Články

Virtuálna realita (VR), ako aj tzv. rozšírená realita (originálne augmented reality; AR) sú technologickým výdobytkom posledných rokov. Hoci pre mnohých ľudí tento pojem primárne značí spojenie s počítačovými hrami a zábavnými aktivitami, VR ako aj AR postupne nachádzajú využitie v množstve rôznych odvetví, počínajúc od vzdelávania cez použitie napríklad v terapii. No a v neposlednom rade si virtuálna a rozšírená realita našli pole pôsobnosti aj v oblasti, ktorá je nám všetkým blízka: v oblasti ľudských zdrojov a náboru ľudí. 

Viaceré firmy začali využívať VR a AR k tomu, aby obohatili zážitok a skúsenosť uchádzača. Podstatou použitia týchto prostriedkov je ukázať záujemcom o prácu niečo nevšedné, s čím sa nestretnú pri iných výberových procesoch či náborových kampaniach. Zároveň použitie VR a AR (nie len) v náborovej kampani automaticky dáva organizácii nálepku “moderná”, čím zvyšuje jej atraktívnosť v očiach primárne mileniálov. Toto všetko je predpokladom splnenia jedného z najpodstatnejších cieľov v dnešnom svete recruitingu: prílákania talentov do firmy.

No a ako konkrétne sa dá VR a AR využiť v procese výberu zamestnancov? Portál LinkedIn uviedol zoznam 8 príkladov firiem, ktoré sa odvážili túto vymoženosť zapojiť do svojich kampaní a slávili s ňou úspech:

Jaguar Land Rover

Tento výrobca áut sa rozhodol pre náborovú kampaň prostredníctvom VR a AR realizovanú naozaj extravagantným spôsobom: za pomoci virtuálneho hudobného zoskupenia Gorillaz.  V spolupráci s touto kapelou tak Jaguar Land Rover uviedol na trh bezplatnú aplikáciu dostupnú ako prostredníctvom iTunes, tak aj Google Play, v ktorej sa mohli záujemcovia a potenciálni kandidáti zapojiť do rôznych programátorských úloh (konkrétne išlo o tzv. code-breaking games). Hry nielenže zatraktívnili spoločnosť v očiach ľudí, ktorí sa do nich zapojili, ale taktiež postihovali užitočné kompetencie potenciálnych uchádzačov: zvedavosť, vytrvalosť, schopnosť riešenia problémov a laterálne myslenie (myslenie zamerané na hľadanie netradičných, kreatívnych spôsobov riešenia problémov). Výsledok na seba nenechal dlho čakať: ľudia, ktorí si aplikáciu vyskúšali, ju hodnotili veľmi pozitívne, v čoho dôsledku vzrástol počet aktívnych uchádzačov o prácu vo firme. Na druhú stranu, ľudia, ktorým sa významne darilo v daných hrách, boli oslovovaní firmou priamo na spoluprácu. 

Jet.com

Online predajná platforma Jet.com patriaca The Walmart sa rozhodla v roku 2015 prilákať najväčšie talenty na trhu tým, že im ukáže, aké to u nich vo firme je. Perspektívni záujemcovia o pracovné miesta tak mali unikátnu možnosť nahliadnuť prostredníctvom virtuálnej a rozšírenej reality nielen do pracovných priestorov (a tým pádom sa v nich akoby “naživo” ocitnúť) , ale aj do celkového chodu firmy, čím spoločnosť dala ľuďom šancu zažiť takmer na vlastnej koži (nielen) organizačnú kultúru. Bežný človek sa tak dokázal zúčastniť meetingu s CEO spoločnosti, vyskúšať si firemnú “happy hour” či vidieť, ako zamestnanci hrajú v oddychovej miestnosti rôzne hry.

Deutsche Bahn

Nemecká prepravná a logistická spoločnosť Deutsche Bahn sa borila s problémom starnutia svojich zamestnaneckých radov – drvivá väčšina zamestnancov totiž bola vo veku 50+. Úloha teda bola jasná: prilákať do spoločnosti mladších ľudí, ideálne aj čerstvých absolventov a mileniálov. Ale ako? Správnym riešením sa ukázalo nevšedné, inovatívne a zároveň hravé propagovanie spoločnosti a pozícií na pracovných veľtrhoch: prostredníctvom virtuálnej a rozšírenej reality. Ľudia, ktorí sa pristavili pri vystavovateľskom mieste Deutsche Bahn si mohli  vyskúšať takmer autentické fungovanie na pozíciách ako vlakvedúci či elektrotechnik. Výsledok tejto iniciatívy sa dostavil takmer okamžite: Deutsche Bahn začalo na pracovných veľtrhoch získavať v priemere 10x viac životopisov ako predtým. Na druhú stranu, niektorí potenciálni záujemcovia boli týmto zážitkom odradení – jednoducho zistili, že by to nebolo nič pre nich. Na tento jav sa však dá pozrieť aj pozitívne: ľudia, ktorí nadobudli dojem, že by im takáto práca nevyhovovala, v podstate spoločnosti ušetrili zdroje. Ak by totiž prišli na to, že im charakter práce nevyhovuje až napríklad v skúšobnej dobe, bola by to nie len pre ľudské zdroje, ale pre celú firmu značná strata času a peňazí. Naopak, ľudia, ktorí sa na základe “živej” skúsenosti rozhodli o prácu uchádzať, mali oveľa jasnejšiu predstavu a očakávania ohľadom toho, čo by bolo ich pracovnou náplňou.

Britská armáda

Aj britská armáda sa rozhodla siahnuť v rámci svojich náborových kampaní po virtuálnej realite. Na rôznych podujatiach naprieč celou Britániou umožnila (nielen) potenciálnym kandidátom zapojiť sa prostredníctvom VR do rôznych misií a vyskúšať si riadenie tanku, zoskok padákom, lezenie po skalách či klasický bojový tréning. Náborová kampaň spojená s VR zase slávila značný úspech: záujem o prácu v tejto organizácii narástol až o 66%. Podobné výsledky sa dostavili aj u amerického námorníctva, ktoré sa rozhodli v rámci náboru zaviesť veľmi podobné aktivity.

Intuit

Táto softvérovo vývojárska spoločnosť vytvorila pre účely študentského veľtrhu na University of Washington  za pomoci svojich zamestnancov aplikáciu založenú na virtuálnej realite. V nej, podobne ako v niektorých predošlých spomínaných náborových projektoch sa mohli záujemcovia (v tomto prípade študenti) virtuálne poprechádzať po údajne impozantnom sídle firmy (nachádzajúcom sa v meste Mountain View, California).  To, že študentom sa tento inovatívny spôsob prezentovania firmy pozdával, sa odzrkadlilo aj na “Net promoter score” firmy, ktoré vďaka využitiu VR narástlo z -60 na +30.

General Mills

Významná americká potravinová spoločnosť General Mills sa odhodlala k niečomu podobnému ako spoločnosť Intuit a na kariérnom veľtrhu organizovanom na University of Minnesota prezentovala možnosť virtuálnej prehliadky po firemných priestoroch. Aj v tomto prípade firma dokázala týmto spôsobom uchádzačov zaujať a popri iných vystavovateľoch na veľtrhu sa tešila suverénne najväčšiemu záujmu. 

Commonwealth Bank of Australia 

Aj najväčšia austrálska banka sa rozhodla do svojich výberových a náborových stratégií zapojiť virtuálnu a rozšírenú realitu. Ako? Potenciálni záujemcovia o prácu si mali možnosť vyskúšať úlohy a projekty, ktoré sú každodennou pracovnou náplňou zamestnancov tejto banky. Prostredníctvom tejto skúsenosti tak bolo nielenže možné autenticky ukázať, aký je každodenný chlebíček zamestnancov; zároveň mala táto virtuálna kampaň benefity aj voči firme ako takej: umožnila im identifikovať šikovných ľudí schopných robiť kvalitné a múdre riešenia. 

Komplex hotelov Marriott

Posledným príkladom spoločnosti, ktorá sa rozhodla osviežiť svoj recruitový proces za pomoci VR a AR, je komplex hotelov Marriott. V tomto prípade došlo k vytvoreniu istej formy hry (prístupnej na Facebooku), ktorá umožňovala ľuďom nahliadnuť do dynamického, rýchlo sa meniaceho prostredia hotelovej kuchyne.  Táto hra, v ktorej si mohli ľudia budovať svoju vlastnú reštauráciu, starať sa o rozpočet, trénovať zamestnancov a mnohé iné veci sa približne za 2 týždne od svojho spustenia rozšírila medzi používateľov v približne 80 krajinách. Cieľom bolo prilákať ideálne mladých ľudí do pozícií súvisiacich s chodom práve reštauračnej časti fungovania hotelov.

Z uvedených príkladov je zrejmé, že každé jedno použitie virtuálnej a/alebo rozšírenej reality slávilo v istej forme úspech. Ich zaradenie do náborovej kampane ocení najmä najmladšia pracovná generácia, ktorú priťahujú originálne, neotrepané a svieže veci. Použitie takéhoto prvku v náborovej kampani dokáže ovplyvniť celkový dojem uchádzača o Vašej firme a zdvihnúť (najmä v očiach mileniálov) jej popularitu.  Aj keď by sa virtuálna realita stále dala považovať za relatívne finančne nákladnú záležitosť, príbehy jednotlivých spomenutých firiem poukazujú na to, že sa oplatí. Navyše, v dnešnej dobe je možné zaobstarať aj lacnejšie verzie v podobe “kartónikov” kompatibilných so smartfónmi, ktorých cena je doslova pár eur.

Aplikovali ste aj vy niekedy výberovú alebo rozšírenú realitu do výberového procesu? Ak áno, dajte nám vedieť ako to konkrétne vyzeralo a či ste podobne ako vyššie spomenuté spoločnosti zaznamenali pozitívne výsledky! No a ak sme Vás týmto článkom inšpirovali do najbližšej náborovej kampane, hor sa do toho!

Keď ide o ľudí a úspech, existuje jedno všeobecne rozšírené presvedčenie, a to že atraktívnejší ľudia to majú v živote tak trocha ľahšie. Mnohé výskumy poukazujú na tendencie človeka vnímať atraktívnych ľudí ako kompetentnejších, sociálne zručnejších a utvárame si o nich lepší prvý dojem. Existujú značné dôkazy, že táto naša tendencia vnímať atraktívnejších ľudí ako “lepších” má vplyv na mnoho našich rozhodnutí vrátane tých, ktoré padajú v rámci výberového konania. Nikto z nás nie je výnimka a zdá sa, že tento bias (po slovensky skreslenie) postihuje ako laikov, tak aj tých najväčších profesionálov. 

Problémom samozrejme je, že (napriek tomu čo si možno donedávna mysleli na Úrade vlády SR) v skutočnosti neexistuje žiaden reálny vzťah medzi atraktivitou a pracovnými schopnosťami uchádzača, čo taktiež zopár výskumov preukázalo.

Myšlienka, ktorú sme si popísali vyššie nie je žiadnou novinkou a často sa berie ako samozrejmosť, a to ako v kruhoch odborníkov, tak i medzi bežnými ľuďmi. Štúdia, ktorú si teraz predstavíme, vznikla, pretože si dvaja výskumníci (Luxen & van de Vijver, 2006) položili otázku: “Prečo tomu tak je?”.

Východiskom pre odpoveď na túto otázku sa pre autorov stala perspektíva evolučnej psychológie. Stavajúc na teoretických základov vychádzajúcich z nej mohli predpokladať, že dôležitým faktorom v utváraní asociácií (prepojení) medzi atraktivitou a schopnosťami bude pohlavie. A to ako pohlavie uchádzača, tak i pohlavie hodnotiaceho pracovníka – HR manažéra. 

Evolučné okienko

Evolučná psychológia vychádza z evolučnej teórie Charles Darwina.  V súvislosti s témou tohto príspevku je najdôležitejším termínom, ktorý by sme mali poznať a ktorý vychádza z evolučnej teórie pojem pohlavný výber. Pohlavný výber nám popisuje spôsob, akým dochádza k výberu vhodného partnera pre rozmnožovanie a tým pádom odpovedá na otázku, akým spôsobom dochádza k zachovávaniu génov. 

Všetky tvory, ktoré obývajú našu zem a rozmnožujú sa sexuálne sú stvorené pre nikdy nekončiaci zápas. Podľa evolučnej teórie je hlavným cieľom života nás všetkých odovzdanie vlastných génov. Po väčšinu našej existencie ako druhu na Zemi sa celý život jedinca točil okolo výberu vhodného partnera, s ktorým by mohol/mohla plodiť potomkov, dnes však môžeme povedať, že tento cieľ možno v trocha prenesenom slova zmysle formulovať ako snahu niečo za sebou zanechať. 

Samozrejme, náš dnešný príspevok nebude o hľadaní vhodného partnera, no náhľad na správanie človeka v prostredí akým je napríklad organizácia, v ktorej pracujeme, a procesy, ktoré v nej typicky prebiehajú- ako hierarchické tendencie, či snaha jedincov po moci, možno vďaka evolučnej teórii vysvetliť a pochopiť, a to za pomoci základného konceptu tejto teórie – pohlavného výberu.

Princípy, ktoré riadili po veky vekov tento výber sú v nás natoľko zakorenené, že sa prejavujú aj v situáciách výberu, v ktorom tak úplne nejde o vhodného sexuálneho partnera – ako je napríklad výber nových zamestnancov.

Pohlavný výber sa spája s dvomi základnými termínmi, a to: 

1. intersexuálny výber – ktorý nám hovorí o samotnom výbere partnera a znakoch, ktoré jedno pohlavie preferuje na tom druhom. Ak niektorým z preferovaných znakov disponujete, ste takpovediac v suchu.
2. intrasexuálny výber – ktorý nám hovorí o vnútropohlavnej súťaži o čo najlepšiu pozíciu pri výbere intersexuálnom, historicky si stačí  spomenúť na rytierske turnaje, v ktorých dvaja statní borci bojovali o srdce spanilej panny :), v súčasnosti by takýmto nepretržitým turnajom z pohľadu evolučných psychológov mohol byť takmer celý pracovný i mimopracovný život, resp. Minimálne tá jeho časť, kde ide o vydobýjanie si nejakých pozícií alebo vonkajších znakov úspechu na úkor konkurencie… 

Muži sú z Marsu a ženy s Venuše

Muži a ženy sa líšia v tom, čo považujú za atraktívne u druhých jedincov svojho vlastného pohlavia, ako i pohlavia opačného. Univerzálne platné zásady sú, že muži prikladajú väčšiu váhu dobrému vzhľadu a mladému veku, kdežto ženy viac hľadia na status a zdroje – teda otázka atraktivity a jej spájanie so schopnosťami nebude u žien v prípade hodnotenia mužských kandidátov taká výrazná. 

Tieto rozdiely v tom, čo muži a ženy hľadajú u svojich partnerov znova vychádzajú z ich rozličných cieľov a biologických limitov. Kdežto pre mužov bolo v záujme zachovania čo najväčšieho množstva génov v ďalších generáciach najefektívnejšie, hrubo povedané, mať sex s čo najväčším počtom žien, to, čomu sa musel naučiť bolo čo najlepšie dokázať roztriediť ženy, ktoré sú schopné priviesť jeho potomka na svet a ktoré nie. Teda medzi všetkými ženami hľadal tie, ktoré boli zdravé, mladé a s kvalitnými genetickými predispozíciami. 

Naopak, žena je biologicky obmedzená. Na rozdiel od muža je schopná splodiť dieťa len v istom období svojho života a aj v tomto prípade, ju každé potom pripraví o značné množstvo času – 9 mesiacov, a energie. Lepšie si preto musí premyslieť, s kým svoje dieťa splodí. Úspech budú mať najmä tí partneri, ktorí sú schopní poskytnúť dostatok zdrojov (mamutieho mäsa) pre ňu, i pre dieťa No a takto nejako vznikla ženská slabosť pre drahé autá a zlaté kreditky:).

Čo však možno považovať za dobrý vzhľad? 

Mohli by sme predpokladať, že to je záležitosť individuálneho vkusu, avšak výskumy ukazujú, že existujú všeobecneplatné (naprieč jedincami i kultúrami) znaky, ktoré muži preferujú u opačného pohlavia. Juvenilné črty (detské črty ako veľké oči, malý nos a uši) spoločne so symetriou  tváre sú kľúčom k úspechu. Všetky tieto znaky sú akýmsi biologickým podkladom pre vnímanie atraktivity ako znaku poskytujúceho nám informácie o dobrom zdraví, genetickej kvalite a plodnosti partnerky.

Boj na život a na smrť

Všetko to, čo sme si vysvetlili v predchádzajúcej podkapitole sa týkalo medzipohlavného výberu. Ako to však v praxi funguje so spomínanou súťažou v rámci pohlavia? 

Jedinci rovnakého pohlavia sú v nekončiacom súboji medzi sebou týkajúceho sa “prístupu” k vhodným partnerom. Znaky, ktoré jedno pohlavie preferuje na druhom sú zbraňami v rámci tohto súboja. Kým niektoré živočišné druhy to berú doslovne a ich mohutné parohy nielen lákajú samice, no sú niekedy aj smrteľnou zbraňou v súboji telo na telo, u ľudí to funguje trocha inak. Namiesto parohov, ktoré by slúžili dvojakému účelu, sme vymysleli make-up a švajčiarské hodinky:).

Je pochopiteľné, pridržiavajúc sa tohto princípu, že ženy budú prechovávať pomerne negatívne emócie smerom k ženám, ktoré sú atraktívnejšie než ony samy. Obdobne to bude medzi mužmi, u tých,  ktorí majú vyššie bankové konto, či väčšie a drahšie auto. Znaky, ktoré tak síce jedno pohlavie preferuje na druhom, sú v rámci toho istého pohlavia, mierne povedané, nepreferované. 

Štúdia

Luxen a van de Vivjer (2006) vo svojej výskumej štúdii testovali, či tieto archaické a evolučne zakódované preferencie stále riadia naše správanie v situácii podobnej výberu partnera – situácii pracovného výberu. 

Cieľ

V prvej časti svojej práce sa zamerali na zodpovedanie otázky, či evolučné mechanizmy súvisiace s pohlavným výberom budú ovplyvňovať výber kandidátov v pracovnom prostredí, v druhej časti otestovali do akej miery intenzita očakávaného kontaktu medzi oboma stranami vplýva na samotný výber, a v treťej časti overili, či sú zistenia z oboch predchádzajúcich častí sú platné aj pre skúsených HR manažérov. 

Participanti

V prvej aj druhej časti vzorku participujúcu na výskume tvorili prevažne študenti bez predchádzajúcich skúseností s výberom zamestnancov. Prvej časti sa zúčastnilo 57 mužov (priemerný vek 21,9, SD=1,9) a 52 žien (priemerný vek 22,1; SD=2,1). Druhej časti sa zúčastnilo 57 mužov (priemerný vek 21,5; SD=0,63) a 70 žien (priemerný vek 21,2; SD=0,57). V treťej časti tvorili vzorku participanti s minimálne dvojročnou skúsenosťou v rámci výberu zamestnancov. Experimentu sa zúčastnilo 26 mužov a 25 žien, kvôli problémom v rámci spracúvania údajov nie je známe aký bol ich priemerný vek, no vek všetkých účastníkov sa pohyboval v rozmedzí od 27 do 32 rokov.

Materiál

V rámci experimentu bolo vytvorené album skladajúce sa zo 100 fotografií tvári (50 mužov a 50 žien). Jednotlivé fotografie ukazovali vždy len tvár človeka, bez okuliarov alebo iných rušivých prvkov (náušnice, tetovanie, piercing a pod.), pričom  vybrané fotografie boli ohodnotené, respektíve zoradené, 6 porotcami (3 muži, 3 ženy) od najatraktívnejších po najmenej atraktívne (najviac a najmenej atraktívna fotografia bola vylúčená, rovnako ako fotografie s veľkou štandardnou odchýlkou signalizujúcou nezhodu medzi jednotlivými porotcami). Ku každej fotografii bol náhodne pridelený popis uchádzača založený na 2 dimenziách, ktoré používame pri hodnotení druhých ľudí – prívetivosti a dominancie. Tento materiál bol využitý pre všetky tri časti.    

Postup

V každej časti obdržali participanti popis pracovnej pozície (juniorská pozícia asistenta/asistentky, bez požiadavky na predchádzajúce skúsenosti). Následne boli požiadaní o ohodnotenie vhodnosti jednotlivých kandidátov (fotografie s popisom) a to buď za použitie 10-bodovej alebo 7-bodovej škály, či percentuálneho vyjadrenia pravdepodobnosti prijatia kandidáta ako vhodného na danú pozíciu (v desiatkovej sústave). V druhej časti bola pridaná experimentálna podmienka, ktorá vzorku rozdelila do dvoch skupín – tých, ktorí vyberali kandidáta, ktorý sa stane ich priamym kolegom a tých, ktorí vyberali kandidáta, ktorý sa stane súčasťou iného pracovného tímu.

Predpoklady

V prvej časti  autori predpokladali, že mužský recruiteri budú viac uprednostňovať atraktívne ženské kandidátky v porovnaní s tým nakoľko budú atraktívnych mužských kandidátov uprednostňovať ženské recruiterky (nezabúdajte, ako sme si povedali vyššie, ženy u mužov hľadajú skôr status a zdroje, než peknú tváričku:). Rovnako predpokladali, že muži budú vo väčšej miere uprednostňovať atraktívnych mužských kandidátov v porovnaní s uprednostňovaním atraktívnych ženských kandidátiek ženami (rovnako nezabúdajme na vnútropohlavný boj – atraktívnejšia žena predstavuje pre druhú ženu riziko, napriek tomu atraktívnejší muž pre druhého muža nie – spomeňte si na autá a hodinky:).

Ako prebieha výber zamestnancov? 
Vo všeobecnosti sú všetci kandidáti hodnotení osobou, ktorá je poverená výberom nových ľudí. Kto môže byť takouto osobou? Najčastejšie ide o členov HR oddelenia, budúcich kolegov, nadriadených alebo agentúr, ktoré sa venujú primárne výberom zamestnancov. Títo ľudia sa medzi sebou líšia jedným podstatným znakom. A tým znakom je budúci kontakt s vyberaným kandidátom. Niektorí, ako pracovníci personálnych agentúr, už dotyčného alebo dotyčnú možno nikdy v živote neuvidia, iní z nich, napríklad budúci priami nadriadení budú s  vybraným človekom tráviť nejaký čas takmer každý deň.

V druhej časti sa tak výskumníci rozhodli preskúmať efekt miery kontaktu na naše evolučne dané stratégie. Predpokladali pri tom, že čím menší má byť budúci kontakt medzi dvoma osobami – vybraným kandidátom a tým, kto vyberá – tým je menšia pravdepodobnosť, že mechanizmy pohlavného výberu a vnútropohlavnej súťaže budú aktivované. 

V poslednej časti experimentu prišlo na zopakovanie predchádzajúcich experimentov na inom druhu výskumnej vzorky. Keďže v prvým dvoch častiach boli participantmi výlučne študenti, na začiatku svojej kariéry, rozhodli sa výskumníci overiť svoje hypotézy na vzorke HR manažérov s cieľom zistiť, či profesné skúsenosti a expertíza v rámci výberu zamestnancov je faktorom, ktorý im pomôže nepodliehať evolučne daným mechanizmom ovplyvňujúcim vnímanie kandidáta a ich následne správanie a rozhodovanie. 

Výsledky

Výsledky vo všetkých častiach autorov zrejme potešili, nakoľko vo väčšine prípadov boli v súlade s ich predpokladmi. 

V prvej časti sa ukázalo, že muži sú viac naklonení k prijatiu atraktívnej ženskej kandidátky, než ženy, a naopak, ženy sú viac náchylné k prijatiu menej atraktívnej kandidátky než muži. Rovnako sa ukázalo, že ženy nepreferujú medzi mužskými uchádzačmi tých viac atraktívnych a rozhodujú sa viac menej nezávislo od vzhľadu mužského uchádzača. Tieto výsledky podporujú predpoklad autorov, že evolučné mechanizmy a biasy z nich vyplývajúce stále ovplyvňujú naše správanie v situácii výberu (bez ohľadu na typ výberu).

V druhej časti pridali autori do experimentu ďalšiu z podmienok a to mieru očakávaného kontaktu medzi vyberajúcim a vyberaným. Predpokladali, že evolučné mechanizmy budú výraznejšie v situácii, kedy v budúcnosti príde k intenzívnemu kontaktu medzi týmito osobami, kdežto v situácii, ak sa už nikdy nestretnú tieto mechanizmy nebudú hrať svoju rolu. Analýza výsledkov potvrdila ich predpoklady. V situácii s nízkou mierou očakávaného kontaktu v budúcnosti analýza nepreukázala žiadne štatisticky významné interakcie medzi sledovanými premennými, teda nezáležalo na tom, či je vyberajúci muž alebo žena, ani či ide o kandidáta alebo kandidátku, či mieru ich atraktivity. Naopak, v prípade situácie s vysokou mierou očakávaného kontaktu v budúcnosti sa preukázali rovnaké výsledky ako v prvej časti štúdie, teda muži preferovali atraktívnejšie ženy, u vyberajúcich žien sa efekt vzhľadu neprejavil. 

V poslednej, tretej časti štúdie zopakovali autori predchádzajúce experimenty na vzorke HR manažérov. Rovnako ako v predchádzajúcej časti, v situácii s nízkou mierou očakávaného kontaktu v budúcnosti nepreukázala analýza žiadne štatisticky významné interakcie medzi sledovanými premennými. V situácii s vysokou mierou očakávaného kontaktu v budúcnosti sa potvrdila tendencia mužov hodnotiť atraktívnejšie ženy ako vhodnejšie na pozíciu, na rozdiel od žien, ktoré nevnímali atraktívnejších mužov ako vhodnejších na danú pozíciu. Na rozdiel od predchádzajúcich častí, sa však v tejto nepotvrdilo, že by ženy dávali nižšie skóre vhodnosti na danú pozíciu atraktívnym ženám v porovnaní s tými menej atraktívnymi, a muži, že by dávali vyššie skóre vhodnosti atraktívnejším mužov v porovnaní s tými menej atraktívnymi.  

Zhrnutie

Vo všeobecnosti možno povedať, že výsledky experimentov poukázali na to, že aj v situácii výberu zamestnancov dochádza k využívaniu evolučne daných mechanizmov súvisiacich s pohlavným výberom . 

Bez ohľadu na to, či išlo o študentov alebo profesionálov preukázal sa efekt súvisiaci s intersexuálnym výberom, kedy najmä u mužov dochádzalo k vysokému nadhodnocovaniu vhodnosti kandidátiek na základe ich atraktivity.

Napriek tomu, že sa u HR manažériek nepreukázala – v rozpore s výsledkami získanými na vzorke študentiek, tendencia hodnotiť atraktívne ženy ako menej vhodné v porovnaní s menej atraktívnymi ženami – a tým pádom sa nepreukázal efekt súvisiaci s intersexuálnym výberom, zdá sa, že v rámci skupiny HR manažériek možno identifikovať iný trend, ktorý by rovnako bol v súlade s konceptom vnútropohlavnej súťaže. Podrobnejšia analýza výsledkov totiž ukazuje, že HR manažérky vo všeobecnosti (teda bez ohľadu na mieru ich atraktivity) hodnotia ženské kandidátky ako menej vhodné na ponúkanú pozíciu v porovnaní s mužskými kandidátmi (čo sa rovná vrážaniu dýky do chrbta rovnosti príležitostí :)). 

Nepopierame, že na chyby v našom rozhodovaní určite vplýva mnoho ďalších faktorov, predsudkov a skreslení, no zdá sa, že za istú časť nežiadúceho skreslenia v rámci výberu vhodného kandidáta môžu i evolučne dané mechanizmy. 

Takže páni, nezabúdajte, že pekná tvár Vám schopnú pracovníčku nezaručí (o čom vieme spakruky poskytnúť veľa príkladov) a dámy, pozor na prijímanie mužských kandidátov len preto, že sú mužmi – možno by to chcelo tzrochu pozitívnej diskriminácie vlastného pohlavia!  Po zrátaní všetkých vplyvov však ženy z tohto porovnania vychádzajú ako jemne viac voči predsudkom odolné a celkovo objektívnejšie než muži. Ešteže v tom HR tvoria väčšinu 🙂

Slovo sabbatical pochádza zo slov sabbaticus, sabbatikos a shabbat v latinčine, gréčtine a hebrejčine, vždy s rovnakým významom – prestávka.  

Prvá zmienka o sabbatical sa neprekvapujúco nachádza už v Biblii. Všetkým z nás je asi známe, že podľa kresťanstva stvoril svet Boh za 6 dní a na ten siedmy si doprial prestávku. Inšpiráciu v tomto počínaní našli aj mnohí akademici a sabbatical – teda prestávka od práce – sa stali súčasťou praktík univerzitných zamestnancov v USA už od roku 1880, kedy Charles Elliot zaviedol na Harvarde ponuku platených (v dĺžke jedného semestra plnou mzdou, v prípade dvoch semestrov – jedného roka – polovičnou mzdou) prázdniny každých 7 rokov (Gilbert et al., 2007; and Carr & Tang, 2005).

V súčasnosti nie je sabbatical výsadou profesorov zo svetoznámych univerzít, ale našiel si svoju cestu aj do radov bežných organizácii ako nástroj osobnostného i profesijného rastu zamestnancov (Davidson et al., 2010).

Sabbatical = opakujúce sa obdobie oddychu. Definícia pre “sabbatical year” podľa Webster’s New World Dictionary znie: “a) starovekí Židia, každý 7 rok mali zostať podľa zákona polia a vinohrady ležať úhorom a dlžníci mali byť prepustení; b) rok alebo polrok absencie za účelom štúdia, oddychu a cestovania poskytovaný v intervaloch každých 7 rokov učiteľom na niektorých školách a univerzitách. 

Buďme úprimní, cieľom organizácií je čo najväčší zisk súbežne s čo najmenšími nákladmi. Väčšina spoločností už našťastie pochopila, že ich najefektívnejším zdrojom je ľudský kapitál. Nie je sa čomu diviť, obrovským problémom zamestnávateľov je otázka, ako sa vysporiadať s dôsledkami pracovného stresu – ako je absentizmus, fluktuácia, chorobnosť, nízka morálka, či absencia záväzku voči organizácii. Správanie, ktoré sa skrýva za týmito jednotlivými pojmami predstavuje pre organizáciu obrovský finančný problém. V roku 2002 absentizmus v prepočte na jedného zamestnanca stál firmu v priemere 789 dolárov, čo je o 217 dolárov viac na hlavu než v roku 1997 (a ak má vaša firma 100 zamestnancov hovoríme o strate 78 900 dolároch ročne len z dôvodu absentizmu). 

Mnohé organizácie tak spravia takmer čokoľvek, aby zlepšili postoj svojich zamestnancov voči organizácii a redukovali dôsledky pracovného stresu. Jedným zo spôsobov, ktorý sa rýchlo šíri najmä u našich západných susedov je práve ponuka sabbatical (v roku 2000 sabbatical ponúkalo približne 50% zo spoločností zo zoznamu Fortune’s 100 Best Companies to Work for in America). 

Takže, aké sú prínosy sabbatical-u pre firmy a čoho by sme sa mali, ak sa ako spoločnosť rozhodneme sabbatical našim zamestnancom ponúkať, obávať?

Benefity 

Sabbatical je vhodnou možnosťou prevencie vyhorenia – burnout-u (Maslach, 2003) a samozrejme s tým súvisiacej fluktuácie zamestnancov.

Yardley, Thie, Brancato a Abbott (2004) analyzovali programy the United States Navy Surface Warfare Officers (SWO) – zjednodušene pre naše potreby amerického námorníctva. Námorníctvo má pochopiteľne enormný problém s udržaním si zamestnancov.  Ich zamestnanci pracujú v náročných podmienkach – trávia dlhé periódy svojho života v cudzine, ďaleko od rodiny, bez možnosti napĺňať svoje osobné potreby a záujmy. Riešenie našlo námorníctvo práve v ponuke predĺžených dovoleniek. Zavedenie ponuky programu sabbatical signifikatne znížilo fluktuáciu – odchod – zamestnancov z námorníctva (Yardley et al., 2004), čím sa samozrejme znížili náklady na výber a adaptáciu/tréning nových príslušníkov zložiek.

Samotní zamestnanci, ktorí využili ponuku sabbatical nešetria pozitívami. Mnohí spomínajú, že sabbatical im umožnil načerpať energiu, oddýchnúť si a vrátiť sa do práce plný nového elánu a energie (Carr a Tang, 2005). 

Swenty et al. (2011) analyzoval desiatky výpovedí zamestnancov, ktorí využili ponuku na sabbatical a zistil, že okrem subjektívneho pocitu novej energie a elánu môžeme hovoriť o reálnom poklese miery vyhorenia o týchto jedincov, rovnako ako o náraste ich produktivity a pracovnej spokojnosti po návrate. 

Friedman (2013) tiež identifikoval potenciál pre rast, ktorý sabbatical zamestnancom ponúka, stagnácia ako taká vedie k pocitu frustrácie a vyhorenia, takže priestor, v rámci ktorého sa môžu zamestnanci venovať tomu, čo ich zaujíma, je tiež účinným prostriedkom ako udržať u človeka pozitívny well-being. Microsoft v rámci svojich štatistík vyzdvihuje najmä nárast kreativity, ako aj odborných znalostí u zamestnancov, ktorí sa vrátili z platenej dovolenky (Dyer, 2002).  

Originálnu verziu sabbatical zaviedli v Lockheed Martin Corp., kde svojim zamestnancom ponúkajú 2 roky neplatenej dovolenky (naďalej pokrývajú zamestnancovi náklady na zdravotné a sociálne poistenie), ktoré môžu využiť pre rozbiehanie vlastného podnikateľského nápadu. Po tomto čase sa môžu zamestnanci vrátiť alebo natrvalo odísť zo spoločnosti. Lockheed Martin Corp. však dokáže profitovať aj zo zamestnancov, ktorí sa nakoniec rozhodnú naďalej venovať vlastnému projektu na plný úväzok. Týmto startupom ponúkajú počiatočnú investíciu vo výške 250 000 dolárov výmenou za 10% podiel na zisku (Hise, 1997).  Tomu sa hovorí dlhodobý biznis plán:).

Obavy

Medzi najväčšie obavy spoločností rozhodne patrí finančná záťaž. Investovať do zamestnanca, platiť odvody, zdravotné a sociálne poistenie, dohodnutý podiel platu a nedostať za to nič? 

Najmä v prípade veľkých spoločností, v rámci ktorých nie jeden, ale aj 20 zamestnancov môže byť súčasne na dlhodobej dovolenke sa náklady na niečo takéto môžu škrabať do závratných výšin. Je otázkou každej organizácie a jej vnútornej politiky, či sa jej táto investícia vráti (v podobe benefitov, ktoré sme si vyššie popísali) alebo nie. 

Ak by sme si aj spočítali, že z dlhodobého hľadiska sa nám ponuka sabbatical oplatí, veľkým rizikom pre spoločnosti je šanca, že sa nám zamestnanec z dovolenky už nevráti. Mnohé spoločnosti v snahe eliminovať toto riziko zavádzajú do podmienok pre sabbatical striktné pravidlá a sankcie práve pre tento prípad. Často existuje celý systém, kedy je zamestnanec povinný preplatiť zamestnávateľovi 100% nákladov, ak odíde hneď po ukončení sabbatical a toto percento klesá s každým ďalším odpracovaným mesiacom (takže ak odíde po roku od konca sabbatical preplatí zamestnávateľovi 50% nákladov, ak po 2 rokoch 25% nákladov, až po istej dobe 0% nákladov).

Napriek tomu, že tieto obavy sú na mieste, rovnako ako aj opatrenia snažiace sa o elimináciu škody v prípade ich naplnenia, nutno podotknúť, že len mizivé percento zamestnancov sa v skutočnosti rozhodne na svoje pôvodne miesto nevrátiť (Carr a Li Ping-Tang, 2005). 

Ďalšia komplikácia súvisí priamo s tým, že na určité obdobie nám odíde pracovná sila a práca, ktorú tento človek zastával bude musieť byť odvedená niekým iným. Nie je zvykom, aby organizácia prijímala na tento vymedzený čas nových zamestnancov na uvoľnenú pozíciu, častejšie dochádza k tomu, že je práca rozdelená medzi stávajúcich zamestnancov v spoločnosti. Toto sa ale nemusí stretnúť s pochopením na strane zamestnancov, ktorým sa zvýši objem pracovných povinností a chce to zručnosti v práci s ľuďmi, aby sa takáto situácia vyriešila k spokojnosti všetkých zúčastnených strán (Thomas, 2002). Niektoré spoločnosti, ako napríklad Tandem Computers, však vidia prínos práve aj v takýchto situáciách. Vhodným riešením je napríklad systém rotácie zamestnancov. S dobrým plánovaním bude pokrytá všetka práca zároveň a zároveň budované a rozvíjané nové kompetencie stávajúcich zamestnancov. 

Implementácia

Povedali sme si o prínosoch aj potencionálnych problémoch, ktoré so sebou sabbatical prináša. Ak ste sa rozhodli, že by ste to chceli skúsiť, pretože máte pocit, že by Vašej spoločnosti sabbatical priniesol viac plusov ako mínusov, vedzte, že to nepôjde dňa na deň.

Aby celý proces prebehol bezbolestne pre všetkých zúčastnených existuje niekoľko zásad, na ktoré netreba zabúdať.

V prvom rade sa treba dohodnúť na vhodnej dĺžke trvania. Táto dĺžka by nemala z dlhodobého hľadiska ohroziť profitovosť spoločnosti, zároveň by však mala poskytovať zamestnancovi dostatočnú dobu na naplnenie jeho plánov. 

V druhom rade, treba jasne komunikovať pravidlá hry, teda čo bude firma po túto dobu poskytovať zamestnancovi (plat, benefity,…), za akých podmienok a čo sa stane, ak budú tieto podmienky porušené (sankcie). 

V treťom rade netreba zabúdať na vytvorenie podmienok pre plynulý odchod zamestnanca z pracovného procesu, ako aj jeho príchod, po ukončení sabbatical-u.

Z hľadiska plynulého odchodu je potrebné, aby zamestnanec komunikoval s vedením a ujasnili si, čo všetko musí byť pred jeho odchodom hotové, zamestnanec by mal zaškoliť ľudí, ktorí ho budú v jeho neprítomnosti vykonávať jeho prácu a dohodol sa systém, akým spôsobom a kedy bude zamestnanec kontaktovaný v prípade naliehavých situácií. 

Zamestnanec ako taký, by pred svojim odchodom nemal zabúdať na podrobné finančné plánovanie, teda mal by mať premyslené, ako bude v danom období financovať svoje záväzky a rovnako by mal mať stanovené ciele, ktoré by chcel počas sabbatical naplniť, a tieto ciele by mali byť komunikované s vedením (mnohí počas sabbatical cestujú, učia sa tak nový jazyk, dobrovoľníčia v rôznych zariadeniach, ale aj predstava ležania pri mori môže byť v konečnom dôsledku užitočná a cieľom môže byť v takomto prípade napríklad osobnostný sebarozvoj:). 

Dobrý-výber-33