú ochotní využiť k ich dosiahnutiu akékoľvek „dostupné“ prostriedky (lichôtky, manipulácia, podvody, korumpovanie). Poctiví/pokorní uchádzači majú zvyčajne negatívne postoje ku akceptácií krádeží/zlodejov z akýchkoľvek dôvodov a v akejkoľvek podobe.

Poctivosť/pokora a pracovný výkon

Vzhľadom na popis jedincov skórujúcich vysoko na danej osobnostnej črte, konkrétne vyhýbanie sa nečestnému, neférovému správaniu a zaobchádzaniu sa poctivosť/pokora javí ako užitočná pri predpovedaní ulievania sa z pracovnej činnosti, resp. na druhej strane poctivého prístupu k pracovným úlohám. Z tohto hľadiska sa tradične považuje za univerzálne platnú osobnostnú črtu najlepšie predpovedajúcou pracovný výkon svedomitosť.

Vedci však zistili, že vyššia miera poctivosti sa rovnako spája s lepším pracovným výkonom (zisteným na základe ohodnotenia supervízormi) naprieč rôznymi druhmi povolaní a dokonca ju dávajú minimálne na úroveň svedomitosti v predpovedaní pracovného výkonu.

Argumentujú férovosťou a čestnosťou v jednaní, kedy takýto prístup vedie k lepšiemu pracovnému výkonu než podvádzanie a manipulovanie, resp. snaha získať matériu na úkor ostatných.

Pokora a vedenie ľudí

Zdá sa, že jednou z najťažších úloh vodcu je zostať pokorný a skromný vzhľadom na dosiahnutý úspech. I keď úspechy nevyhnutne vedú ku zvyšovaniu sebavedomia, pokora (v kombinácií s profesionálnou vôľou) sa javí ako veľmi dôležitý indikátor miery efektivity celkového dlhodobého vedenia na najvyššej úrovni. Podľa výskumníkov z Harvardskej univerzity reprezentuje piaty, najvyšší, stupeň efektívneho vedenia, transformovania spoločnosti (organizácie) z dobrej na vynikajúcu. Ide o odlišný názor od tradičného ponímania efektívneho vodcu ako egocentrického, sebavedomého a výkonovo orientovaného, má to však svoje opodstatnenie vzhľadom na uchopenie pokory ako schopnosti :

• poznať vlastné limity, chyby, slabosti

• ohodnotiť úspech, zlyhanie, prácu, život bez zbytočného preháňania

Pokora napomáha udržiavať sebaobraz nohami na zemi (realistické zhodnotenie seba), čo v konečnom dôsledku prispieva ku otvorenosti voči názoru ostatných aj napriek nadobudnutému úspechu. Viacerí výskumníci pokoru chápu ako zdroj konkurenčnej výhody spojený s osobným ako i profesionálnym výkonom.

Poctivosť/pokora a starostlivosť o druhých

Poctivosť a pokora sú osobnostné črty spájané so sociálnou a emocionálnou kompetenciou, resp. poukazujú na mieru kooperácie vs. sebeckého využívania druhých ľudí. Z tohto titulu sa javia ako užitočné, efektívne pri predpovedaní pracovného výkonu na pozíciách, kde dochádza priamo ku kontaktu/ starostlivosti o iných ľudí. Pokorní a poctiví jedinci si vážia seba, druhých, sú vďační za to čo majú. Nesnažia sa manipuláciou dosahovať vlastné sebecké ciele. V takomto poňatí vykazujú viac vlastností potrebných pre poskytovanie podpory a starostlivosti akými sú empatia, porozumenie, záujem o druhých a schopnosť odpustiť.

Sumarizujúc, poctiví a pokorní ľudia sú veľmi vhodní nie len na pozície priamej starostlivosti (zdravotné sestry, pracovníci domovov dôchodcov) ale i na pozície kde si zákazníci vyžadujú špeciálnu pozornosť. Naopak jedinci s nízkou mierou pokory budú pravdepodobne úspešnejší na pozíciách kde je vyžadovaná sebaprezentácia a dôraz na celý pátos situácie.

Zhrnutie

Osobnostná dimenzia poctivosť/ pokora nesie v sebe značný informačný náboj o budúcom pracovnom správaní potenciálneho uchádzača. Dá sa zmerať priamo, alebo zhodnotiť či už na základe vedeného interview alebo sumára iných osobnostných vlastností. Pravdou však ostáva, že ide o koncepty, ktorým sa v našich podmienkach nevenuje prílišná pozornosť. Veď koho zaujme skromný, pokorný kandidát, keď je prevalcovaný sebavedomým a skúsenosťami prekypujúcim jedincom s vynikajúcou sebaprezentáciou (ale s otáznou autentickosťou a pravdivosťou)

Osobnosť, resp. osobnostné vlastnosti a inteligencia patria ku najvýraznejšie skúmaným oblastiam v súvislosti s výberovým procesom. Ich vymedzenie a diferencovanie je pomerne jasné. Na inteligenciu sa nazerá ako na všeobecnú mentálnu schopnosť(zahŕňajúcu spôsobilosti zdôvodňovania, usudzovania, plánovania, abstraktného uvažovania, riešenia problémov, chápania komplexných myšlienok a schopnosti učiť sa rýchlo a učiť sa zo skúseností) reflektujúcu maximálny kognitívny/rozumový výkon, ktorý je človek schopný preukázať („can do“). Osobnosť na druhej strane postrehuje prirodzený/typický spôsob správania sa a fungovania (preferujúce a obvyklé spôsoby správania sa) („will do“). Tento typický pracovný výkon sa objavuje najmä v situáciách, keď ľudia nie sú si vedomí, že sú pozorovaní alebo hodnotení.

V priebehu vývinu oboch konceptov sa formovali viaceré názory na ich vzájomný vzťah. Sumarizovať ich môžeme do troch bodov:

A) Prvý prístup hovorí o vzájomne nezávislých konštruktoch (každý z nich má významný vplyv na predpoveď iných aspektov pracovného správania a fungovania). Inteligentný človek bude bystrý, dokáže v prípade potreby niečo vymyslieť, avšak o tom, koľko záťaže zvládne to nijako nevypovedá, na to potrebujeme poznať jeho osobnosť…

B) Druhým prístupom sú snahy o vytvorenie teórie o ich prelínaní, resp. snahy o miešanie oboch konceptov (teória mozgového nabudenia – arousal). V základnom poňatí sa na arousal nazerá ako na fyziologický a psychologický stav miery reaktivity na podnety. Určitá úroveň inteligencie a rovnako aj osobnostné vlastnosti majú svoj základ v miere nabudenia (arousal), čo určuje ich prepojenie (rozhranie). Tento prístup v súčasnosti presadzuje najmä kognitívna neuroveda.

C) Tretím prístupom je teória o ich vzájomnom ovplyvňovaní sa, ktorá je v súčasnej literatúre považovaná za najakceptovateľnejšiu, hovoríme o tzv. intelektuálnej kompetencií. Podľa tohto názoru by sme niektoré osobnostné vlastnosti mali u inteligentných ľudí vidieť častejšie, než u menej inteligentných. Inteligentní ľudia sa napr. zaujímajú o širší okruh problémov ako menej inteligentní, usilujú sa ich riešiť, čo spätne stimuluje a rozvíja tie zložky ich rozumových schopností, ktoré sa rozvíjať dajú.

Veľká päťka a inteligencia

Pred tým, než sa budeme venovať samotnému konceptu intelektuálnej kompetencie (ako užitočnému spôsobu porozumenia vzájomného spôsobu ovplyvňovania sa inteligencie a osobnostných vlastností a ich možných dôsledkov v pracovnom výkone) ponúkame prehľad výsledkov štúdií zaoberajúcich sa priamym vzťahom medzi osobnostnými črtami spadajúcimi do Veľkej Päťky a inteligenciou. Viaceré zistenia sme si spomínali naprieč rubrikou o Veľkej pätke. Na tomto mieste ponúkame ich sumár a možno aj niečo na viac:

Neurotizmus

Čím je človek neurotickejší, tým dosahuje nižšie výsledky na testoch inteligencie. Neznamená to, že by neurotici boli menej kognitívne spôsobilí v porovnaní s ľuďmi disponujúcimi nízkou mierou uvedenej črty, ale ich úzkosť môže mať vplyv na výkon v inteligenčných testoch (úzkostlivosť v testovej situácií spôsobuje, že ju jedinec vníma veľmi ohrozujúco a stresujúco, čo následne zvyšuje úzkosť a negatívne pôsobí na mentálne schopnosti, myslenie a v konečnom dôsledku vyúsťuje do slabšieho výkonu v IQ testoch).

Extraverzia

Zo všetkých osobnostných vlastností najviac nekonzistentné výstupy vo vzťahu s inteligenciou pochádzajú z dimenzie extraverziaintroverza. Autori sa zhodujú v tom, že extraverzia je pozitívne spojená s niektorými aspektmi inteligencie a s inými zasa nie. Konkrétne vysoká miera extraverzie pozitívne súvisí s rozdelenou pozornosťou, rezistenciou voči distraktorom (rušivým podnetom), vybavovaním z pamäti a krátkodobou pamäťou. Introverzia naopak súvisí priaznivo s dlhodobou pamäťou, reflektívnym riešením problémov vyžadujúcich podrobnú analýzu a vigilanciou (dlhodobou pozornosťou).

Otvorenosť voči skúsenosti

Otvorenosť voči skúsenosti vykazuje spomedzi osobnostných čŕt najsilnejší pozitívny vzťah s inteligenciou naprieč rôznymi štúdiami a metaanalýzami. Mechanizmom vzťahu je tzv. teória investície, ktorá poukazuje na fakt, že otvorení, zvedaví ľudia viac čítajú, viac preskúmavajú svoje okolie a hľadajú odpovede na mnohé otázky. Vykonávanie týchto aktivít si vyžaduje veľkú poznatkovú základňu, ktorá je priamo spätá s kryštalickou zložkou inteligencie.

Prívetivosť

Prívetivosť podľa výskumníkov príliš nesúvisí s inteligenciou.

Svedomitosť

Vychádzajúc z delenia inteligencie na vrodenú a rozvíjanú vzdelaním je štatisticky významne potvrdený negatívny vzťah medzi svedomitosťou a vrodenou inteligenciou. Inak povedané, jedinci, ktorí sa narodia s nižším intelektom budú s väčšou pravdepodobnosťou neskôr viac systematickí, vytrvalí či usporiadaní na pozadí kompenzácie relatívne nižšej miery prirodzenej inteligencie. Naopak, tí s vyššou vrodenou inteligenciou ju budú pravdepodobne vnímať ako postačujúcu, a tak ani nebudú mať potrebu vykazovať a rozvíjať väčšiu mieru systematickosti.

 

Na základe vyššie popísaných zistení je zrejmé, že osobnostné vlastnosti a inteligencia spolu nejakým spôsobom súvisia. Ako sa tento ich vzťah prejavuje v pracovnom prostredí? Sme schopní ho predpovedať? Na uvedené otázky sa nám snaží odpovedať model intelektuálnej kompetencie. 

 

Intelektuálna kompetencia

Koncept intelektuálnej kompetencie reprezentuje nový spôsob poňatia vzťahu kognitívnych (rozumových) a nekognitívnych (osobnostných) determinantov budúceho pracovného a akademického správania.  

 

Intelektuálna kompetencia predstavuje individuálnu kapacitu získavať, spracovať a konsolidovať poznatky v priebehu života. Táto schopnosť je ovplyvňovaná nie len úrovňou rozumových schopností, ale aj osobnostnými vlastnosťami a mierou vhľadu do interných pochodov seba samého.

Inak povedané, uvedená koncepcia na jednej strane berie do úvahy nepopierateľnú moc inteligencie ako všeobecného prediktora pracovného výkonu, na druhej strane sa autori odvolávajú, že inteligencia ako taká neposkytuje kompletný obraz o schopnosti človeka uspieť v pracovnom prostredí, a preto je dôležité venovať sa aj nekognitívnym zložkám osobnosti a vzájomným vplyvom oboch konceptov. 

 

Zhrnutie

Je nepopierateľné, že osobnostné vlastnosti súvisia s individuálnymi rozdielmi v intelektuálnej kompetencií, a tým pádom aj s pracovným výkonom konkrétneho človeka na pozadí rozumových schopností. V kontexte konceptu intelektuálnej kompetencie a v nadväznosti na vyššie popísané výskumné zistenia sa nám javí ako vhodné použiť nasledovné prirovnania na objasnenie vzťahu kognitívnych schopností a jednotlivých čŕt Veľkej Päťky:

• Inteligencia ako motor (jadro).
• Miera svedomitosti ako miera akcelerácie výkonu.
• Otvorenosť voči skúsenosti ako poznatková mapa (informácie, skúsenosti).
• Neurotizmus a extraverzia ako indikátory úrovne nervozity, optimizmu, spokojnosti a energie.
• Prívetivosť ako ukazovateľ miery súťaživosti, orientácie na vlastné ciele a poctivosti.

 

Asi by ste boli prekvapení, ak by Vám psychológ v rámci výberu zamestnania administroval pamäťový test. Má to však svoju logiku: bez schopnosti poňať, udržať a operovať s informáciami z rôznych druhov činností si ani nevieme predstaviť bežný pracovný deň a to koľko ich dokážeme udržať súčasne a ako dobre medzi nimi vieme prepínať je významnou súčasťou riešenia všetkých rozumových problémov.

V tejto súvislosti ani neprekvapí nárast vedeckého záujmu o otázku vzťahu pracovnej pamäti a inteligencie, ktorý je v posledných rokoch veľmi badateľný.

Zaujímavé výsledky sa zistili u detí. Rozsah pracovnej pamäti u štvorročných dokázal dosť presne predpovedať výsledok IQ testu pri vstupe do školy – o dva roky neskôr… Podobné zistenia boli zaznamenané vo všetkých vekových skupinách, s tým, že vzťah pracovnej pamäti je najsilnejší voči fluidnej, teda kultúrnymi vplyvmi a vzdelaním najmenej ovplyvnenej inteligencii.

Hoci sa autori nezhodujú v názore, či pracovná pamäť priamo determinuje fluidnú inteligenciu alebo ide len o (zrejme niečím iným spôsobenú) súvislosť, sila tohto vzťahu sa v súčasnosti chápe ako neodškriepiteľný fakt a vedie aj k úvahám, či by nebolo možné nahradiť inteligenčné testy práve testami merajúcimi rozsah pracovnej pamäti.

Pracovná pamäť

Pracovná pamäť (mnohí ju poznajú skôr pod tradičnejším názvom krátkodobá pamäť) je veľmi dôležitá pre väčšinu činností. Dáva priestor pre dočasné uchovávanie a spracovávanie rôzneho druhu informácií. Kľúčovým komponentom pracovnej pamäte je centrálna exekutíva zodpovedná za strategickú selekciu pozornosti, plánovanie a kontrolovanie vybavovania a spracúvania informácií. Má limitovanú kapacitu. Jej aktivácia je nevyhnutá pre každú kognitívne náročnejšiu úlohu. Popri procesnom systéme sa pracovná pamäť skladá z tzv. „skladov“ informácií rôznych druhov. Možno teda povedať, že pracovná pamäť je systém umožňujúci ukladanie, spracúvanie a distribúciu informácií potrebných pri vykonávaní úloh. Význam toho, ako dobre či zle u človeka tieto procesy fungujú samozrejme narastá s informačnou zložitosťou pracovných činností. Práve ich efektivita, najmä schopnosť dosiahnuť, aby bolo udržané k dispozícii to, čo je pre riešenie úlohy podstatné a naopak odfiltrovať čokoľvek nepodstatné a vyrušujúce, môže byť základom toho, ako dobre to niekomu „páli“.

 

Fluidná inteligencia

Avšak pre náročnejšie, nové problémy je táto zložka sama o sebe nepostačujúca a do popredia sa dostáva úloha tzv. fluidnej inteligencie. Fluidná inteligencia (za ktorú môže každý poďakovať najmä svojím predkom) je nevyhnutná na zvládanie úloh vyžadujúcich prispôsobenie sa novým podmienkám a situáciám. Obsahujeinduktívne a deduktívne myslenie nevyhnutné na logické usudzovanie a riešenie problémov. Týka sa schopností získavať nové informácie a schopnosti vyvodzovať z doterajších znalostí vzťahy a abstraktné súvislosti. Zo známych testov inteligencie je ňou najväčšej miere sýtený výsledok Ravena či iných abstraktných testov.

Po objavení korelácie medzi pracovnou pamäťou a fluidnou inteligenciou nás asi neprekvapí, že sa začína objavovať reklama na tréning inteligencie prostredníctvom zlepšovania pracovnej pamäti.

Dá sa inteligencia trénovať?

Skepsa odborníkov je namieste. Do dnešného dňa sa nikomu nepodarilo zvýšiť prirodzenú úroveň inteligencie na základe tréningu pamäti, marketing však zvyčajne máva väčšiu silu než vedecké fakty a tak toto odvetvie podnikania v súčasnosti v niektorých krajinách zažíva boom. Napriek značne teoretickému obsahu príspevku považujeme za dôležité porozumenie, poznanie a diferencovanie spomínaných konceptov. Inteligencia a pamäť kandidátov je počas výberového pohovoru konfrontovaná s veľkým množstvom viac či menej náročných úloh, tak nech vieme, ktoré zložky zaťažujeme 🙂 A kto vie, možno sa v blízkej budúcnosti stretneme v rámci výberu zamestnancov aj s metódami priamo orientovanými na rozsah pracovnej pamäti…

 

V psychologickej literatúre existuje veľké množstvo definícií inteligencie. Z praktického ako i aplikovateľného hľadiska sa javí ako najužitočnejšia konceptualizácia inteligencie ako všeobecnej mentálnej schopnosti zahŕňajúcej spôsobilosti:

zdôvodňovania, usudzovania, plánovania, abstraktného uvažovania, riešenia problémov, chápania komplexných myšlienok a schopnosti učiť sa rýchlo a učiť sa zo skúseností.

Nejde teda len o úzke akademické vedomosti, ale kapacitu reflektujúcu širšie a rozsiahlejšie spôsobilosti pre porozumenie svojmu okoliu. Z popísaného vyplýva, že inteligencia je všeobecná schopnosť predikujúca úspech jednotlivca v rôznych doménach naprieč časom a nie je teda prekvapivé, prečo je univerzálne považovaná (výskumne dokladovaná) za najvalidnejší prediktor pracovného výkonu. Samozrejme, posudzovanie a testovanie inteligencie v kontexte výberu zamestnancov má svoje špecifiká, ktorým sa budeme v nasledovnom texte venovať.

Otázky vedeckej platnosti a spoľahlivosti inteligenčných testov

Inteligencia je teoretický konštrukt odkazujúci na pozorovateľné a merateľné správanie jednotlivcov. Z hľadiska psychológie je dôležité identifikovať čo najspoľahlivejšie a najplatnejšie nástroje na jej odhaľovanie a posudzovanie. Hovoríme o psychometrických vlastnostiach inteligenčných testov. Inak povedané, i keď štandardizované spôsoby merania inteligencie môžu mať odlišné formy a podoby vzhľadom na typ, obsah úloh (verbálne, numerické, figurálne) ako i spôsob administrácie je dôležité, aby si zachovávali uvedené vlastnosti.

Spoľahlivosť (reliabilita) testov hovorí o tom do akej miery je výskumný nástroj presný a spoľahlivý, resp. ako dobre meria danú vlastnosť. Tvorí predpoklad pre stanovenie platnosti (validity) testu, ktorá sa vzťahuje k tomu, či test skutočne meria to čo má merať. Výskumy naznačujú, že obe vlastnosti sú pre oblasť testov všeobecnej mentálnej schopnosti, resp. inteligencie veľmi dobré, t.j. sú schopné spoľahlivo odhaliť inteligenciu jednotlivca a zároveň predikovať výkon (prediktívna validita).

Vychádzajúc z nazerania na inteligenciu ako na všeobecnú mentálnu spôsobilosť, t.j. spôsobilosť „byť úspešný v rôznych oblastiach“ výskumníci potvrdzujú „skrytý“ vplyv inteligencie na výsledky v inteligenčných testoch ako i na výkon v práci/ škole. Oba výstupy (výkon v práci a výsledok IQ testov) spolu štatisticky významne vysoko korelujú, čo naznačuje, že majú významný vzťah, resp., že výsledok inteligenčného testu je schopný predpovedať výkon v práci či škole.

Charakteristika práce vo vzťahu s prediktívnou hodnotou inteligencie

Skúmanie prediktívnej hodnoty inteligencie v kontexte výberu zamestnancov má svoje špecifiká, ktoré sú významne späté s pojmom komplexnosť práce, resp. pracovnej pozície, ktorú jednotlivec vykonáva. Čo je komplexná práca? Komplexná pracovná pozícia obsahuje široký rámec požiadaviek, vyžaduje veľkú kognitívnu diverzitu akou sú zber informácií, ich analyzovanie a kombinovanie naprieč verbálnymi ako i písomnými zdrojmi v rôznych situáciách. Dôraz je kladený na veľkú mieru zodpovednosti ako i samostatnosti.

Kontrastne menej komplexné pozície sú charakterizované väčšou mieru systematickosti, predvídateľnosti, opakujúcej sa činnosti, ktoré sú vykonávané pod supervíziou. Celkovo vyžadujú nižšiu mieru neseného rizika na strane zamestnanca.

I keď bolo zistené, že inteligencia má vzťah k predpovedaniu pracovného výkonu naprieč rôznymi profesiami s rôznou úrovňou zložitosti je evidentné, že čím je práca komplexnejšia, tým sa zvyšuje dôležitosť inteligencie a rovnako aj jej schopnosť predpovedania úspechu na danej pozícií.

Viacerých výskumníkov zaujímalo overenie prediktívnej hodnoty inteligencie z dlhodobého časového hľadiska. Zistilo sa, že jedinci s vyššou mierou inteligencie majú tendenciu postupovať v práci smerom nahor, zatiaľ čo ľudia s nižšou mierou inteligencie smerom nadol. Judge et al., (1999) ponúkli vo svojej metaanalýze veľmi presvedčivé dôkazy o uvedenom vzťahu. Vo svojom výskumnom snažení sa zameriavali na uchopenie vzťahu medzi výškou platu, dosiahnutou úrovňou pozície v organizácií a inteligenciou naprieč štyrmi desaťročiami. Výsledky potvrdili, že inteligentnejšie deti zarábali v dospelom veku viac peňazí a boli situované na vyšších pozíciách, než ich menej inteligentní rovesníci. Iní výskumníci brali do úvahy aj socioekonomický status. Výsledky boli podobné. Deti s vyššou mierou inteligencie, pochádzajúce z tej istej rodiny majú štatisticky významne lepšiu pozíciu a zarábajú viac peňazí ako ich menej inteligentní príbuzní.

Prečo má inteligencia schopnosť predpovedať pracovný výkon?

Napriek uznaniu, že inteligencia predpovedá pracovný výkon je dôležité porozumieť prečo je tomu tak. Mechanizmus, pomocou ktorého umožňuje poznanie úrovne inteligencie predpovedať pracovný výkon tkvie vo všeobecnom potenciáli jednotlivca efektívne a rýchlo sa učiť a aplikovať naučené. Z hľadiska pracovného výkonu je práve poznanie práce priamym ako i proximálnym determinantom pracovného výkonu. Inak povedané, schopnosť efektívne sa učiť moderuje vzťah medzi mentálnymi schopnosťami a pracovným výkonom.

Jedinci disponujúci vyššou mierou inteligencie sú schopní si efektívnejšie osvojovať nie len deklaratívne poznatky (fakty, pravidlá, princípy – čo urobiť) súvisiace s prácou, ale aj procedurálne znalosti (ako to urobiť). Finálny pracovný výkon je kombináciou poznania „čo urobiť“ a „ako to urobiť účinne.“

Rovnako netreba zabúdať na skutočnosť, že väčšia miera inteligencie umožňuje vykonávať širší rámec činností efektívnejšie za primerane vynaloženého úsilia. Ďalším mechanizmom objasňujúcim schopnosť inteligencie predpovedať pracovný výkon je jej štatisticky významný vzťah s osobnostnou črtou otvorenosť voči skúsenosti, resp. intelektuálnou zvedavosťou zodpovednou za záľubu v novom, podnetnom, čo samo o sebe naznačuje väčšie penzum poznatkov a súvislostí aplikovateľných v pracovnom prostredí.

Inteligencia a špecifické oblasti pracovného správania 

Fungovanie v organizácií sa netýka len výkonu (i keď ide o najdôležitejšiu zložku), dôležité je mať na pamäti a skúmať aj iné zložky pracovného správania. Na niektoré z nich sa pozrieme na nasledovných riadkoch:

Kontraproduktívne pracovné správanie.

Na kontraproduktívne správanie je nazerané ako na správanie, ktorým jedinec dobrovoľne porušuje organizačné normy, čím ohrozuje blahobyt pracovníkov, organizácie či oboch. Možno sem zaradiť krádeže, zneužívanie informácií, zneužívanie zdrojov, konzumáciu alkoholu, absencie, pomalosť, sabotáže, nevhodné verbálne prejavy, nebezpečné správanie a iné. Vo výskumných snaženiach sa inteligencia javí v negatívnom vzťahu s takýmto typom správania. 

Autori interpretujú negatívne korelácie v pojmoch protektívneho inhibičného efektu inteligencie, ktorá umožňuje bystrejším ľuďom dôkladnejšie zvažovať dôsledky svojich činov s ohľadom na pozitíva a negatíva (predvídavosť, dlhodobejšie plánovanie a nie krátkozraké uspokojovanie aktuálnych potrieb).

Pravdou však ostáva veľká úloha motivačných činiteľov a osobnostných čŕt v kontexte kontraproduktívneho správania, predovšetkým osobnostnej črty svedomitosti.

Vodcovstvo.

Vodcovstvo je jednou z najčastejšie skúmaných tém v oblasti organizačnej psychológie a už klasické teórie líderstva charakterizujú osobnosť vodcu v pojmoch inteligencie ako dôležitého atribútu efektívneho vedenia ľudí. Výskumy z viacerých metaanalýz poukazujú na pozitívny vzťah medzi inteligenciou a objektívnymi kritériami efektivity vedenia ľudí ako i subjektívnym hodnotením jednotlivcami či tímom. Popisovaný vzťah spočíva v predpokladoch inteligentných vodcov uchopovať komplexné situácie ako aj v schopnosti nájsť efektívne spôsoby ako nadchnúť a mobilizovať svojich podriadených. Každopádne, autori skúmajúci danú problematiku sa zhodujú, že i keď ide o štatisticky významný vzťah, je výrazne nižší než sa pred tým myslelo.

Inovácia a kreativita.

Kreativita v pojmoch umeleckých intencií a krásna nie je v literatúre významne spájaná s úrovňou inteligencie. Keď sa však bavíme o kreativite a inováciách v kontexte práce platí medzi autormi zhoda, že kognitívne schopnosti determinujú kapacitu jednotlivca produkovať nové, unikátne, užitočné, použiteľné myšlienky pre riešenie problémov ako i tvorenie výziev na pracovisku. Niektorí autori poznamenávajú, že výber zamestnancov na základe poznania ich úrovne inteligencie bude s väčšou pravdepodobnosťou vyúsťovať do tímov tvorených kreatívnejšími a inovatívnejšími ľuďmi.

Dobrovoľný odchod zo zamestnania.

Odchod zo zamestnania sa dáva klasicky do vzťahu s rôznymi motivačnými činiteľmi. Je však prirodzené, že výskumníkov z oblasti bádania inteligencie zaujímal aj tento vzťah. Vysoko inteligentní ľudia dostávajú častejšie dobré pracovné ponuky („lovci mozgov“) na druhej strane menej inteligentní ľudia sú často nespokojní s platom a hľadajú si iné, lepšie platené, uplatnenie. Z tohto dôvodu sa výskumníci snažili odhaliť určité zákonitosti. Dôležitú úlohu prikladajú pracovnej spokojnosti a kognitívnej náročnosti pozície ako moderujúcim faktorov vzťahu inteligencie a dobrovoľného odchodu z organizácie. Jedinci, ktorí majú vyššiu úroveň inteligencie s väčšou pravdepodobnosťou odchádzajú zo zamestnania, ak je miera ich spokojnosti nízka. Vzťah kognitívnej náročnosti práce je komplikovanejší. Pokiaľ je práca kognitívne náročná existuje väčšia miera pravdepodobnosti, že jedinci s vysokou a nízkou mierou inteligencie dobrovoľne odídu zo zamestnania, než tí so strednou úrovňou inteligencie. Na druhej strane sa zistilo, že inteligentní ľudia nevyhnutne neodchádzajú z práce, pokiaľ na nich nekladie veľké kognitívne požiadavky . 

Prečo je skúmanie inteligencie stále nepopulárne?

Poznanie inteligencie potenciálnych zamestnancov má svoj význam, obzvlášť pri vysoko komplexných pozíciách s rozsiahlou mierou zodpovedností ako i nevyhnutnosti spracovávania veľkého množstva informácií. Najväčším dôvodom nedôvery resp. podceňovania reálneho vplyvu individuálnych rozdielov na pozadí pracovného výkonu je ich maskovanie sociálnym správaním. Ľudia majú tendenciu posudzovať svojich kolegov, podriadených, uchádzačov na základe toho do akej miery sú prívetiví, spoločenskí resp. aké organizačné správanie vykazujú (prosociálne organizačné správanie). Samozrejme ide o dôležité atribúty, nemožno si ich však zamieňať z hľadiska efektivity organizácie.

Možno sa i Vy stretávate s tým, že sa Vám konečne podarí „zohnať“ fajn kandidáta, ktorý absolvuje celý výberový proces, nastúpi a všetko vyzerá na výberový happy end, keď zrazu … kandidát odíde. Prílišná fluktuácia trápi nejedného recruitera. Organizáciu stojí nemalé peniaze, keďže musí financovať ďalší nábor, ďalší výber, ďalšie zaškoľovanie, nehovoriac o nákladoch vzniknutých stratou tohto času. Odchod takto finančne bolí celú firmu, no často aj samotných recruiterov, ktorí môžu prísť o prémie. Vedeli ste ale o tom, že existujú určité indikátory, ktoré môžete zvážiť, aby ste sa tejto situácii vyhli? Viac sa dozviete z nasledujúcej štúdie.

James A. Breaugh (2014) sa pokúsil zistiť, či možno budúcu fluktuáciu nových zamestnancov predpovedať na základe vybratého druhu osobných informácií. Výskumnou vzorkou mu bolo 414 uchádzačov o prácu v call centre. Dobrovoľný odchod sledoval po dobu 240 dní od nástupu, pričom sa zameral na niekoľko ukazovateľov.

Raz vs. opakovane

Autor predpokladal, že opakované uchádzanie sa o prácu u konkrétneho zamestnávateľa by mohlo byť signálom silného záujmu, alebo túžby pracovať v danej firme, čo by sa malo následne prejaviť v i tom, že uchádzač nebude chcieť dobrovoľne z firmy odísť. Jeho predpoklad sa potvrdil. Tí, ktorí sa o prácu v tej istej firme uchádzali už v minulosti, mali štatisticky významne menšiu pravdepodobnosť, že z práce odídu, než tí, ktorí sa o job uchádzali prvýkrát. A pomer tohto rozdielu nebol malý. Po 240 dňoch dobrovoľne odišlo len 19,4 % tých, ktorí sa o prácu uchádzali opakovane, oproti 51,2 % tých, ktorí to skúsili len raz.

Množstvo úsilia

Ďalším indikátorom záujmu uchádzača môže byť množstvo času a námahy, ktorú musí v procese výberu vynaložiť. Vo výskume Breaugha museli uchádzači žiadosť vyplniť osobne cez terminál priamo v organizácii, a okrem „povinných“ informácii mali možnosť doplniť niečo o sebe (to ale vyžadovalo ďalší čas). Čo, koľko a ako doplnili bolo na nich. Mohli nahrať resumé, vypichnúť niektoré zručnosti alebo prax, skrátka čokoľvek. Tí, čo túto možnosť využili, a venovali čas a úsilie navyše, mali menšiu tendenciu z organizácie odísť. Hoci rozdiel medzi nimi (44,1 %) a tými, čo túto možnosť nevyužili (54,1 %) nebol taký veľký, bol štatisticky významný (nebol zapríčinený náhodou).

Ne/zamestnanosť

To, či je uchádzač aktuálne ešte stále zamestnaný alebo je už bez práce môže byť taktiež významným ukazovateľom. Hu (2013) napr. preukázal, že mnoho zamestnávateľov túto informáciu berie ako signál tendencie k odchodu (nezamestnaní skôr odídu, ako tí, ktorí sa o prácu uchádzajú ešte ako zamestnaní), podľa Erikssona a Lagerströma (2006) zamestnávatelia menej pravdepodobne kontaktujú nezamestnaných ako zamestnaných. Uvedené potvrdil i tento výskum. Pomer odchodu tých, ktorí boli v procese výberu stále zamestnaní inde, voči tým, ktorí boli bez práce bol 33,3 % k 66,7 %, teda takmer o polovičný.

---

Odporúčania

Podľa autora, tí, ktorí sa k práci dostali cez odporúčanie známeho oproti ostatným, ktorí sa o ponuke dozvedeli z internetu alebo z novín, by mali v práci zostať dlhšie kvôli 3 dôvodom: Od svojich známych majú komplexnejšie informácie o práci a majú realistickejšie očakávania, a preto po nástupe nie sú sklamaní (pozri Realistic Job Preview v č. 13 ). Cítia sa viac spätí s prácou vďaka vzťahu, ktorý majú so známym v organizácii, a tretím dôvodom je prescreening – aktuálni zamestnanci poznajú fungovanie organizácie a pri odporúčaní práce iným, zvažujú, či by sa na prácu hodili a či majú potrebné zručnosti. Výsledky ukázali, že uchádzači, ktorých odporúčali samotní zamestnanci call centra zostali v práci dlhšie ako tí, ktorí sa k práci dostali inak. Z call centra po danom čase dobrovoľne odišlo 31,8 % „odporúčaných“ oproti 53,4 %, tých, ktorí sa k práci dostali inak. Dokonca i výkon „odporúčaných“ bol hodnotený ako lepší.

Implikácie pre prax

Ak chcete znížiť fluktuáciu novoprijatých zamestnancov, skúste sa inšpirovať uvedenými zisteniami. Zváženie určitých indikátorov pred prijatím uchádzača Vám môže pomôcť ušetriť viac, ako zavádzanie protifluktuačných opatrení po ich nástupe. Dokonca aj malý rozdiel vo fluktuácii ako je napr. 10 % môžete zreteľne pocítiť.

Pri výberových rozhodnutiach teda skúste nabudúce brať do úvahy uvedené prediktory, a:

1. znovu prehodnoťte žiadosti tých, ktorí sa už raz o prácu u Vás uchádzali – ich záujem pracovať u Vás je vyšší, a možno medzičasom získali i nové užitočné skúsenosti
2. skúste i Vy dať kandidátom nejakú dobrovoľnú úlohu (napr. vyplniť nejaký dotazník) – tí, ktorí dobrovoľnej aktivite venujú svoj čas, pravdepodobne po práci u Vás túžia viac
3. berte do úvahy, či je aktuálny uchádzač stále zamestnaný, alebo je bez práce – ak je zamestnanec stále súčasťou inej organizácie (prípadne nemá „hobo syndróm“*), nejedná sa o človeka, ktorý by prácu menil ľahko a len tak z rozmaru, a tak pravdepodobne nevymení ani Vás
4. využívajte odporúčania Vašich kolegov – kandidáta poznajú, a ten sa vďaka nim môže cítiť viac spätý s Vašou firmou, vďaka čomu ju nebude chcieť tak rýchlo opustiť .

*Hobo syndróm

Že ani vy ste o hobo syndróme nepočuli? Hobo syndróm, alebo syndróm tuláka (po ang. „hobo“) sa vzťahuje na ľudí, ktorí sa na pracovnom trhu doslova „túlajú“ kade-tade – často menia zamestnávateľov alebo celý odbor a nikde dlho nevydržia. Najčastejšie sa na posúdenie tejto tendencie usudzuje na základe počtu zamestnaní v posledných pár rokoch (napr. 5) alebo dĺžky posledného zamestnania. Tí, ktorí skáču z práce do práce často, majú i vyššiu tendenciu odskočiť od Vás.

Ste narodení v znamení Barana? Zabudnite na personalistiku, vy by ste predsa mali byť chirurgom! Ak hľadáte architekta, hľadajte býkov, najmä kvôli ich praktickosti a spoľahlivosti, kontrolórov treba vyberať z panien. Kozorožcom odporúčame politickú kariéru, ak ste levica, opustite džungľu životopisov a popustite svoj temperament v džungli modelingovej. Alebo nie?

Ako asi tušíte, astrológia a znamenia zverokruhu nebudú patriť medzi metódy s dobrou prediktívnou vadilidou v procese výberu zamestnancov. Koľko je len na svete dobrých chirurgov, ktorí nie sú barani? Alebo naopak, koľko býkov by nebolo dobrými architektmi? Pravdepodobne ani vy nemáte ambície vrhnúť sa na modeling len pre to, že ste silná osobnosť alebo kvôli potrebe byť v centre pozornosti, ktorá by mala levov charakterizovať. Na validite astrológii nepridáva ani fakt, že rôzne zdroje sa líšia v odporúčaniach pre konkrétne znamenia.

Prečo teda horoskopom veríme?

Dôvodom je Barnum efekt (niekedy označovaný ako Forerov efekt, ktorý tento efekt aj výskumne potvrdil). Laicky povedané, človek má tendenciu vnímať akékoľvek všeobecné a vágne popisy osobnosti ako by boli priamo ušité na jeho osobu. Pri čítaní všeobecného popisu máme jednoducho tendenciu aktívne vyhľadávať také informácie, ktoré korešpondujú s tým, ako vnímame sami seba a svoju osobnosť. Preto sa nám zdá, že horoskop presne sedí – skrátka sme si len vybrali, čo sa nám hodilo. Tento efekt využíva astrológia, numerológia, grafológia, veštci, médiá či liečitelia. Tí, aby Vás presvedčili používajú vágne a univerzálne vyjadrenia, ktoré navyše obsahujú niečo, po čom väčšina ľudí túži, reflektujú správanie, ktoré je bežné a často ho pre istotu „ohraničia“ výrazmi ako „občas“, „niekedy“ atď. Neváhajú použiť ani sugesciu (Stretnete niekoho veľmi zaujímavého …).

A čo keď to nesedí?

I na to má astrológia odpoveď. Napr. túto: „…Nesedí to na Vás? Potom máte pravdepodobne v tomto znamení len Slnko podľa dátumu narodenia a množstvo planét v inom znamení, prípadne silne obsadený niektorý s prácou a kariérou súvisiaci dom horoskopu. Toto sa však dá zistiť len vypracovaním presného osobného horoskopu podľa okamihu narodenia …“, … za ktorý sa samozrejme platí.

Forerov experiment: Na koľko sa stotožňujete s uvedeným osobnostným profilom na škále 0 – 5?

Máte veľkú potrebu, aby Vás druhí mali radi a obdivovali Vás. Máte tendenciu byť sebakritický. Máte veľa skrytých schopností, ktoré ste ešte nevyužili pre svoj prospech. Aj keď máte isté osobnostné slabiny, ste schopný ich kompenzovať. Vaše sexuálne nastavenie Vám prináša problémy. Ste disciplinovaný a sebakontrolujúci na povrch, ale vo vnútri máte tendenciu byť znepokojený a neistý. Občas máte vážne pochybnosti, či ste urobili to správne rozhodnutie. Do určitej miery dávate prednosť zmene a rozmanitosti a stávate sa nespokojným, keď ste obmedzovaný zákazmi. Ceníte si svojej nezávislosti v myslení, a že neprijímate tvrdenia druhých bez dostatočných dôkazov. Zistili ste, že nie je rozumné byť príliš úprimný v sebaodhaľovaní druhým. Občas ste extrovertný, priateľský a družný, ale inokedy ste introvertný, ostražitý, rezervovaný. Niektoré Vaše ašpirácie majú sklon byť dosť nerealistické. Bezpečie je jedným z Vašich hlavných životných cieľov.

Forer dal svojim študentom osobnostný dotazník s tým, že na základe odpovedí vypracuje ich osobnostný profil. Po 14 dňoch rozdal každému vypracovaný profil (všetci dostali ten istý) a spýtal sa, na koľko s uvedeným súhlasia. Priemerné hodnotenie sa pohybovalo okolo hodnoty 4,2. Teda väčšina z nich si myslela, že ich profil dostatočne vystihuje. Experiment bol viackrát zreplikovaný s podobným výsledkom, čím Forer preukázal, že vo všeobecne postavenom popise osobnosti máme tendenciu vidieť sa a preto mu aj veriť.

Astrológia v procese výberu zamestnancov

Astrologické predpovede pre účely výberu sa líšia od tých, ktoré nájdete v bežných časopisoch. Pri výbere zamestnancov astrológia pracuje nielen so znamením zverokruhu, ale aj s presným časom, dátumom a miestom narodenia uchádzača. To je založené na viere, že postavenie a pohyby hviezd a planét v čase narodenia nejakým významným spôsobom predurčujú budúce správanie a osobnosť (v kontexte pracovnej psychológie – osobnostné črty, kompetencie a zručnosti). Tento princíp je však vo vedeckej obci neprijateľný, pretože predpokladá, že každý, kto sa narodil v ten istý deň na tom istom mieste (napr. v rovnakej pôrodnici) by mal mať podobnú osobnosť a správať sa tak isto. Podľa tohto princípu, by mali byť aj dvojčatá úplne rovnaké v svojich činoch i osobnostiach – poznáte však dvojčatá, ktoré by tento predpoklad spĺňali? A čo tak väčšie pôrodnice, kde sa za jeden deň narodí viac detí naraz? Myslíte si, že sú všetky rovnaké? Že napriek tomu, že ich život zavedie na úplne iné chodníčky, získajú iné vzdelanie a iné skúsenosti, podali by v rovnakej práci rovnaký výkon? Pravdepodobne nie. Preto predpokladať budúci pracovný výkon na základe dátumu narodenia je nielen nevierohodné, ale aj hrubo neprofesionálne, vo vedeckých kruhoch dokonca smiešne.

Trochu vedy …

J. Mayo v roku 1977 preukázal, že viac introvertov sa rodí v určité mesiace a viac extrovertov zase v iné. Podľa M. Gauquelina, pri zrode niektorých významných osobností ako sú vojaci či maliari, mali planéty špecifické postavenia. Jeho štúdie sa konali na veľkých vzorkách (3000 ľudí a viac), boli štatisticky významné a navyše viackrát replikované. Astrológia tak získala na kredibilite a dôležitosti. Tieto výsledky ohromili aj takého velikána experimentálnej psychológie, akým bol H. Eysenck. Ten však uskutočnil ďalšiu sériu experimentov a zistil, že výsledky už nie sú také ohromujúce, keď participanti neboli oboznámení so znameniami zverokruhu – ukázalo sa, že vedomosti z astrológie ovplyvňujú výsledky – teda napr. ak by ste sa spýtali strelca (ktorý by mal byť spoločenský a mal by rád chodiť do spoločnosti), či je spoločenský a rád chodí do spoločnosti, bude mať tendenciu odpovedať kladne, ak vie, že je to pre strelcov charakteristické. Jednoducho sa len vžil do vágneho popisu a stotožnil sa sním. A takto pravdepodobne i zvyšok Gauquelinových participantov. Eysenck & Nias tak poukázali na to, že mnoho z astrológie sa dá vysvetliť aj inak – Barnum efektom a astrológia ako taká nemá žiadnu vedeckú validitu, hodnovernosť a už vôbec nie schopnosť predpovedať budúce správanie.

„Business astrology“

Avšak bez ohľadu na výsledky početných diagnostických výskumov, stále sa nájdu takí, ktorí ignorujú vedecky preukázanú neužitočnosť astrometód a radšej dôležité rozhodnutie ohľadom výberu prenechajú hviezdam – venujú sa tzv. „business astrology“, čiže niečomu ako obchodnej astrológii – analýze osobnosti, ktorá umožní recruiterom klásť správne otázky podľa príslušného osobnostného profilu (astrologického).

Jedna z poskytovateliek týchto „lukratívnych“ služieb napr. ponúka:

• firemný horoskop – špeciálnu analýzu organizácie podľa hviezdnej konštelácie
• konzultácie znamení času – zamenia, ktoré naznaču- jú budúce trendy a pod.
• pomôže Vašej spoločnosti v pravý čas rozpoznať kľúčový potenciál, aktivovať zdroje a zlepšiť tímovú klímu
• a samozrejme optimálnu podporu pri personálnom výbere.

Poskytovatelia argumentujú tým, že astrológia zachytáva osobnosť v jej celistvosti (v čom samozrejme nemá konkurenciu…). Dátum narodenia je vec, ktorá sa manipulovať nedá a teda nepodlieha ani subjektívne skreslenému hodnoteniu. Čísla sú nezávislé na emocionálnom stave, vonkajších podmienkach atď. Tým si astrológia zaisťuje neprekonateľný „náskok“ oproti ostatným metódam, môže ich dopĺňať a znížiť personálne náklady na minimum. Naučíte sa totiž cennému vhľadu do ľudí, čo umožňuje klásť správne otázky (a pozor !) počet uchádzačov môžete vopred zúžiť. Skrátka s pomocou astrológa dokáže využiť potenciál Vašich ľudí naplno!

Jediný problém je v tom, že znamenia zverokruhu, dátum narodenia ani iné astrologické princípy nedokážu verifikovane predpovedať budúci výkon, o čom nám v podstate v celom procese výberu ide.

Situácii neprospieva ani množstvo stránok, ktoré podobné služby ponúkajú u nás v i zahraničí. Ak si uchádzač nedajbože dlhší čas nemôže nájsť prácu, cez tipy „ako na pohovor“ sa veľmi rýchlo prepracuje k radám, že ako škorpiónovi by sa mu darilo lepšie, ak by bol ekológom, alebo tajným agentom, čo je naozaj hneď vedľa … a to, že náplň práce ekológa a teda aj základné požiadavky na uchádzača ako napr. vzdelanie sa samozrejme diametrálne odlišujú od požiadaviek na tajného agenta, už astrológovia nepovažujú za dôležité. Veď rovnaké hviezdy = rovnaká osobnosť = rovnaký výkon, či?

Kto používa astrológiu pre výber?

V Amerike využíva astrológiu v procese výberu asi 1 % spoločností, no odhady sa pohybujú aj v rozmedzí 3 – 5 %. Zväčša sú klientmi „business astrológie“ malé a stredné firmy, v ktorých vedenie naletí vágnym, všeobecným a všeriešiacim radám astrológa. Alebo sa samo o astrológiu zaujíma, alebo jej členovia astrológa pravidelnejšie navštevujú. Astrológia ako taká je najrozšírenejšia v Ázii, v Indii, ktorá má najdlhšiu astrologickú históriu. V Čine stojí konzultácia astrológia nemalé peniaze a Japonská banka dokonca astrológa zamestnáva. V rámci Európy je astrológia prijímaná najmä vo Francúzsku a Švajčiarsku (kde má svoje miesto aj grafológia), menej sa využíva v Anglicku a ešte menej v Nemecku. V USA je kvôli prísne nastaveným protidiskriminačným opatreniam použitie astrológie vo výbere problematické.

Etický aspekt

Okrem oprávnenej kritiky vzhľadom na slabé prediktívne schopnosti vo výberovom procese, je použitie astrológie zaznávané aj kvôli diskriminácii, ktorú prináša. Ak sa narodíte pod zlou hviezdou, mali by ste mať smolu bez ohľadu na Vaše skúsenosti, výsledky, vzdelanie a pod. Uvážte sami. Ako sa líši „nemôžme Vás prijať, pretože ste škorpión a táto práca nie je pre škorpiónov“ od „nemôžem Vás prijať, pretože táto práca nie je vhodná pre ženy/ starších …?“. Zamietli by ste niekoho len preto, že je žena? A preto, že je baran/rak/strelec?

A čo ďalšie procesy v organizácii? Napr. hodnotenie? Aké by bolo, keby sme výkon zamestnanca hodnotili podľa postavenia planét a nie podľa jeho výsledkov? Niekto by mohol jednoducho prehlásiť, že kvôli tomu, že Mars je v treťom dóme, nebude môcť pracovať tak efektívne ako by bolo treba… alebo že jeho dominantná povaha býka sa jednoducho nemôže krotiť a prispôsobovať firemným pravidlám … Astrológia vo firemných procesoch by sa veľmi rýchlo stala záhubou organizácie.

Hádanka na záver:

Aby sme demonštrovali vágnosť, na ktorej je väčšina astrologických predpovedí postavená, prinášame Vám horoskop pre jedno znamenie. Uhádnete pre ktoré? Nehodilo by sa to náhodou i pre Vášho kolegu? 

Január nie je ten pravý mesiac pre robenie unáhlených záverov. Preto by ste sa im i vy mali pokúsiť vyhnúť. Všetko si v pokoji premyslite a ak si nie ste istý a potrebujete poradiť, vyhľadajte niekoho z rodinných príslušníkov. U nich sa vám dostane nielen užitočnej rady, ale aj pochopenia. Rozhodne nedbajte na klebety, ktoré z Vášho okolia možno počujete o Vašej drahej polovičke. Nechoďte okolo horúcej kaše a radšej sa porozprávajte. Buďte otvorení, nebojte sa prejaviť svoj názor, aj keď je negatívny. Spolupracovníci to pochopia. Vaše zdravie teraz môže byť krehké, radšej sa nevystavujte škodlivým vplyvom.

Hovorí sa o nich všeličo – leniví, narcistickí, nelojálni. Najmladšia generácia narodená po roku 1995 čoskoro zaplaví trh práce. A, verte či nie, zaznamenali sa rozdiely medzi nimi a predchádzajúcou, len o niekoľko rokov staršou generáciou Y. Je ale skutočne výrazne viac lenivá a zameraná na seba ako predchádzajúce generácie v rovnakom veku?

Výsledky štúdií naznačujú niečo iné.

Generácia Z je podľa niektorých autorov prvou skutočne globálnou generáciou, ktorá výrazne zmení svet práce. Niektoré charakteristiky zdieľa s predchádzajúcimi „Y“ – napr. schopnosť rýchlo sa adaptovať na svet bez hraníc a používať najnovšie technológie. Majú ešte lepšiu schopnosť multitaskingu, teda pracovať na rôznych úlohách naraz. Súvisí to s neustálym prístupom k informáciám a tiež k sociálnym sieťam už od raného veku – generácia Z je schopná ich spracovať v oveľa väčšom množstve.

Ako sa vidia oni sami?

Sú kreatívni, otvorení, s novou perspektívou, inteligentní a leniví – to je 5 najpoužívanejších prívlastkov, ktorých si o sebe generácia Z myslí. Aj napriek ich vnímanej lenivosti až 80 % z nich očakáva, že bude pracovať tvrdšie ako predchádzajúce generácie, aby dosiahli úspech (Pozor: to, že to mladí očakávajú, ešte nemusí znamenať, že to skutočne bude viac ako predchádzajúce generácie).

Čo na to výskumy?

Tie to do istej miery potvrdzujú. Štúdia Addeco z roku 2015 naznačuje extrémne sebavedomie a optimistický pohľad do budúcnosti u tejto generácie. Majú výraznú chuť podnikať a začať vlastný biznis, sú kreatívni a inovatívni, a tiež netrpezliví v dosahovaní cieľov. „Zmeny vo svete spôsobujú, že sú na nás kladené vysoké požiadavky a musíme všetko zvládnuť oveľa rýchlejšie“, tvrdia sami študenti v maďarskom výskume, no svojim schopnostiam vysoko dôverujú.

Čo s tým?

Addeco štúdia tiež ukazuje, že generácia Z pripisuje väčší význam „soft skills“ ako „hard skills“. Na soft skills je preto dobré zamerať vzdelávanie, ak si chcete mladého pracovníka udržať dlhodobejšie. A je pravda, že ich dlhodobé udržanie bude výzvou, pretože mladá generácia vidí rozvojové možnosti ako najdôležitejší faktor pri výbere zamestnania.

ODPORÚČANIE DO PRAXE: Lojálni budú zamestnávateľovi, ktorý im ponúkne možnosť rastu, nové skúsenosti a vidinu vedúcej pozície. Aby ste si „Z-tká“ udržali čo najdlhšie, pripravte im dobrý plán rozvoja a umožnite im nabrať čo najviac skúseností.

Sú „Z“ tímoví hráči? Na túto otázku existujú rôzne názory. Podľa niektorých výskumov preferujú nezávislé pozície a zvyknú prejavovať menšiu ochotu k tímovej práci. Môže to byť preto, pretože častá virtuálna komunikácia a používanie skráteného jazyka negatívne ovplyvňuje počúvanie, sociálne a interpersonálne zručnosti. Iné výskumy tvrdia, že sú tímovo orientovaní,
ich tímová práca má však špecifiká – žiadna hierarchia, od starších potrebujú uznanie, rešpekt a to, aby ich počúvali.
Táto generácia túži vedieť, aký má príspevok a celkový dopad pre organizáciu. Jedným zo spôsobov je oceniť ich technické zručnosti a povzbudiť ich k ich pozitívnemu využitiu. Generácia Y je technicky veľmi zdatná, avšak „Z“ sa do digitálnej doby narodila a život bez internetu a smart technológie si nevie predstaviť.

ODPORÚČANIE DO PRAXE: Pri zostavovaní tímu dbajte na to, aby v ňom vládla kultúra rovnosti, napriek rôznej úrovni skúseností jeho jednotlivých členov. Staršiu generáciu môžete inštruovať, aby nápadom mladých venovala dostatok pozornosti a neobchádzala ich úspech mlčaním. Povzbudenie by malo byť konkrétne a časté, môžete sa pokúsiť napr. o vytvorenie online
hodnotiacej platformy.

Vo všeobecnosti sa však „Z-tká“ ľahko začlenia do organizácie, ak sú pod vedením skúsenejších pracovníkov. Štúdia Roberta Halfa z roku 2015 tiež hovorí o potrebe generácie Z mať mentora a neustálu spätnú väzbu. Vzťahu s autoritou sa nebránia, podľa výsledkov Trends in the workplace 2016 autoritám prejavujú väčší rešpekt a najlepšie sa im pracuje s nadriadenými, ktorí budujú silné pracovné vzťahy. Generácia Z hľadá zamestnávateľa, ktorý ich vypočuje ich názory a príspevky. Nechcú ostať v úzadí pre ich vek či titul. Aj napriek rozšírenej digitálnej komunikácii však zaujímavo preferujú osobné stretnutia s manažérmi.

ODPORÚČANIE DO PRAXE: Pripravte starších kolegov na to, že spätná väzba je pre mladých bytostne dôležitá a mali by si nájsť pár minút poskytnúť ju ich mladšiemu kolegovi. Vytvorte kultúru, kde sú nové názory oceňované a kde sa starší pracovníci neboja vyhľadať mladších, pretože môžu mať na vec úplne iný pohľad. Zaujímavý návrh prišiel od autorov Bolsera a Gojsciera – využívať tzv. reverzný mentoring, kde sa juniorskí pracovníci tiež delia o svoje vedomosti a schopnosti so seniorskými.

Mladí si výrazne cenia úprimnosť a integritu nadriadených.

ODPORÚČANIE DO PRAXE: Buďte úprimní, oni spoznajú ak to na nich budete len „hrať“.

Na jednej strane majú „Z“ potrebu nezávislosti a voľnosti, zároveň však od práce potrebujú bezpečnosť a stabilitu, na tom sa zhodujú viaceré výskumy.

ODPORÚČANIE DO PRAXE: Bezpečnosť im poskytnete napríklad definovaním štruktúry práce, vymedzením pracovného priestoru (budú mať svoj „kútik“), pravidelnými stretnutiami s kolegami, nadriadenými a zdôraznením, že patria k organizácii. Voľnosťou je pre nich napr. využívanie internetu a sociálnych platform v práci, flexibilná práca a možnosť práce z domu či oddeľovanie práce a osobného života.

Niektoré populárne články vykresľujú generáciu Z ako narcistickú, súťaživú, nelojálnu a nie je prekvapením, že ich tieto stereotypy znepokojujú. Nechcú byť kategorizovaní ani ako generácia so slabými komunikačnými zručnosťami – hoci
sú neustále napojení na digitálny svet, mnoho z nich už počas štúdia vyskúšalo napríklad prácu tvárou v tvár so zákazníkom. Preto by sme nemali predpokladať, že určitá generácia chce to isté a správa sa rovnako.

ODPORÚČANIE DO PRAXE: Vyhýbajte sa stereotypom. Lepšie ako spoliehať sa na stereotypy je pýtať sa ich – čo ich motivuje, zaujíma, ako radi komunikujú – ako jednotlivcov.

Mladí neplánujú jednu prácu na celý život, chcú vyskúšať viacero kariérnych ciest pred tým, než sa stabilizujú v jednej, a obávajú sa práce bez možností rozvoja. Udržať ich bude náročné, keďže podľa prieskumov až 83 % študentov neplánuje
zostať v prvom zamestnaní viac ako 3 roky.

ODPORÚČANIE DO PRAXE: Nechajte im otvorené možnosti. Pomôcť by tu mohli pravidelné tréningy, kariérne možnosti a rôznorodosť pracovných skúseností. Využiť môžete aj to, že generácia Z si často nie je istá, aké možnosti má vlastne pred sebou. Proaktívne sa angažujte a zdôraznite rôzne príležitosti, aké u Vás mladý človek má. Zmierte sa však s faktom, že niektorí z nich sa napriek všetkej Vašej snahe rozhodnú ísť ďalej. Je to v poriadku, vonku je stále veľa mladých čakajúcich na
ponuku. Vašou úlohou je čo najlepšie využiť čas, ktorý zostávajú s Vami.

Štatistiky Addeco ukázali, že flexibilný pracovný čas a priateľské prostredie patria medzi päť najdôležitejších atribútov, ktoré generácia Z pri hľadaní práce zvažuje. Chcú tiež pracovať pre spoločnosť s etickými hodnotami, ktoré ich oslovujú – táto generácia je veľmi citlivá na dodržiavanie rovnosti a rešpektovanie práv.

ODPORÚČANIE DO PRAXE: Podporujte flexibilitu a etickú kultúru. Zvážte pružné pracovné podmienky a zdôrazňujte sociálnu zodpovednosť spoločnosti. Výskum Millenial Branding (2014) tiež naznačuje, že flexibilné by malo byť aj pracovné prostredie – generácia Z si ho rada prispôsobuje podľa seba. Nechajte ich zariadiť si prostredie, budú tam radšej tráviť čas.

Možno ste si všimli, že sme sa doteraz nevyjadrili k financiám. Zaujímavým zistením štúdie Millenial Branding bolo, že  generácia Z je v porovnaní s predchádzajúcou menej motivovaná peniazmi. Len 28 % generácie Z oproti 42 % generácie Y by plat prinútil zostať. Je však ťažké povedať, ako sa situácia vyvinie, keď generácia Z príde do veku súčasnej generácie Y (ktorí majú teraz okolo 30 rokov); a či je tento rozdiel skutočne spôsobený iným zmýšľaním alebo vekom a rozdielom v potrebách (dvadsaťročný človek napr. menej často premýšľa o výchove detí či splácaní hypotéky).

Je zatiaľ príliš skoro na robenie záverov o generácii Z. Už o pár rokov môže situácia vyzerať inak. Vďaka výskumom sa ale môžeme pokúsiť pripraviť na zmeny, ktoré s príchodom nových absolventov nastanú. Čas ukáže, čo nám títo šikovní, rýchli, technologicky zdatní ľudia v práci prinesú.

 

Minule sme sa Vám snažili priblížiť, čím sa líšia tri rôzne generácie, s ktorými sa v súčasnosti na pracovnom trhu najviac stretávame. Dnes nadviažeme na minulý krátky súhrn a budeme sa bližšie venovať jednej z nich – generácii Y. Uvedené Vám pomôže lepšie si predstaviť, čo je pre túto generáciu dôležité, čo od práce očakávajú a čo môžete čakať Vy od nich.

Za generáciu Y sa označujú mladí ľudia narodení v rokoch 1979 – 1991. Väčšinou sú to čerství absolventi, alebo stoja na začiatku svojej kariéry. Práca je pre nich dôležitá, ale nechcú aby sa stala celým ich životom. Sú cieľavedomí a ambiciózni. Technológia im umožnila byť „multitaskermi“ a hľadať skratky pri dosahovaní ich cieľov. Vďaka okamžitým správam, sociálnym sieťam a internetu sú oveľa efektívnejší a produktívnejší (niekedy až preťažení). Zamestnávateľ musí pochopiť, že pre týchto pracovníkov existujú viaceré spôsoby dosiahnutia cieľa.

To, na čo predchádzajúce generácie prichádzajú neskôr počas kariéry, presadzuje Generácia Y už od začiatku – život je viac ako len práca a práca je spôsob užitia si života. Majú silnú pracovnú etiku, hoci staršie generácie si myslia opak. Dokonca nemusíme hovoriť o rovnováhe medzi prácou a osobným životom, pretože je to vlastne jedna vec. Preto chcú prácu flexibilnú a zábavnú. Kľúčové pre zamestnávateľa je ponúkať flexibilný pracovný čas, no generácia Y zvyčajne rešpektuje, že niektoré pracovné pozície tradične vyžadujú dlhú pracovnú dobu.

Generácia Y pracuje dobre v tímoch, no váži si aj nezávislosť. Považujú sa za jedinečných a na rozdiel od predchádzajúcich generácií nechcú byť definovaní zamestnaním. Pre zamestnávateľa je dobré nájsť správny mix individuálnych a tímových projektov a umožniť im profesionálne rásť.

Táto generácia bola rodičmi vychovaná spochybňovať a pýtať sa, ak niečomu nerozumejú; neboja sa robiť zmeny. Starší to môžu interpretovať ako nedostatok autority, no oni, práve naopak, cítia nedostatok rešpektu od zamestnávateľa. Veľa z nich chce mať s nadriadeným taký vzťah, ako s rodičmi. Zamestnávateľ by si mal uvedomiť, že ich otázky môžu viesť k odpovediam a efektívnym riešeniam. Oproti minulosti je tiež dôležité poskytnúť viac samostatnosti a dôverovať mladším, že svoju prácu dokončia. Generácia Y by si zase mala dať zamestnávateľom viac času, aby si zvykli na ich nový spôsob práce.

Staršie generácie často hovoria o nerealistických očakávaniach mladých. Hoci trpezlivosť nie je ich silnou stránkou, chcú vidieť okamžitý efekt svojej práce a rýchlo sa dostať na vrchol, môže to byť skôr preto, lebo sú lepšie pripravení na prácu než predchádzajúce generácie (a majú silnejšiu potrebu okamžitého uspokojenia). Nechcú byť ani denne zavretí v kancelárii, pretože technológie im umožňujú pracovať odkiaľkoľvek, kde je internet. Mnoho z mladých automaticky očakáva vysoký plat. Nikto z nich nesníva o práci za minimálnu mzdu, a dôvera, ktorú do ich schopností vkladajú rodičia ich vedie k predstave, že by mali zarábať lepšie ako ich rodičia. Viac tiež očakávajú od zamestnávateľa – chcú priamych, spravodlivých manažérov, ktorí ich budú podporovať v ďalšom rozvoji. Starších kolegov vnímajú ako obrovský zdroj skúseností, ktorý pomôže ich celoživotnému vzdelávaniu.

Generácia Y je často vnímaná ako nelojálna. Ak ich práca nebaví, nie je problém presunúť sa k inému zamestnávateľovi. Sú oveľa flexibilnejší kvôli vyššiemu vzdelaniu aj pracovným skúsenostiam a vďaka internetu majú možnosť neustále sledovať nové ponuky. Boli tiež vychovaní v dobe ekonomickej krízy a mnohí zažili hromadné prepúšťania svojich rodičov. Nechcú zažiť podobnú frustráciu a sklamanie. Rada zamestnávateľom znie – rozvíjať silnejší záväzok voči organizácii, ponúkať rôzne rozvojové a profesionálne príležitosti a podobné možnosti, v ktorých bude generácia Y cítiť hlbšie naplnenie.

Často sa stretávame s názorom, že mladá generácia má nedostatok sociálnych zručností. Nie je to však celkom tak, majú len iné spôsoby komunikácie a socializácie. Kľúčové pre zamestnávateľa je uvedomiť si a akceptovať rôzne spôsoby komunikácie, podporovať nové technológie a zároveň učiť generáciu mladých, že niekedy je stále potrebná tradičná osobná komunikácia.

Staršou generáciou sú mladí tiež vnímaní ako príliš vyžadujúci, a toto sa naozaj potvrdzuje. Aj keď často to boli rodičia, ktorí ich naučili, že mama alebo otec je len jeden telefonát ďaleko, sú prípady mladých, ktorí si berú rodiča na pohovor alebo dohodnutie pracovnej ponuky. Táto generácia, obzvlášť na začiatku svojej kariéry, potrebuje trochu špeciálnu starostlivosť.
V praxi to znamená neustálu konštruktívnu (no nie veľmi kritickú) spätnú väzbu. Sami sa však musia naučiť, že v práci
nie vždy dostanú ocenenie za dobrý výkon, pretože ten sa automaticky očakáva.

Čo s tým?

Ponúkame Vám zopár tipov, ktoré Vám pomôžu akcentovať pri výbere to, čo je pre generáciu Y naozaj
dôležité, a čím ich môžete zaujať.

1 Práca ako výzva

Súčasní absolventi končia školy s kombináciou vedomostí a pracovných skúseností, ktorá im umožňuje byť užitočným už od prvého dňa. Zaujíma ich práca plná výziev už od začiatku. Nebojte sa preto zveriť im zodpovednosť v práci, na ktorú viete, že majú.

2 Business casual

Mladí ľudia majú viac tetovaní a piercingov ako predchádzajúci pracovníci a svoj osobný štýl a individualitu chcú prejavovať aj v obliekaní do práce. Môžu teda preferovať pracovné prostredie s neformálnym, pohodlným štýlom obliekania, ktorý zdôrazňuje ich jedinečnosť.

3 Starostlivosť o svojich ľudí

Pre Generáciu Y sú extrémne dôležité priateľské vzťahy s kolegami a vedením. Prax naznačuje, že pracovníci ostali dlhšie v zamestnaní len preto, lebo mali radi ľudí, s ktorými pracovali a nechceli ich opustiť. Ponúknuť môžete formálne či neformálne
programy mentoringu.

4 Flexibilita práce

Mladí nechcú len flexibilné pracovné možnosti a hodiny, ale aj možnosť práce na diaľku (napr. z domu), ktoré im umožňujú rovnováhu práce a osobného života. Môžu pracovať kdekoľvek – okrem kóje veľkosti 1 x 2 metre. Pracovné podmienky musia byť prispôsobené osobnému životu pracovníka, nie naopak.

5 Možnosti profesionálneho a osobného rastu

Generácia Y si cení celoživotné vzdelávanie. Zvyknú sa tiež rýchlo unudiť a vyhľadávajú nové veci. Hľadajú zamestnávateľa, ktorý ponúka vzdelávanie, študijné voľno a ďalšie príležitosti.

6 Možnosti postupu

Generácia Y rozhodne nie je najvernejšia skupina (neobviňujte však ich, ale zamestnávateľov, ktorí prepustili ich rodičov
kvôli znižovaniu počtu zamestnancov, tvrdí R. Hansen). Hľadajú zamestnávateľa, ktorý ponúka plán pre ich úspech. Zaujmete ich takými kariérnymi postupmi, aby mali možnosť stabilného napredovania. Pripomíname, že generácia Y chce stúpať po „rebríčku schopností“, chce sa vzdelávať a ďalej rozvíjať, preto by ste mali možnosti ďalšieho postupu náležite akcentovať.

7 Konkurenčné platy

Táto generácia podľa výskumov končí školu s vyššími dlhmi než predchádzajúce generácie (študentské pôžičky, splátky). Požadujú preto plat, ktorý odráža ich príspevok firme, ale pomáha aj splatiť dlhy.

Dúfame, že sa nám podarilo priblížiť Vám, čo sa deje vo vnútri tejto mladej generácie a ako sa to prejavuje v ich pracovnom nastavení. Veríme, že porozumenie týmto špecifikám, Vám pomôže nielen nalákať týchto schopných mladých ľudí, ale aj vybrať z nich „tých pravých“ a potom možno … kto vie … aj si ich udržať :).

Vitajte v novom pracovnom prostredí, kde sú medzi generáciami ešte väčšie rozdiely v hodnotách, návykoch, spôsoboch komunikácie a vo vnímaní toho, ako by práca mala vyzerať. Čo očakáva od zamestnania skúsený päťdesiatnik a čo čerstvý absolvent? Čím ich v pracovnej ponuke zaujmete? Čo v popise práce zdôrazniť, ak ich chcete získať a ako s nimi ďalej pracovať?

Starnutie populácie a predlžovanie odchodu do dôchodku, rozvoj vedy a techniky, zmeny v myslení nastupujúcej generácie – to všetko by malo viesť oddelenia ľudských zdrojov ku zmene taktiky. V súčasnosti vidíme viacero generácií v pracovnom procese, najviac zastúpené sú generácia X a Y. Dnes nie je výnimkou, že šesťdesiatročný človek pracuje po boku s dvadsaťročným.

Podľa výskumu Lee Hecht Harrison však viac ako 60% zamestnávateľov zaznamenalo napätie medzi mladšími a staršími pracovníkmi. Viac ako 70 % starších zamestnancov pohŕdalo schopnosťami mladších, a takmer polovica z nich tvrdí, že mladí zase nedôverujú ich schopnostiam.

Konflikty sú v pracovnej etike, používaní technológií a vo vyžadovaní uznania. Zatiaľ čo mladí nemajú problém poslať „IMessage“ kolegovi na vedľajšej stoličke, starších trápi pokles osobnej komunikácie. Kým starší sa vyrovnávajú s „mladými lenivcami“ prijatými do spoločnosti, mladí vyžadujú uznanie a chválu za ich príspevky.

Poznanie rozdielov v generáciách pomôže firmám nielen prispôsobiť pracovné podmienky, ale aj získať konkurenčnú výhodu. Generácie sú však definované svetovými udalosťami, nie časovým obdobím. Pozrime sa teraz, ako veľmi zamestnancov ovplyvnila doba, v ktorej vyrastali.

Nasledujúca tabuľka z výskumu Lee Hecht Harrison sumarizuje hlavné rozdiely zistené v generáciách „baby boomers“, X a Y v zahraničí (no možno sa tam nájdete aj Vy :))

	„Baby boomers“ (1946 – 1964)	Generácia X (1965 – 1980)	Generácia Y (niektorí autori sem pridávajú aj miléniovú generáciu, ktorá je niekedy postavená zvlášť) (1981 – 2000)
Životné obdobie:	takmer dôchodkový vek, avšak nemusia mať prostriedky na dôchodok, prípadne sa predĺžil odchod do dôchodku	dôležitosť rodiny, prípadne zakladanie rodiny a snaha o rovnováhu medzi osobným životom a prácou	čerství absolventi, na začiatku kariéry
Práca je:	to, čo určuje môj život a moje úspechy	príjemná a v rovnováhe s mojím osobným životom	dôležitá pre mňa ako osobu a miesto, kde mám priateľov
Technológia je:	rozptýlenie a „tvrdosť“ v kancelárii	efektívna a pohodlná komunikácia	súčasť toho, kto som a primárny spôsob komunikácie
Môj cieľ je:	zanechať stopu	zachovať si nezávislosť	nájsť zmysel v živote a v práci
Manažéri by mali:	rešpektovať moje vedomosti a skúsenosti	dovoliť mi byť nezávislý a flexibilný	poskytovať mi spätnú väzbu o mojej práci a koučovať moju kariéru
V práci ma motivuje:	pocit uznania a hodnoty, byť potrebný	autonómia a nezávislosť	získavanie nových zručností, pravidelná spätná väzba
Komunikácia by mala byť:	tvárou v tvár alebo cez telefón	poslaná kamkoľvek, kde som priamo od danej osoby	posielaná cez technológie 24/7
Prejavom uznania pre mňa je:	známosť mena a prestíž	plán, ktorý mi pomôže k rovnováhe medzi prá- cou a osobným životom	príležitosti kariérneho rozvoja

Generácia X

Ľudia narodení medzi rokmi 1964 – 1978 boli vychovaní povojnovou generáciou „baby boomers“.V západných krajinách sa generácia X často charakterizuje ako autonómna a nezávislá, pretože zažili odlišné udalosti, ktoré ich formovali ako otvorenejších. V našich podmienkach však zažili obdobie socializmu, kde nebola taká sloboda názorov ani prístup k informáciám, ako je v súčasnosti. Preto sú zvyknutí viac dodržiavať pravidlá a hierarchiu. V podstate sú lojálni voči zamestnávateľovi a nie príliš asertívni. Sú ochotní tvrdo pracovať, aj keď ich úloha príliš nebaví a očakávajú za ňu ocenenie. V úlohách sa viac zamýšľajú nad rizikami a sú opatrnejší – zažili totiž roky, kedy vyslovenie iného názoru mohlo znamenať aj životné ohrozenie. Funguje na nich často aj direktívne (nátlakové) pôsobenie, na ktoré boli zvyknutí. Zmena pozície alebo zamestnania ich výrazne zasiahne a intenzívne ju prežívajú.

Motivujte ich pochvalou a dostatočným ocenením pracovného výkonu, táto generácia si veľmi váži svoje postavenie. Prax skôr ako výskum (podľa D. Sliackej) hovorí, že potrebujú priestor na sebarealizáciu, prejavenie dôvery a rešpektu zo strany zamestnávateľa. Aj peniaze sú tu určitý motivátor, keďže veľa „X“ ľudí má deti či spláca hypotéky, avšak finančné ohodnotenie je pre nich vyjadrením hodnoty, akú majú pre zamestnávateľa. Viac ako peniaze ocenia zaujímavý systém benefitov – napr. výhodnejšie produkty svojej firmy, zdravotnú starostlivosť alebo dostatočné pracovné kompetencie.

Generácia Y

Narodení niekde medzi rokmi 1979 – 1990, mladí, bystrí, zvyčajne so smartfónom v ruke a ležérnym oblečením.
Chcú pracovať, no nechcú, aby práca bola ich životom. Toto je generácia Y, ktorá sa postupne stáva najsilnej-
šou pracovnou silou na trhu. Vďaka technológiám a sociálnym sieťam si je táto generácia vo svete oveľa podobnejšia,
ako predchádzajúce. Ako pracovníci majú zvyčajne vysoké očakávania, ich cieľom je pracovať rýchlejšie
a lepšie ako ostatní. Viac tiež očakávajú od zamestnávateľa – chcú priamych, spravodlivých manažérov, ktorí sa
budú starať o ich profesionálny rozvoj. Vyhľadávajú kreatívne výzvy, starších kolegov vnímajú ako obrovský zdroj
skúseností, ktorý pomôže ich celoživotnému vzdelávaniu.

Chcú vidieť okamžitý efekt svojej práce, trpezlivosť nie je ich silnou stránkou. S tým súvisí aj výstižné slovo tejto generácie
– zmena. Typický „Y“ neočakáva, že pri jednej kariére, alebo nebodaj spoločnosti, ostane celý život. V prvom rade chcú „žiť“ a práca ich musí baviť – ak nie, nemajú problém odísť inam. Preto si u nich direktívnym riadením nepomôžete. Tiež sú individualistickejší a viac sledujú svoje vlastné ciele. Vysoko si vážia vzťah zamestnanec – nadriadený, manažéra však vnímajú ako skúseného „sprievodcu“, ktorý zabezpečí, že pôjdu správnym smerom.

Motivujete ich flexibilným prostredím, tímovými projektmi, viac horizontálnou štruktúrou, cenia si priestor pre kreatívne nápady a pre vyjadrenie vlastného názoru. Hotové tvrdenia neprijmú len tak, potrebujú veciam rozumieť, prípadne ich kriticky
zhodnotiť. Preto sa často pýtajú, čo môže byť pre starších pracovníkov otravujúce. Uprednostňujú v zamestnaní väčšiu voľnosť a priestor na voľný čas. Určite poznáte pojem „kariérny rebríček“. Generácia „baby boomers“ aj X mala predurčené možnosti stúpať po kariérnom rebríčku väčšinou v rámci jednej spoločnosti. Generácia Y už nemá takto štruktúrované príležitosti a ani necíti takú potrebu lojality. Stúpa skôr po „rebríčku zručností“. Ich cieľom je zistiť, aké zručnosti nadobudnú
alebo si rozvinú v rámci spoločnosti. Dávajú prednosť osobnému rozvoju a preferujú horizontálnu štruktúru – tituly sú „out“, zodpovednosti sú „in“. Preto je dôležité rozprávať sa s kandidátmi o zodpovednostiach a možnostiach, ktoré budú mať, keď si pôsobením vo Vašej spoločnosti rozvijú svoje zručnosti.

A čo generácia Z?

S deťmi milénia narodenými po roku 1991 budú mať podľa odhadov zamestnávatelia ešte viac práce – predpokladá sa, že budú mať problémy s koncentráciou a dlhodobou výdržou pri jednej úlohe. Budú ešte viac očakávať kvalitné technologické
vybavenie ako aj podnetné, netradičné a neformálne prostredie s flexibilným časom. Podľa výsledkov štúdie Reisenwitza a Iyera budú pravdepodobne viac závislí. Preto bude vhodné vybudovať programy mentoringu, ktoré
posilnia vzťah manažér – zamestnanec. Tiež budú chcieť okamžite po nástupe prispievať k výsledkom spoločnosti. Ubezpečenie mladých zamestnancov, že ich príspevok je dôležitý pre úspech firmy, bude preto dobrý ťah. Budú tiež menej opatrní, s väčším sklonom opustiť organizáciu, ak nebudú spokojní. To sa môže stať, ak spoločnosť nezabezpečí mladým dostatočné príležitosti na vzdelávanie. Táto generácia je však na pracovnom trhu veľmi krátko, preto len čas ukáže, či sa odhady potvrdia.

Čo, ak mám viacgeneračný tím?

Zlatým tipom pre dobrú spoluprácu viacerých generácií je: Podporujte silné stránky generácií a ich vzájomnú komunikáciu. Príslušníci všetkých generácií prinášajú svoj vlastný potenciál a dokážu sa vzájomne od seba učiť. Staršie generácie majú cenné roky skúseností, vedomosti a vybudované kontakty. Mladšie zas dokonale rozumejú technológiám, prinášajú nové kreatívne riešenia a nové sebavedomie. Starších treba presvedčiť, aby mladších nevnímali ako lenivých, aby podporili ich kreativitu a mladších trochu upokojiť, aby sa neprezentovali ako „majstri sveta“, stále sa majú čo učiť, a to nielen z internetu.

Aby organizácie skutočne využili silné stránky svojich zamestnancov, je potrebné aby komunikovali jazykom, ktoré mu každý bez ohľadu na vek rozumie – uznaním. Zamestnanci by mali vedieť, ktoré ich zručnosti a výsledky sa cenia (a dostať pochvalu hneď po dobrej práci, nie v polročnej správe). Považujeme to za samozrejmosť, no komunikácia manažér – zamestnanec býva podľa prieskumov stále problematické miesto.

Generačné rozdiely na pracovisku prinášajú veľkú výzvu, ale aj obrovský potenciál pre inovácie. Nenahliadajme preto na ne ako na ťažkosti, ale ako na príležitosti dosiahnuť dobré výsledky práce (ak budeme flexibilní v ich zohľadňovaní). Prejavením uznania dokážeme posilniť silné stránky a želateľné správanie v každej generácii.

Veríme, že uvedené poslúži ako dobrý „background“ k tejto téme. V ďalších číslach rozoberieme jednotlivé generácie podrobnejšie i s odporúčaniami, ktoré Vám pomôžu nalákať uchádzačov z rôznych generácií, aby zobrali job
práve vo Vašej firme.

 

Každý personalista vie, že uchádzač sa chce javiť v čo najpriaznivejšom svetle. Jeho slabou stránkou je vždy workoholizmus,
pracovať v takto úspešnej organizácii je jeho snom, nezabudne Vám zalichotiť a poďakovať za nesmierne zaujímavý a príjemný rozhovor. To všetci poznáme. Ako by to bolo keby sme si do týchto viet dosadili iného kandidáta – samotnú organizáciu? Pravdepodobne veľmi podobne. Tiež sa chce javiť v čo najpriaznivejšom svetle. Veď sa jedná o príjemný mladý dynamický kolektív, ktorý hľadá k sebe ďalšieho tímového hráča! Ponúka benefity, výhody, a kreatívci majú dvere vždy otvorené. Aký je medzi týmito uchádzačmi rozdiel? Žiadny. Kandidát sa snaží získať prácu, firma sa snaží získať kandidáta. Je teda logické, že obe strany sa chcú pred tým druhým predviesť a získať ho. V čom je háčik?

Podľa najnovších štúdií je háčik vo fluktuácii nových zamestnancov. Laicky povedané, keď uchádzača nalákame na prácu s výbornými podmienkami, a on krátko po nástupe zistí, že podmienky až tak ideálne nie sú, rýchlo odíde. Organizácii tak vznikajú náklady na ďalší výber a zaškoľovanie. A práve o tom je koncept Realistic Job Preview alebo RJP.

RJP je taký prístup k výberovému procesu, ktorý zahŕňa poskytovanie kompletných informácií o pracovnej pozícii a organizácii. Uchádzačom sú predostreté ako pozitívne (výhody, benefity, firemná kultúra …) tak aj negatívne aspekty danej práce (nadčasy, dlhé služobné cesty, prispôsobenie pracovného režimu iným časovým pásmam …), skrátka celá pravda. Cieľom je prezentovať uchádzačovi vyvážené a naozaj pravdivé informácie o pozícii.

Aj keď sa zdá, že poskytovanie týchto informácií je prirodzené, či možno súčasť zdravého rozumu, nie vždy je to tak. RJP prístup sa v skutočnosti líši od tradičného spôsobu výberu zamestnancov. Ten sa zameriava hlavne na to, či uchádzač spĺňa požadované podmienky a ak áno, tak sa snaží prezentovať najmä to pozitívne, aby uchádzača získal. negatíva, nevýhody, ktoré z práce vyplývajú sa zvyčajne obchádzajú, alebo sa ich personalista snaží podať tak, aby pôsobili pozitívne. Tento prístup vedie k nadmerným očakávaniam uchádzača, nesplnené očakávania vedú k frustrácii, nespokojnosti v práci, čo môže viesť k slabším výkonom a následne aj k výpovedi.

Aké výhody prináša použitie RJP prístupu?

√ nižšia úroveň fluktuácie zamestnancov
√ vyššia pracovná spokojnosť
√ lepší pracovný výkon
√ silnejší záväzok voči organizácii
√ vyradenie uchádzačov, ktorí by po nástupe aj tak odišli
√ zamestnanci vnímajú organizáciu ako čestnejšiu
√ zamestnanec vie, čo sa od neho očakáva (jasnosť skupinových rolí)
√ zamestnanci sa môžu dopredu efektívne pripraviť na to, čo ich v práci čaká
√ uľahčenie adaptácie nováčikom

Kedy je použitie RJP prístupu najviac užitočné?

 keď je veľa uchádzačov voči počtu voľných miest
 keď vysoká fluktuácia stojí vysoké náklady
 keď majú uchádzači nerealistické očakávania
 keď je podávaná ústne alebo písomne a to najmä na pozície, na ktoré sa uchádzajú vysokoškolsky vzdelaní kandidáti

Ako robiť RJP?

Príprava
1. zistite najťažšie/najhoršie aspekty práce od ľudí, ktorí ju reálne vykonávajú
2. preskúmajte dôvody, prečo odišli predchádzajúci zamestnanci
3. vyberte správnu metódu prezentovania informácií (pozri nižšie)
4. vytvorte jasné inštrukcie k tomu, ako v RJP postupovať
5. realizujte diskusiu s reálnymi uchádzačmi, o tom, ako RJP vnímali oni
6. na základe získaných skúseností vyškoľte svojich kolegov
7. zmapujte % tých, ktorí RJP odfiltrovalo pre budúce účely

Čo môžete spomenúť?

 koľko treba sedieť/stáť/presúvať sa
 extrémne teploty
 hlučné/tiché prostredie
 množstvo práce vonku/vnútri
 koľko času treba byť na cestách a za volantom
 či sa treba naučiť pracovať s novými technológiami
 práca s ťažkými bremenami
 práca v kolektíve/osamote
 rýchlosť/tempo/množstvo odvedenej práce
 riziko kratšieho/dlhšieho pracovného času
 pravdepodobnosť zmeny pôvodných plánov
 tolerancia absencií
 dôvody, prečo zamestnanci opustili danú pozíciu
 dôvody, prečo boli zamestnanci na danej pozícii prepustení
 plat/benefity
 potenciál pre vzdelávanie
 reálne podmienky povýšenia
 množstvo interakcie s koncovým zákazníkom
 potrebné vybavenie

Podanie komplexných informácií o pracovnej pozícii môže mať rôznu formu – ústne na výberovom pohovore, písomne prostredníctvom brožúr a informačných letákov, cez prezentácie, rôzne programy, alebo dokonca pomocou modelových videí. Informácie o práci môže uchádzačovi sprostredkovať aj iný zamestnanec organizácie, ktorý je na podobnej pozícii. Účelom RJP však nie je odstrašiť uchádzača. Vždy by sme mali dbať na vyvážený pomer tých informácií, ktorými chceme kandidáta nalákať a tých, ktoré by ho mohli odradiť.

Výhody RJP dobre ilustruje príklad, ktorý uvádza Steven G. Rogelber vo svojej Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology (2007). Organizácia potrebuje najať a udržať si 100 zamestnancov. V práci zotrvá viac ako rok asi len 50% z nich. Preto organizácia potrebuje najať 200 ľudí, aby im po prvom roku potrebných 100 zostalo. Použitím RJP sa počet tých, ktorí v organizácii zostanú dokáže zvýšiť na 56-59% (Rogelberg, 2007), čo by znamenalo, že organizácii stačí najať len 178 alebo 169 nových zamestnancov. Náklady spojené s výberom jednej osoby sa podľa Rogelberga môžu pohybovať v rozmedzí 300 – 400 $. Použitie RJP tak dokáže ušetriť tisíce.

Keď má RJP toľko výhod, prečo sa nevyužíva stále? Dôvodom je to, že RJP pochopiteľne znižuje atraktivitu pracovnej pozície, čo si nie vždy môžeme dovoliť. Na druhej strane, RJP znižuje pravdepodobnosť odchodu nového zamestnanca, čo znižuje aj celkové náklady na výberový proces. Je preto treba zvážiť, čo sa naozaj oplatí viac.