Články

O tom, či spolupráca skutočné prináša lepšie výsledky ako samostatný výkon,sú v našej spoločnosti vedené polemiky už dlhý čas. Výrazným argumentom pre kooperováciu ako kľúč úspechu by mohla byť kolektívna inteligencia, ktorej základy možno zbadať už aj u nižšej živočísnej ríše.

Medzi tri najviac kooperujúce spoločenstvá na planéte radíme včely, mravce a termity. Včely si stavajú úle, mravce mraveniská a termity termitiská. Vo všetkých prípadoch ide o vysoko sofistikované a hierarchizované stavby, ktoré by nemohli vzniknúť výlučne úsilím jednotlivca. Inak povedané, pod výsledný úspech sa podpísala spolupráca vysoko početnej skupiny. Trend lepších výsledkov dosiahnutých spoluprácou sa prejavuje v celej živočíšnej ríši, pričom niektoré druhy zvierat po oddelení od skupiny nie sú schopné samostatne prežiť.

Aj u ľudí to bola práve schopnosť vymieňať si navzájom predstavy, komunikovať a spolupracovať, ktorá významne prispela k tomu, že sa vo vývoji presadil Homo Sapiens a nie konkurenčné druhy ako napr. Neandrtálci, hoci boli fyzicky oveľa silnejší. Spolupráca je enormne dôležitá aj v dnešnej dobe a význam spoločného narábania s informáciami narastá úmerne ich dostupnosti.

Nikdy v histórii nebolo k dispozícii toľko informácií ako je dnes. Internet spoločne s rádiom, televíziou a inými médiami prinášajú informácie rýchlejšie, častejšie a z celého sveta. Vedomosti a znalosti nepatria len vysokoškoleným ľuďom, ale dostupnosť aj vysoko špecializovaných poznatkov dnes môže predstavovať otázku niekoľko kliknutí.

Zdieľanie informácií zmenilo aj náš pohľad na vytváranie skupín, pričom doposiaľ boli skupiny a aj akákoľvek hlbšia spolupráca obmedzené na fyzické stretnutia. Informatická revolúcia okrem veľkého prínosu umožnila informácie viac rozdávať, ale aj spájať ľudí s rovnakými záujmami na diaľku a naprieč celým svetom, a nie len medzi hŕstkou vybraných.

Začali vznikať diskusné fóra a skupiny umožňujúce ľuďom spájať sa, spoločne sa zaoberať rovnakým problémom či pomáhať si pri dosahovaní spoločných cieľov. Ukázalo sa že zdieľať svoje nápady a aj nápady druhých prináša doposiaľ nevídanú spoluprácu a výsledné projekty ďaleko presahujú kapacitu jedného človeka. 

Aký je rozdiel v práci skupiny a jednotlivca?

Zjednodušene sa dá povedať, že keď jednému človeku trvá vykonať nejakú prácu hodinu, dvaja to budú mať za polovičný čas. Ak spolupracujú dobre a dostaví sa efekt synergie, tak dokonca za tretinový či štvrtinový čas. Viac ľudí predstavuje viac pracovnej sily, ktorá umožňuje vykonať zložitejšie činnosti rýchlejšie. Presne takáto spolupráca stojí za vznikom obydlí (ako aj samotným prežitím) vyššie spomínaných druhov živočíchov.

Rovnaký princíp sa dnes uplatňuje pri počítačových technológiách, Tu je pospájaných mnoho počítačov do jednej silnej výpočtovej jednotky schopnej riešiť zložité problémy ako napríklad kyberochrana, vedecké počítačové simulácie na úrovni molekúl alebo využívanie umelej inteligencie. Nielen u ľudí však k popísanému deleniu si práce navyše pristupuje aj hľadisko spoločného myslenia, riešenia problémov a prijímania rozhodnutí.

 Pri všetkej popisovanej dôležitosti je prekvapujúce, že “rozumová kapacita” skupín a tímov je doteraz pomerne málo preskúmaná. Od čoho závisí, ako bude skupina úspešná pri riešení rozumového problému? Prečo je jedna skupina bystrejšia než druhá? Uplatní sa rozum najinteligentnejších jedincov v nej, alebo sa prejaví skôr atmosféra v skupine, súdržnosť a pohoda, spokojnosť s členstvom v nej? Pracovné úlohy sa dnes riešia častejšie skupinovo než individuálne, takže okrem toho že napíšeme “tímový hráč(-ka)” medzi požiadavky na uchádzača o zamestnanie pri zadávaní inzerátu, bolo by zrejme osožné vedieť viac o tom, čo efektivitu skupinového rozhodovania dokáže správne predpovedať.

Výskum

Odpoveď na tieto otázky sa nám rozhodli dať výskumníci z Massachusettského Inštitútu technológií, ktorí pristúpili k experimentálnemu skúmaniu konceptu zvaného kolektívna inteligencia .

Odmerali kognitívne schopnosti (IQ) 699 účastníkov výskumu, ktorých následne úplne náhodne rozdelili do mnohých skupín po dvoch až piatich členoch a požiadali ich o plnenie viacerých, často veľmi rôznorodých typov úloh. Tie zahŕňali spoločné skladanie puzzle, brainstorming, kolektívne morálne úsudky v modelových situáciách či dohadovanie sa o tom ako využiť obmedzené zdroje.  Na základe tohto sa autori výskumu pokúšali zodpovedať otázku, či existuje niečo podobné, ako je vyše 100 rokov známe o individuálnom IQ – či za úspešnosťou riešenia jednotlivých úloh v skupine je nejaký spoločný faktor.

 Jeho existenciu sa naozaj podarilo preukázať. Podobne ako jednotlivec ktorý dobre vyrieši jeden typ IQ testu má štatisticky vyššie šance na úspech aj v inom (v prípade individuálneho IQ sa predpokladá, že existuje spoločný tzv g-faktor inteligencie podieľajúci sa na čiastkových výsledkoch), aj pri skupinových riešeniach sa ukázalo, že skupina, ktorá si dobre poradila s jednou úlohou, mala vyššie šance uspieť aj pri inej. Štatistickými procedúrami sa autorom výskumu podarilo extrahovať spoločný faktor skupinovej inteligencie, ktorý nazvali c-faktorom.

Ďalšou riešenou otázkou bolo, či má takýto faktor nejaký reálny význam a či je schopný naozaj predpovedať výsledky skupinového riešenia u jednotlivých skupín. Pre overenie tohto všetky tímy ako poslednú úlohu dostali zahrať si dámu proti počítaču. Táto hra nebola zvolená náhodou. Na jej výsledku sa v značnej miere podieľa logické myslenie, pravidlá sú tak jednoduché, že ju zvládne takmer každý a pritom len veľmi malé množstvo ju hráva na súťažnej úrovni či by sa dalo označiť za expertov v nej. Navyše, úspešnosť hry sa dá pomerne dobre ohodnotiť (na rozdiel napr. od šachu) prostredníctvom počtu uskutočnených ťahov a ukoristených kameňov súpera. Hľadala sa teda súvislosť medzi úspešnosťou skupiny pri predchádzajúcich, úplne odlišných úlohách a výkonom v hraní dámy proti silnému počítačovému programu. Ukázalo sa, že tento vzťah nielen že existuje, ale je dokonca veľmi silný a teda že kolektívna inteligencia je významným faktorom kolektívneho riešenia problémov. Neskôr bol tento vzťah potvrdený aj pri iných typoch úloh.

Ako túto skutočnosť využiť v praxi?

Po počiatočných významných zisteniach sa vynorila ďalšia otázka s vysoko praktickým významom: na základe čoho teda môžeme kolektívnu inteligenciu predpokladať bez toho, že by sme ju priamo zmerali a ako teda máme zostaviť tímy, aby ňou disponovali? Výsledky v tejto časti priniesli viacero prekvapení.

Prvým z nich bolo zistenie, že ako priemerná inteligencia všetkých členov skupiny, tak aj inteligencia najbystrejšieho z nich má na kolektívnu inteligenciu a aj na úspešnosť hrania dámy skupinou pomerne malý vplyv. Samostatným a dosiaľ minimálne preskúmaným problémom v tejto súvislosti je, ako na výkon skupiny vplývajú rozumové schopnosti jej najmenej bystrého člena – existujú náznaky, že hlavne v úlohách vyžadujúcich veľa komunikácie by mohli značne a negatívne, inými slovami, že takýto člen ťahá výkon celej skupiny smerom dole. Ďalším, ešte väčším prekvapením však bolo, že ani iné predpokladané princípy skupinového úspechu, spadajúce do kategórie “soft” ako skupinová motivácia, spokojnosť s členstvom v nej a ani jednotnosť a súdržnosť skupiny sa ako významné činitele dosiahnutého výkonu nepreukázali.

Predpoklad, že skupina bude úspešná, ak sa v nej objaví líder, ktorý tím povedie, taktiež neobstál. Dokonca príliš autoritatívny až arogantný líder, ktorý si držal svoju pozíciu nad ostatnými skupinový výkon znižoval, v porovnaní so skupinami, kde mal každý rovnaké slovo ako aj možnosť slobodne sa vyjadriť.

Čo teda fungovalo a na čo by sme pri zostavovaní tímov mali brať ohľad?

Ako tri najdôležitejšie činitele sa ukázali:

1. Sociálne zručnosti resp.citlivosť členov skupiny, najmä ich schopnosť dešifrovať emocionálne výrazy z fotografií očí (reading the mind in the eyes test)
2. Distribuovaná participácia, teda rovnocennosť, s ktorou sa jednotliví členovia do úlohy zapájali, jednoducho to, nakoľko vyrovnane sa do riešenia zapájajú všetci členovia skupiny.
3. Percento žien v skupine, aj keď nie je zatiaľ jasné, či ide len o ženy ako také, alebo o prenesený vplyv bodu 1 (je známe, že ženy dokážu interpretovať emócie z očí lepšie, než muži). V každom prípade vo výskume platilo, že čím väčšie zastúpenie žien, tým lepšie výsledky, najlepšie boli tímy so 40-70 percentným zastúpením žien. Anita Wooley, jedna z vedúcich výskumničiek v tejto oblasti však poznamenáva, že pozitívne pôsobí predovšetkým diverzita členov skupiny a že táto sa týka nielen pohlavia ale aj iných premenných.

Aké výhody by mala priniesť podpora kolektívnej inteligencie?

1. Lepšie a rýchlejšie rozhodnutia prijímané skupinou. Lepšie v každom prípade, rýchlosť však nemusí byť automatická, zohľadňovanie viacerých perspektív jednotlivých členov chce predsa len svoj čas, postupne by si však skupiny mali byť schopné vytvoriť si vlastné efektívne spôsoby fungovania v ktorých spolupráca minimálne nespomaľuje, optimálne aj urýchľuje veci.
2. Podpora decentralizovaného manažmentu. Namiesto klasického prijímania rozhodnutí malou skupinou ľudí na vrcholových úrovniach organizácií a prehliadania názorov zamestnancov z úrovní nižších (ktorí paradoxne často majú ako jediní cennú skúsenosť z prvej ruky) sa rozhodovanie a zodpovednosť zaň prenáša práve na skupiny operujúce na nižších úrovniach.Ako sa kolektívna inteligencia stáva čoraz viac stredobodom pozornosti, začína sa premýšľať aj nad novými radikálnymi spôsobmi riadenia spoločnosti, v ktorých by kľúčové rozhodovanie mali na starosti skôr skupiny ako vrcholový manažment. Takéto spôsoby organizácie sa dnes už úspešne vyskytujú vo firmách ako sú GitHub, Automattic alebo Zappos. Hierarchia v týchto spoločnostiach je definovaná ako holokracia.
3. Zbavenie sa mentality čriedy, v ktorej akonáhle sa jeden člen skupiny pohne jedným smerom (a je v podstate jedno z akých dôvodov, či kvôli tomu, že je považovaný za väčšieho experta, alebo je dominantnejší či proaktívnejší než iní, alebo len tak z momentálneho popudu…), idú ním bezmyšlienkovite všetci členovia skupiny. Pochopiteľne, tento prístup potenciál kolektívnej inteligencie využíva minimálne a práve podpora participácie všetkých členov na riešeniach môže byť nástrojom na jeho zmenu.

Pre túto chvíľu uzavrime tým, že koncept kolektívnej inteligencie je síce vo vedeckom vnímaní mladý a nie dostatočne preskúmaný, zdá sa však, že by mohol mať potenciál vysokej prínosnosti. Opatrné experimentovanie s ním by nemalo byť na škodu. Tak ako angažovanie vysoko inteligentného človeka nezaručí, že svoje schopnosti dokáže využiť produktívnym spôsobom, ani zostavenie skupiny podľa vyššie popísaných zásad nebude automaticky znamenať jej lepší výkon. Ale pravdepodobnosť že sa niečo také stane by sa (podobne ako v prípade produktivity vysoko inteligentného človeka) mala zvýšiť.

Minulé číslo nášho občasníka prinieslo stručný prehľad 4 “božských” temperamentov inšpirovaných Jungovou teóriou. Ako sme sľúbili, v tomto a niekoľkých nasledujúcich pokračovaniach sa budeme venovať zvlášť každému z nich – teda tomu, čo môžeme od ľudí na pracoviskách očakávať na základe kombinácie dvoch osobnostných čŕt. Dnes sa bližšie zameráme na tzv. Epimétovský temperament.

Na úvod nezaškodí trocha gréckej mytológie.Epimethes (alebo Epimetheus, transkripciou mena si nie sme úplne istí) bol syn najvyššieho gréckeho boha Dia a Prométeov brat.  Najprv sa odmietal oženiť s krásnou Pandorou ktorú mu vybral otec, nakoniec sa ale pod vplyvom jeho hnevu a toho, čo Zeus spôsobil neposlušnému Prométeovi poddal a Pandoru prijal za ženu. Toto neskôr viedlo k otvoreniu Pandorinej skrinky, z ktorej unikli rany osudu (staroba, pokušenie, choroby, šialenstvo a pod.). Tie sa zniesli na ľudí, vrátane Epimétha a Pandory. Epiméthes s kľudom, pokorou a dobrou vierou prijal vlastný osud a rozhodol sa dodržiavať pravidlá a zákony tak, aby sa vyhol utrpeniu  a ranám osudu, ktoré sa jeho pričinením voľne pohybovali po svete. Udržal si čisté svedomie a vďaka nemu aj vnútorný pokoj, navyše v podobe zvyškov z Pandorinej skrinky získal ctnosť a nádej. Odvtedy je v starom Grécku stelesnením lojálnej a húževnatej služby.

Ako takých ľudí spoznáme?

V Jungovskej typológii transformovanej do MBTI sú označovaní ako SJ („sensing & judging“), v typológiách vychádzajúcich zo systému Big Five ako zatvorení voči skúsenosti a vysoko svedomití. Vyznačujú sa dvojicou výrazných vlastností:

1.       Nízkou otvorenosťou voči novej skúsenosti, nízkou inovatívnosťou či intuitívnosťou a naopak silnou preferenciou rukolapných a na realizáciu zameraných aktivít. Inými slovami ide o preferenciu rutiny pred kreativitou, robenia pred premýšľaním, známych a zabehaných spôsobov pred výzvami reprezentovanými čímkoľvek novým.

2.       Vysokou mierou systematickosti, sebaorganizácie a štruktúry vkladanej do svojich činností, vedúcou k plánovitosti, zmyslu pre poriadok a termíny i celkovej zodpovednosti za výsledky. V diagnostických systémoch sa táto črta zvykne nazývať svedomitosť a je črtou, ktorú nadriadení na svojich ľuďoch veľmi obľubujú.

Dôsledkami spojenia týchto tendencií u človeka môže byť, že:

• Jeho krédom je slúžiť a byť užitočný tej sociálnej skupine, či útvaru, do ktorého patrí. Má silný pocit, že musí niekam patriť a že si túto svoju príslušnosť k niečomu musí zaslúžiť. Lepšie sa cíti, keď dáva, než keď prijíma.

• Veľmi dbá na to, aby robil, to čo sa „patrí“, čo zodpovedá normám v danom prostredí. Spomedzi všetkých temperamentov najhoršie znáša nestabilitu. V pracovnom aj súkromnom živote je schopný vyrovnať sa s hocičím okrem nejednoznačnosti v očakávaniach voči sebe. Rešpektuje až vyžaduje štruktúru a hierarchiu, potrebuje jasne vymedzené právomoci a zodpovednosti vlastné aj ľudí okolo seba.

• Je typom vhodným pre rutinné a pravidelné povinnosti, za to však očakáva pochvalu a ocenenie. Zo všetkých typov temperamentov na neho najviac platí negatívna spätná väzba, t.j. kritika a tresty. Veľmi dobre sa cíti v škole, kde rešpektuje svoje povinnosti a dobrovoľne sa ujíma funkcií (týždenník, kronikár, referent a pod.). Je motivovaný snahou dosiahnuť uznanie a ocenenie zo strany dospelých, ak mu tieto nie sú poskytnuté, môže jeho nasadenie vyhasínať.
  

• Pri vzdelávaní potrebuje postupovať krok po kroku osvedčenými metodickými procedúrami a zvlášť predvádzať každú novú osvojenú vedomosť – nemá vzťah k nachádzaniu vlastných nových postupov ako danú vec, či problém zvládnuť. Vyžaduje podrobné pokyny či inštruktáž, priebežnú a podrobnú spätnú väzbu. Nejasné ciele a zadania mu nič nehovoria, obsah vzdelávania by mal mať zvonku danú jasnú štruktúru.

• V jeho názoroch je zreteľne obsiahnutá skepsa a pesimizmus, za ktorými však obvykle býva racionálne jadro a životné skúsenosti, ako aj nezanedbateľné množstvo podozrievavosti alebo aspoň preventívnej opatrnosti… S vekom u neho silnie láska k tradíciám a konzervativizmus. Je veľmi citlivý na nedostatok vďačnosti a ocenenia.

• Jeho slovník je konvenčný a konkrétny, rovnako aj frázovanie, v ktorom je schopný občas využiť ľudové múdrosti či porekadlá, najmä ak sa týkajú hodnoty či množstva. V komunikácii sa zvykne zaoberať hmatateľnými námetmi, súvisiacimi s ich každodenným životom a starosťami, k abstraktným či na budúcnosť zameraným témam nemá vzťah. Najmä v kombinácii s vyššou citovou labilitou môže mať často viditeľnú snahu vystríhať pred hroziacimi nebezpečenstvami.

• Vyhovujú mu zamestnania ako účtovníctvo – finančná služba, lekárnictvo, kontrola všetkého druhu, dejepis – vedenie kroník, duchovný či kazateľ, rehabilitačný pracovník, zámočník, zásobovač, skladník – teda tie, kde môže realizovať svoju túžbu zachovávať a uchovávať.

• Prikladá veľkú vážnosť hierarchii a cení si postup a najrôznejšie formálne znaky, tituly a privilégiá či oficiality. Porušenie predpisov je pre tento typ jedným z najväčších hriechov.

• Môže preháňať svoju snahu oplácať starším, čo sa od nich naučil či vštepovať mladým, čo je správne a dobré. Je stabilizujúcim prvkom, je na neho spoľahnutie. Robí veci správnym spôsobom, niekedy sa však môže jednať o úplne nesprávne veci., ktoré v dobrej viere prevzal medzi svoje povinnosti…
  

Keirsey nazval tento typ temperamentu Ochranca (Guardian) a podotýka, že ešte lepším stelesnením než Epimethes by bola grécka bohyňa Demeter, uctievaná typicky na jeseň kvôli ochrane úrody a príprave domácností na dlhé zimné mesiace. Autori systému Big Five zasa pri interpretácii vyzdvihujú zmysel týchto osôb pre pravidlá a procedúry a nazývajú ich „čítankovými“ (by-the-bookers), vyzdvihujúc ich pracovitosť, metodický prístup, organizáciu a postup vpred krok za krokom.

Ako by sme teda súhrnne charakterizovali epiméteovský typ temperamentu? Ide o ľudí, ktorí sú: konzervatívni, konzistentní, spoľahliví, detailisti, vecní, pracovití, starostliví, trpezliví, vytrvalí, rutinéri, stabilní, rozumní, precízni, neimpulzívni, neroztržití… 

Pozitívne stránky a ich využitie v práci

Ich prínos pre organizácie je zrejmý: vytvárajú ich výkonnú zložku, stávajú sa šikovnými a produktívnymi ťahúňmi, bez ktorých by nebolo mysliteľné efektívne plnenie úloh. Majú silný zmysel pre logistiku, rovnako prínosom môže byť  ich ohľad na pravidlá a schopnosť rutinného uplatňovania procedúr alebo ich kontroly.

Pracovné roly v ktorých sa im darí najlepšie zvyknú súvisieť so supervíziou bezprostredného výkonu, kontrolou (najmä praktickej využiteľnosti), poskytovaním/zabezpečovaním základných náležitostí, ochranou pred rizikami či nástrahami. Môžu mať taktiež silnejší záujem o morálku, najmä o praktické aplikácie morálnych pravidiel. Vítaným benefitom je zmysel pre lojalitu, záväzky a zodpovednosť či menšie tendencie fluktuovať.

…A čo negatíva?

Slabšie stránky ľudí s epiméteovským temperamentom vyplývajú z toho, že pre stromy nemusia byť schopní vidieť les. Len veľmi ťažko sú schopní mať nadhľad, či zohľadňovať perspektívu budúcnosti. V dôsledku toho a aj kvôli pesimizmu, ku ktorému môžu mať prirodzený sklon, typicky odporujú zmenám – tým viac, čím väčšiu nutnosť inovovať tieto predpokladajú.

Ďalším problémovým okruhom pre nich je dynamika a spontánnosť situácií. Prirýchle zmeny, nejednoznačné či konfliktné inštrukcie ich výrazne vyvádzajú z rovnováhy. Môžu byť menej flexibilní v reagovaní, súčasné venovanie sa viacerým úlohám tiež pre nich príliš nie je.

Ako manažéri môžu byť nadbytočne pedantní, so sklonom mikromanažovať, čo si spravidla najviac odskáču tí podriadení, u ktorých si (okamžite!) všimnú slabý zmysel pre detaily či dodržiavanie termínov. Aj oni síce pod tlakom požiadaviek dokážu čiastočne zladiť svoje pracovné správanie s vyžadovaným, je to pre nich však podstatne náročnejšie, než pre iné typy temperamentu.

Ak z nich chcete získať čo najväčší osoh, je dobré dať im na starosť hmatateľné činnosti vyžadujúce vyššiu mieru starostlivosti o detaily, postupne ich zaškoliť a ďalej ťažiť z ich dôslednosti, spoľahlivosti a usilovnosti, schopnosti odriekať si a odkladať odmenu do budúcnosti.  Dôležité je, aby pracovali v štruktúrovanom prostredí. Je však nevyhnutné dávať im súčasne najavo, ako veľmi oceňujete ich prínos.

Po predchádzajúcom „výživnom“ opise tohto temperamentového typu Vám v predstavách určite nabehli tváre ľudí, ktorí mu zodpovedajú. Pre lepšiu ilustráciu však pridávame niekoľko príkladov zo sveta známych (či už reálnych alebo fiktívnych) postáv: 

Kalendárny rok je plný športových podujatí. Jedným z u nás nie až tak populárnych, avšak vo svete sledovaných boli aj minuloročné Majstrovstvá 
sveta v basketbale mužov. Tie sa nakoniec dočkali „slávy“ aj v našich zemepisných šírkach, a to vďaka skvelým výkonom „bratov“ Čechov.

Priznávame sa, vrámci Česko-Slovenskej spolupatričnosti (a faktu, že časť z našich génov pochádza spoza rieky Morava 🙂 ) sme tieto majstrovstvá sledovali aj my. Takmer rovnako ako výkon športovcov nás však zaujal fakt, ktorý vyslovil moderátor v rozhovore s jedným z bývalých hráčov basketbalu: firmy v zahraničí údajne priam vyhľadávajú bývalých športovcov. Dôvod? Stávajú sa z nich ukážkoví zamestnanci.

Rozhodli sme sa pozrieť na to, čo za týmito tvrdením stojí. Ukázalo sa, že dlhodobé a intenzívne venovanie sa určitému druhu športu pozitívne vplýva na vytváranie kompetencií, ktoré sú priaznivo využiteľné aj v pracovných podmienkach. Ktoré to sú? 

Práca v tíme

Najmä pri športovcoch z kolektívnych športov možno s vysokou pravdepodobnosťou predpokladať, že dokážu dobre fungovať v tíme a spolupracovať s inými bez ohľadu na to, aké sú vzájomné sympatie/antipatie. Či už sú športové skúsenosti profesionálne alebo amatérske, práca v tíme je často jedným zo základných kritérií úspechu v športe. Jej absencia tak môže byť zdrojom problémov .

Prenesené do pracovného prostredia, bývalí športovci by nie len mali byť schopní spolupráce na kvalitnej úrovni, zároveň by mohli hrať významnú rolu  pri vysvetľovaní dôležitosti “teamplay” svojim kolegom. Z tohto pohľadu tak športovci môžu byť dobrými lídrami, podporovateľmi tímového ducha ako aj poskytovateľmi podpory a povzbudenia pre kolegov vtedy, keď to považujú za potrebné. Neznie to ako ideálna predstava zamestnanca?

Líderstvo (u kapitánov)

Byť kapitánom družstva či tímu nie je vôbec jednoduché. Hoci pozícia kapitána nie je totožná s pozíciou trénera (ktorý je často hlavným nositeľom zodpovednosti za výkon tímu), aj kapitán má určité špecifické úlohy. Patrí medzi ne napríklad podpora, motivovanie a burcovanie spoluhráčov,  stmeľovanie kolektívu, urovnávanie prípadných sporov a vystupovanie či konanie v mene svojho tímu. Kapitán taktiež musí ísť ostatným príkladom, dodržiavať a presadzovať dodržiavanie kľúčových hodnôt tímu či byť nositeľom zmeny, pokiaľ veci nefungujú tak, ako by mali. Aj vy vidíte určité prieniky s manažérskym postom? 

Rezistencia/odolnosť voči neúspechu

Rovnako ako sa šport spája s úspechmi a pozitívnymi momentmi, nie sú mu cudzie ani zlyhania, zakopnutia, chyby či sklamania. Veď koľkokrát sa športovcom / športovým tímom nedarí, urobia fatálnu chybu s dôsledkami pre celé mužstvo (napríklad strelia vlastný gól v dôležitom zápase) alebo sa dozvedáme, že ťahajú šnúru prehier, prípadne že sú “pod dekou”? Práve v takýchto chvíľach  je nesmierne dôležitá psychická reziliencia, schopnosť postaviť sa nepriazni čelom a nenechať sa neúspechmi mentálne rozhodiť, ale naopak, vstať, oprášiť sa a nevzdávať to.

Povedzme si narovinu: ani pracovný život nie je prechádzka ružovou záhradou, v ktorej sa zamestnancom len a len darí. Aj tu nás môžu postretnúť neúspechy, zlyhania či sklamania. Preto odolnosť voči neúspechu považujeme nesmierne dôležitú aj pre „prežitie“ v práci.

Stress management

Najmä profesionálni športovci sa dostávajú do celého radu potenciálne stresových situácií, ktorým sa nedá vyhnúť a musia ich zvládnuť. Ako príklady možno spomenúť hlavný závod sezóny, preteky, v ktorých ide “o všetko”, situácia, kedy sa celá pozornosť verejnosti orientuje na športovca (v horšom prípade negatíva pozornosť v podobe hanenia za výkon, čin na ihrisku, rasovú príslušnosť..) a mnoho ďalšieho.  Ak chcú byť v športe úspešní, nezostáva im nič iné, len vybudovať odolnosť voči stresu, ktorá im bude pomáhať podobné typy situácií prekonávať v dobrom psychickom rozpoložení. Tú si následne môžu preniesť do pracovného života, kde je najmä v dnešnej hektickej a nátlakovej dobe viac ako vítaná.

Víťazná mentalita

Všetci športovci majú jeden zásadný cieľ: zvíťaziť. S ním sa spája tzv. víťazná mentalita, ktorá môže mať v pracovnom prostredí vcelku solídne využitie. Pracovné úlohy či projekty je totiž často možné prirovnať k akejsi forme “závodu”, kde treba rovnako ako v športe prekonať náročné podmienky či nezdary s vidinou úspechu. Paralelu so závodom môžeme nájsť aj v iných oblastiach pracovného života: napríklad kto prvý príde s novinkou, koho produkt bude najlepší, kto dokáže získať dôležitú zákazku… Inými slovami, víťazná mentalita môže byť rozdielovým článkom pri pretváraní odvážnych plánov na skutočnosť.  Využitie víťaznej mentality je najvýraznejšie napríklad na obchodníckych pozíciách, na druhú stranu však môže predstavovať limit pri tímových úlohách, kde je úlohou spolupracovať a nie individuálne excelovať. 

Time management

Drvivá väčšina atlétov a športovcov najmä vo svojej mladosti musela do štandardného 24 hodinového dňa natesnať nielen športový, ale aj školský a osobný život. Po dosiahnutí dospelosti sa táto úloha príliš nemení,  športovci musia zrazu svoj čas deliť medzi tréningy, športové podujatia a cestovanie na ne, marketingové a PR aktivity pre novinárov či sponzorov, a v neposlednom rade zase osobný život (+ v prípade amatérskych športovcov aj prácu)… V žiadnom prípade nejde o niečo jednoduché, preto dávame pred všetkými športovcami pomyselný klobúk dole. 

Nevyhnutným predpokladom balansovania medzi všetkými týmito oblasťami života je schopnosť plánovať, určiť si priority a mať sebadisciplínu. Inými slovami, kvalitný a precízny time management, ktorý sa z pohľadu práce stále javí jednou z najpodstatnejších soft skills.

Vytrvalosť a pracovitosť

Každý športový výkon sprevádza tvrdá drina a pot. A to nielen počas zápasu alebo závodu, ale aj tisícok hodín prípravy strávených v posilňovni či na tréningoch. Športovci sú jednoducho zvyknutí „makať“ a nič nevypúšťať, nakoľko sú si vedomí toho, že práve dôkladná príprava môže byť kľúčom k porazeniu oponenta. Navyše, po neúspechu “nehodia uterák do ringu”, ale pracujú na sebe ešte tvrdšie, aby boli nabudúce lepší. Asi nemusíme dodávať, že človek s takýmto postojom môže pracovisko výrazne obohatiť…

Prijímanie konštruktívnej spätnej väzby 

Športovci sú na konštruktívnu spätnú väzbu zvyknutí a väčšinou sa z nej snažia zobrať čo najviac za účelom zlepšenia sa. V práci tak dobre mienenú kritiku nielenže budú pravdepodobne brať pozitívne, ako zdroj potenciálneho zlepšenia, môžu ju v porovnaní s inými kolegami viac vyžadovať. 

Vyzerá to teda tak, že uchádzač so športovou minulosťou bude pre firmu za každých okolností pozitívnym prírastkom. Ako to však už v živote býva, nikdy nemáme 100 percentnú záruku, že tomu tak bude aj v skutočnosti. Aj bývalý športovec pôsobiaci v kolektívnom športe môže byť sólista, bez akéhokoľvek zmyslu pre tímovú prácu. 

Pokiaľ teda máte o uchádzačovi informáciu, že sa radí do skupiny bývalých, prípadne aktívnych športovcov, neváhajte časť interview venovať aj tejto jeho životnej etape. Môžete napríklad zaradiť behaviorálne otázky dopytujúce sa na spomenuté kompetencie a ich prejavy práve počas športovej kariéry. 

A rada pre uchádzačov? Neváhajte svoju športovú minulosť/prítomnosť zapísať do životopisu. Existuje určitá pravdepodobnosť, že recruiteri sa pri tejto časti Vášho životopisu nepristavia, veríme však, že aktuálnym článkom zvýšime percento tých, ktorí prepojenie športového a pracovného života využijú na lepšie ohodnotenie uchádzača 🙂 .

Pracovné interview je situácia, ktorá môže človeku zmeniť život. A čím vyššia je vnímaná dôležitosť pohovoru,  tým viac sa niektorí uchádzači snažia vytvoriť a zanechať čo najlepší dojem.

Záujem o pracovnú pozíciu u nového zamestnávateľa ide často ruka v ruke so snahou zapáčiť sa, vyhnúť sa urobeniu či povedaniu čohokoľvek, čo by mohlo vyznieť alebo pôsobiť negatívne, no hlavne vzbudiť dojem kompetentného a šikovného uchádzača ideálneho pre obsadzované pracovné miesto. 

 Spôsoby, akými sa toto kandidáti snažia docieliť, sú rôzne: niekto si dôkladne naštuduje informácie o firme na internete s cieľom ohúriť, niekto vytiahne svoj exkluzívny oblek či šaty, iný staví na svoj šarm a charizmu, no a v neposlednom rade sa nájdu aj takí, ktorí počas interview poopravia skutočnosť tak, aby vyzerala v očiach perspektívneho zamestnávateľa lepšie, ako v realite.. 

Všetko spomenuté spadá pod fenomén, s ktorým sa pri výberových konaniach stretávame často: manažment dojmu (známy aj pod originálnym názvom impression management). Ide o využívanie seba-prezentujúcich taktík správania vykonávaných za účelom pozitívne ovplyvniť dojem/mienku druhej strany. 

Ukazovanie sa v lepšom svetle nie je výhradne záležitosťou pracovných pohovorov. Takéto správanie sa vyskytuje vo veľkom množstve sociálnych situácií, z ktorých môžeme menovite spomenúť napríklad rande. Počas neho sa aktéri (najmä pokiaľ sa rande vyvíja sľubne 🙂 ) navzájom snažia oslniť toho druhého a vytvoriť v jeho mysli čo najpozitívnejší obraz svojej osoby. Faktom však zostáva, že charakter stretnutia, v ktorom niekomu ide o získanie novej práce priam priťahuje vzorce správania zamerané na pozitívnu sebaprezentáciu a poupravenie niektorých skutočností želaným smerom…

Ovplyvňovanie názoru personalistu a/alebo manažéra môže mať viac či menej radikálnu formu. Okrem už spomínaných môže ísť napríklad o zdôrazňovanie a opisovanie kvalifikácií či kompetencií atraktívnejším spôsobom či sofistikované lichotenie zástupcovi organizácie.  Z praxe sa však najčastejšou taktikou ukazuje vylepšovanie či dokonca úplné vymýšľanie si svojich zručností a kvalifikácií. Legendárnym príkladom je uvedené ovládanie MS Excelu na úrovni pokročilý pri neschopnosti vytvoriť kontingenčnú tabuľku.

Úplne úprimného, autentického kandidáta bez akýchkoľvek rafinovaných stratégií manažovania dojmu nájdeme len veľmi zriedka: podľa výsledkov štúdií totiž až 97,5% uchádzačov o prácu použije počas výberového procesu aspoň 1 sebaprikrášľujúcu taktiku. 

Určitá sebaprezentácia je v primeranej miere akceptovateľná. Horší prípad nastáva, pokiaľ uchádzač naozaj niektoré dispozície a schopnosti výrazne preháňa až simuluje a v skutočnosti nie je taký šikovný a kompetentný, za akého sme ho mali na základe pohovoru. To môže mať za následok nielen slabý výkon, chyby, zdržanie či zníženie kvality dosahovania firemných cieľov, v extrémnom prípade môže dôjsť aj k ukončeniu pracovného pomeru a tým pádom aj strate časových a finančných prostriedkov investovaných do celého výberového procesu…

Touto problematikou sa rozhodli zaoberať aj Barrick, DeGrassi a Shaffer vo svojej metaštúdii.  Ich hlavnou výskumnou otázkou bolo, nakoľko sa používanie sebaprikrášľujúcich taktík odzrkadľuje pri tvorbe rozhodnutia personalistu. 

Výsledky jasne preukázali, že používanie sebaprezentujúcich taktík uchádzačom významne ovplyvnilo hodnotenie daného uchádzača zo strany interviewerov. Tento efekt bol ešte výraznejší v prípade, že na “pohovorujúcej” strane sedel len jeden človek, nie viacero osôb. 

Nájdené boli aj  štatisticky významné rozdiely na základe typu interview: snaha o manažovanie dojmu viac ovplyvnila úsudok personalistu počas neštruktúrovaných pohovorov, ako počas štruktúrovaných.

Čo sa skrýva za tým, že personalisti často nedokážu tieto taktiky odhaliť? Hlavnou príčinou je pravdepodobne obmedzený časový úsek ako aj limitované množstvo informácií, ktoré počas pohovoru dokážeme o kandidátovi získať. Prvé stretnutie s konkrétnou osobou (uchádzačom) je zároveň často zdrojom hodnotiacich chýb ako chyba prvého dojmu či haló efekt. Rafinovaní kandidáti sú si tohto vedomí a často majú určenú presnú taktiku, ako tieto chyby hodnotenia využiť vo svoj prospech (vytiahnutím hollywoodskeho úsmevu, podotknutím, že pochádzate z Kežmarku po tom, ako si prostredníctvom sociálnych sietí zistili, že aj vy máte korene v tomto meste…). 

Ako teda tieto sebaprikrášľujúce taktiky prekuknúť a založiť svoje výberové rozhodnutie na čo najobjektívnejších a najpravdivejších faktoroch? Rovnako ako niekoľkokrát v minulosti, aj v tomto prípade odporúčame spolu s autormi metaštúdie využívanie štruktúrovaných spôsobov vedenia interview.  Možnosťou je aj dopytovanie sa na schopnosti nie štandardným (nedajbože sugestívnym) spôsobom, ale behaviorálne; teda žiadosťou o opísanie konkrétnej situácie, v ktorej bola daná schopnosť demonštrovaná (napríklad “Uveďte mi príklad pracovnej úlohy, pri ktorej ste využili Vaše pokročilé schopnosti ovládania MS Excelu” s následným dopytovaním sa, aké veci presne v tomto systéme urobil). Túto techniku je možné použiť aj na overovanie vecí popísaných v životopise. Iným spôsobom overovania pravdivosti údajov uverejnených v životopise je získavanie referencií.

V neposlednom rade je taktiež užitočné neustále sa vzdelávať v oblasti vedenia výberového pohovoru, napríklad absolvovaním formálnych školení či samovzdelávaním z relevantných a kvalitných zdrojov. Takýmto spôsobom si môžete rozšíriť poznatkovú bázu nielen o to, aké všemožné prikrášľujúce taktiky môžu na Vás uchádzači skúšať, ale napríklad aj o tipy a triky užitočné pre to, aby kandidáti nedokázali manažovať váš dojem nimi želaným spôsobom… 

Nositeľ Nobelovej ceny za literatúru, švajčiarsky básnik Carl Spitteler mal veľký vplyv na slávneho psychológa Carla Gustava Junga pri formulovaní jeho prevratných myšlienok týkajúcich sa ľudskej psychiky a osobnosti.V literatúre sa uvádza, že aj pripodobnenie štyroch temperamentov postavám štyroch bohov, ktorých Zeus poslal na zem s príkazom, aby urobili ľudí podobnejších bohom, bolo inšpirované jeho básňami. Či už to je pravda alebo nie, výsledkom je originálna typológia temperamentov, čoby základných nastavení ľudskej osobnosti, úplne odlišná od dovtedy prevládajúcej a dodnes asi známejšej typológie Hippokrata, neskôr rozpracovanej Pavlovom i Eysenckom.

So sangvinikmi, cholerikmi, flegmatikmi aj melancholikmi sme sa už na pohovoroch stretli všetci. Čo ale keby k vám na prijímací pohovor vkročili nasledovní grécki bohovia?

Dionýz

Na prítomnosť orientovaný, nespútaný, akčný a impulzívny voľnomyšlienkár, ktorého krédom je žiť tu a teraz. Neznáša hranice a obmedzenia. Vie rýchlo a dynamicky reagovať v akejkoľvek situácii, ale má silnú podmienku že ho musí baviť to, čo robí. Jeho úlohou bolo naučiť ľudí sa radovať. 

Apollón

Zeus od neho chcel, aby dal ľuďom ducha a práve oduševnenie je to, čoho sa od neho môžeme najviac dočkať. Podrobne skúma vlastnú identitu a zmysel svojej existencie, na základe toho na čo príde, formuluje veľkolepé ciele. Je výborný v charizmatickom ovplyvňovaní, takže pre ne dokáže získavať aj iných.

Prométeus

 Zo všetkých spomenutých antických božstiev je asi najznámejší. Zrejme mnohí si vybavia príbeh o tom, ako ukradol z Olympu oheň a následne za to kruto trpel prikovaný ku skale. Snažil sa však len splniť svoju úlohu, dať ľuďom poznanie a vedu, naučiť ich učiť sa a chápať, vybaviť ich túžbou porozumieť veciam čo sa okolo nich dejú a zlepšiť ich.

Epimethes

Na rozdiel od Prométea u nás pravdepodobne najmenej známy, že by to bolo tým, že od Dia dostal úlohu naučiť ľudí zodpovednosti? V starovekom Grécku bol stelesnením oddanej služby. Jeho silnou potrebou je byť užitočný, niečím niekomu prispievať, veľmi zodpovedne plniť svoje povinnosti a starať sa o podporu iných. 

Ktorého by ste si vybrali? Vaša odpoveď zrejme závisí od nárokov uvažovanej pozície a aj od firemnej kultúry organizácie, pre ktorú sa výber robí. Epimethes by mohol byť vynikajúcou asistentkou alebo účtovníkom, Prométeus sa pýta do Research&Development oddelenia, Apollón do ekologicky zameraných inštitúcií, Dionýz napríklad do predaja, k umeniu, či kdekoľvek kde sa dokážu uplatniť svojou spontánnou improvizáciou. Pre prvého z nich je dôležitý poriadok a systém, pre druhého napredovanie a rast, pre tretieho stotožnenie sa, pre štvrtého pohoda a bezproblémovosť.

Na Jungove myšlienky nadviazali Myersová a Briggsová, následne aj Keirsey a popísané delenie temperamentov sa stalo súčasťou viacerých diagnostických systémov, vrátane známeho MBTI. 

Debaty o tom, či tieto temperamenty vznikajú na biologickom základe alebo ide o zoskupenia povrchových prejavov osobnostných čŕt, radšej prenechajme vedcom. Sústreďme sa skôr na to, čím by nám mohlo byť zatriedenia človeka do jedného z uvedených typov užitočné. Napadajú nám tieto možné prínosy:

Nadsumatívnosť

Ľudia sa naozaj medzi sebou odlišujú. V tomto prípade ide o odlišnosť na základe dvoch či troch samostatných tendencií, nech už ich nazveme vlastnosti alebo akokoľvek inak. Takáto kombinácia sa môže vyznačovať tzv. nadsumatívnosťou, to znamená, že sa v jej rámci môžu vyskytovať aj prejavy, ktoré sa pri jednotlivých vlastnostiach nevyskytujú. Napríklad ani praktickosť, ani vyšší stupeň sebaorganizácie v sebe neobsahujú prísľub zodpovednej a pokornej služby iným, až keď sa vyskytnú spoločne, dá sa s ňou rátať s vyššou pravdepodobnosťou. Vznikajú tak zhluky či zoskupenia čŕt, ktoré sa oplatí poznať a rátať s nimi pri personálnych rozhodnutiach (určite vo väčšej miere ako spoliehať sa pri nich na znamenia zverokruhu, čo je ešte stále celkom rozšírené ?).

Zhoda uchádzač – pracovné miesto

Zmieňovaná odlišnosť sa naozaj dokáže prejaviť v tom, kto aké činnosti nakoľko preferuje či komu vyhovuje aký typ prostredia. Prirodzene, nejde o absolútne určujúce činitele (ľudia sa pri výkone svojej práce dokážu posunúť aj k tomu, čo im je menej vlastné),  či nejaké vypálené znamenie so 100% pravdepodobnosťou určujúce, kto v čom bude či nebude úspešný. Určite je ale vhodné ich poznať – ako pri hľadaní človeka pre prácu, tak pri hľadaní práce pre človeka a zvýšiť tak pravdepodobnosť budúcej zhody medzi človekom a požiadavkami práce. Aj možnosť posunúť sa a zvládnuť nevyhovujúce má svoje hranice, obvyklou cenou za to platenou je vyššia úroveň zažívaného pracovného stresu.

Uchopenie nového zamestnanca

Táto vedomosť sa nám môže následne veľmi hodiť aj pri ďalšej práci s už vybratým uchádzačom. Aký typ vedenia mu vyhovuje? Na aké argumenty reaguje a na aké nie? Akým spôsobom sa najlepšie učí? Ako zabezpečiť jeho spokojnosť a lojalitu? K čomu by mal smerovať jeho ďalší rozvoj? Čím by mohol byť výnimočný? Kde je naopak vyššia pravdepodobnosť zlyhania? Podobne ako pri klasických osobnostných črtách, poznanie temperamentu nám môže výrazne pomôcť v práci s človekom na individuálnej úrovni.

Temperament pochopiteľne nie je všetko, čo by človeka malo výstižne charakterizovať, určite však môže byť veľmi užitočný ako jeden z hlavných uhlov pohľadu na neho. Preto sme sa rozhodli v nasledujúcich Dobrých výberoch venovať sa tejto téme podrobnejšie a v každom vydaní popísať jeden zo štyroch hlavných temperamentov podrobnejšie. Ak vás to zaujíma, sledujte ďalšie čísla!

Doba ide dopredu míľovými krokmi. Vo svete práce hrá zásadnú úlohu modernizácia. Tá so sebou prináša pokrok najmä v digitálnych technológiách či robotizácii, zároveň však aj v požiadavkách na to, aký by mal byť úspešný pracovník.

Existujú kompetencie, ktoré pretrvávajú desaťročia a potrebovali ich ešte naši rodičia či prarodičia. Takými sú napríklad tímová práca, odolnosť voči záťaži… Charakter dnešného pracovného prostredia však do popredia pretlačil mnohé (nie len technické) dispozície a schopnosti, bez ktorých by bolo náročné fungovať a držať krok s trendmi. 

Ktoré to sú? Portál linkedin.com na základe svojich dát určil najcennejšie a zároveň najťažšie nájditeľné kompetencie spomedzi takmer 50 000 možností (áno, naozaj ich existuje také enormné množstvo 🙂 ). Nakoľko je náš občasník ladený skôr na témy súvisiace s medziľudským aspektom sveta práce, rozhodli sme sa Vám predstaviť zručnosti práve z tejto kategórie, známe aj pod názvom jemné zručnosti (v angličtine soft skills). 

“Jemné” zručnosti

Pre veľa ľudí na prvý pohľad menej dôležité, v skutočnosti však často cennejšie ako “tvrdé”, technické schopnosti (aspoň podľa nás a 57% seniorných manažérov 🙂 ).  Špecialista či expert úplne neschopný riešiť konflikty môže vo firme napáchať viac škody ako úžitku bez ohľadu na to, akú úroveň expertnosti má… 

Ktoré soft skills sú teda najhľadanejšie v roku 2019?

Kreativita

 Aj keď roboti a iné technologické zariadenia dokážu v celku zdarne optimalizovať staré nápady, práve kreatívni a inovatívni zamestnanci prinášajúci nové a exkluzívne riešenia sú kľúčom k tomu, ako byť minimálne o krok pred konkurenciou.

Schopnosť presviedčať

Inovácia v podobe príchodu na trh s novým produktom, platformou či konceptom je len jednou zložkou úspechu. Druhou, často rozhodujúcou je schopnosť presvedčiť cieľovú skupinu, že práve Váš produkt či služba je ten najlepší a oplatí sa kúpiť. A na to potrebujete zamestnancov so schopnosťou rozoznať čo na koho platí a ako vplývať na zákazníka konštruktívnym spôsobom zameraným na to, aby si vybral Vás. Nie všetci reagujú na výhradne racionálne argumenty, takže túto schopnosť umelá inteligencia tak rýchlo nenahradí 🙂 .

Spolupráca

Áno, spomínate si dobre, schopnosť spolupracovať sme spomínali ako príklad kompetencie, ktorá “odoláva zubu času”. Jej charakter sa však za posledné obdobie mierne zmenil. Spolupráca už nie je iba o tom konštruktívne a efektívne pracovať s ľuďmi, s ktorými sedíte v jednej kancelárii. Najmä korporátne pracovné prostredie prispelo k vzniku nového odvetvia tejto kompetencie: byť schopný spolupracovať aj na diaľku s osobou sídliacou v úplne inej krajine, často výlučne prostredníctvom digitálnych prostriedkov, bez osobného kontaktu… 

V dnešnom svete plnom prepojení je tak veľmi náročné uspieť s výrazne individualistickým prístupom k veciam. A ani klasická postupnosť formovania tímov forming – storming – norming – performing už nemusí byť vždy využiteľná, môžete byť požiadaní o bleskurýchlu dvojhodinovú spoluprácu na riešení problému s kolegyňou z Bangalúru a kolegom zo Sacramenta ktorých ste osobne nikdy nestretli a po zvládnutí úlohy o nich už viac nebudete počuť…

Prispôsobivosť

Prispôsobivosť v kontexte dnešnej dynamickej doby hovorí zrejme sama za seba. Kto nedokáže naskočiť na vlak s novými trendmi a úspešne sa akomodovať na každú zmenu či novinku, neuspeje. Riešenie použité včera totižto nemusí platiť na zajtrajší problém…

Time management

Aj v dynamickom a často nepredpovedateľnom pracovnom dni je potrebné byť schopný si vytvoriť ako taký časový rozvrh, inak hrozí zbláznenie sa. Ako podotkol samotný portál linkedin.com, kvalitné naučenie a osvojenie schopnosti efektívne narábať s časom Vám bude slúžiť až do konca Vašej kariéry.

People management

Manažovať treba vedieť nielen svoj čas, ale aj ľudí. Pozícia známa pod mnohými menami (manažér, nadriadený, riaditeľ, líder…), však taktiež zmenila charakter. Vedenie ľudí už dávno nie je len o zadeľovaní úloh či “riadení” za účelom dosiahnutia cieľa (a už vôbec nie o výhradnom rozkazovaní a kontrole, ako si ju mnohí stále naivne predstavujú), ale aj o schopnosti rozpoznať potenciál, povzbudiť pri neúspechu či v horší deň, viesť a mnohých iných veciach, ktoré definujú úspešný people management.  

Z  našej praxe potvrdzujeme, že spomenuté kompetencie sú naozaj dôležitou, pri niektorých pozíciách zásadnou alebo dokonca až nevyhnutnou súčasťou profilu úspešného kandidáta. Do budúcna bude zaujímavé sledovať, ako sa potreba každej z nich bude vyvíjať, prípadne či pribudnú iné “must have” dispozície, ktoré momentálne buď nepovažujeme za také dôležité, alebo ich jednoducho ešte nepoznáme. Vzhľadom na už niekoľkokrát spomínaný rýchly pokrok sa však domnievame, že k objaveniu sa nových (aj soft) skills príde a my Vám ich radi znovu odprezentujeme v niektorom z budúcich Dobrých výberov 🙂 …